- Chất lượng NNL của BIDV Từ Liêm ngày càng được nâng cao: Hiện tại
Chi nhánh có đội ngũ cán bộ đang ngày càng được trẻ hóa với đầy nhiệt huyết, tinh thần học hỏi cao và ốn định. Đội ngũ cán bộ chủ chốt trẻ hóa mang lại đối mới trong hoạt động của chi nhánh. NNL về cơ bản đã đáp úng được về trình độ chuyên môn, trong đó hầu hết các cán bộ • •của chi nhánh đều đạt trình độ đại học • • • và trên đại học.• •
Chat lượng NNL tương đôi đông đêu, các cán bộ hâu hêt đêu có kỹ năng vê tin học và sử dụng ngoại ngữ ở mức độ cơ bản; kỹ năng giao tiếp và quản lý ngày càng
được hoàn thiện.
- Hệ thống văn bản nội bộ về tổ chức và nhân sự được xây dựng mới, rà soát, hoàn thiện trong tất cả các khâu từ tuyển dụng tới quy hoạch, bố nhiệm, luân
chuyến, chuyển đổi vị trí công tác, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá, tạo động lực, đào
tạo và phát triển cán bộ... mang lại hiệu quả tích cực trong việc thu hút, quản lý, sử
dụng người lao động, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có của toàn hệ thống BIDV trong đó có chi nhánh BIDV Từ Liêm.
- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BIDV được quy trình
hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống, nêu đầy đủ các hình
thức đào tạo, đối tượng được tham gia đào tạo. Công tác đạo tạo phát triển NNL ở
BIDV Từ Liêm đã được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng
nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề
nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông
tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triền khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ nguồn nhân lực có đủ các tố chất cần thiết đi
vào hội nhập.
- về công tác đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động: BIDV là một ngân
hàng rất quan tâm và trọng dụng nhân lực, điều này thể hiện trên nhiều phương
diện, cụ thể như: Chế độ lương, thưởng và phúc lợi tốt, khá cạnh tranh. B1DV và chi
nhánh BIDV Từ Liêm luôn nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; môi trường làm việc thân thiện và hiện đại; chi
nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng;
BIDV Từ Liêm cũng áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác.
3.4.2. Những hạn chê
- về đào tạo và phát triển NNL: mặc dù ở BIDV các hoạt động đào tạo NNL đều được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một chuồi các hoạt động có
kế hoạch♦ nhằm đào tạo và• phát triểnJL một• cá nhân theo một lộ • • trình cụ• thể. Các loại hình•
đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hồ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triền nghề nghiệp.
Mặt khác, Chương trình đào tạo còn dập khuôn, mang tính chung chung.
Phương pháp đào tạo chưa phong phú. Chất lượng đào tạo chưa đồng đều do trình độ• •cán bộ tham gia đào tạo• chưa cao. Tinh thần tự học• • của cán bộ • chưa cao.
- Chất lượng NNL của B1DV Từ Liêm mặc dù đã được cải thiện nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập và phát triển của CMCN 4.0 do sự hạn chế về trình độ ngoại ngữ và tin học khi áp dụng phát triển ngân hàng số.
Đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nhưng còn hạn chế trong một số kỹ năng như: khả năng điều hành, phân tích và xử lý các vấn đề thực tế; khả năng tư
vấn chuyên môn, tham mưu cho lãnh đạo... Một số cán bộ trẻ còn thiếu kinh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nghiệm, bị động trong xử lý công việc.
- Hệ thống BIDV và chi nhánh Từ Liêm chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân lực tổng thể, bài bản, nhất quán, dẫn đến thiếu một lộ trình/kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Cũng chính vì vậy, các chương trình đào tạo, phát triển nhân
lực còn rời rạc, chưa có sự liên kết và tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa
có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn.
- Chính sách đãi ngộ tuy tốt nhưng vẫn chưa đủ sức thu hút, khuyến khích các
người lao động phấn đấu hết mình trong việc nghiên cứu và nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cũng như trình độ ngoại ngữ và tin học.
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
- BIDV Từ Liêm là chi nhánh mới thành lập được 5 năm nên còn gặp nhiều khó khăn, các mặt công tác khó tránh khỏi những sự thiếu đồng bộ. BIDV Từ Liêm đã quan
tâm đâu tư cho chi phí đào tạo qua các năm nhưng vì sô lượng cán bộ ngày càng tăng mà mức kinh phí không biến động nhiều nên chi phí bình quân cho một lao động vẫn còn thấp và có phần giảm so với các năm. Điều này, dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng
và hiệu quả của đào tạo và nâng cao chất lượng NNL của Chi nhánh.
- Giữa các phòng ban chưa tạo được phong trào phát huy sáng kiến cải tiến đế nâng cao năng suất, chất lượng công việc. Ngân hàng còn chưa xây dựng được chiến lược rõ ràng về phát triền NNL. Quy trình và nội dung tuyển dụng cán bộ theo quy
định chung của cả hê thống BIDV chưa chú trọng đến đặc điểm riêng của chi nhánh,
dẫn đến tuyển dụng một số đối tượng chưa thực sự phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Phần mềm quản trị nhân sự và các phàn mềm vệ tinh (quản lý đào tạo, tính lương...) còn rời rạc, chưa tích hợp để có một phần mềm quản trị nhân sự tổng thể,
hiện đại.• •
- về công tác tạo động lực cho người lao động: Mặc dù lãnh đạo chi nhánh
BIDV Từ Liêm đã nắm bắt và thực hiện nhiều giải pháp về tạo động lực làm việc
cho nhân lực chi nhánh như các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, tạo mồi
trường làm việc năng động và hiện đại. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như:
+ Thời gian áp dụng quy chế trả lương hiện tại đã 7 năm, cần cập nhật để đảm bảo thông lệ, cạnh tranh trên thị trường.
+ Hệ thống bản lương hiện nay tương đối cồng kềnh, một số vị trí chưa có
cấp lương phù hợp, hiện phát sinh vị trí mới.
+ Tiền thưởng theo kết quả và hiệu quả công việc có tính áp lực/ động lực
còn thấp, chưa thực sự tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao năng
suất lao động.
- Chưa có cơ chế, chính sách đãi ngộ cụ thể dành riêng cho việc thu hút, lưu giữ nguồn nhân lực chất lượng cao đến làm việc và gắn bó lâu dài với BIDV.
Để có những bước tiến mới trong công tác quản trị và phát triển NNL, việc
xây dựng chiến lược quản trị nhân lực, trong đó trọng tâm vào việc xác định và đào
tạo, phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao là cần thiết và cấp bách đối với hệ thống BIDV và BIDV Từ Liêm trong bối cảnh phát triển mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KÉT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương này tác giả đà giới thiệu khái quát vê BIDV chi nhánh Từ Liêm, từ quá trình hình thành và phát triển đến cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, các lĩnh vực hoạt động kinh doanh và một số kết quả kinh doanh chủ yếu.
Trọng tâm của chương là phân tích thực trạng phát triển NNL tại BIDV chi
nhánh Từ Liêm qua các tiêu chí về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực của Chi
nhánh. Tác giả cũng đã phân tích rõ cách thức thực hiện phát triển NNL của Chi
nhánh. Đồng thời chỉ ra các ưu điếm, hạn chế cùng các nguyên nhân của hạn chế. Đây là cơ sở quan trong đế đề xuất những giải pháp phát triển NNL cùa BIDV chi
nhánh Từ Liêm trong giai đoạn tới.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIÉN NGUÒN NHÂN LỤC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU Tư VÀ PHÁT TRIÈN VIỆT NAM -
CHI NHÁNH TỪ LIÊM
4.1. Định hưóng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Từ Liêm
4.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngãn hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Hiện nay Việt Nam có quan hệ ngoại giao, thương mại với hầu hết các quốc
gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, tham gia vào phần lớn các Hiệp định thương mại
tự do (FTA) có quy mô lớn trên thế giới, sự hiện diện của CMCN 4.0 sè là cơ hội cho không chỉ các tổ chức tài chính - ngân hàng lớn mà toàn hệ thống có thể vươn ra khỏi lãnh thổ, mở rộng phạm vi hoạt động và tạo dựng thương hiệu quốc tế trong
điều kiện sân chơi kinh doanh binh đẳng mang tính toàn cầu, có tính chuyên nghiệp
cao. Điều này sẽ mở ra cơ hội lớn cho khu vực tài chính - ngân hàng bắt kịp trình độ thế giới, mở rộng thị trường, đóng góp cho tăng trưởng kinh tế Việt Nam.
Trong bối cảnh phát triển hiện nay, B1DV đã xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020-2025, định hướng đến năm 2030, trong đó mục tiêu chiến
lược trong giai đoạn tới là “hướng tới sự phát triển bền vững” với các trọng tâm un tiên như sau:
1. Năng lực tài chính lành mạnh đáp ứng các yếu cầu an toàn hoạt động theo
quy định và thông lệ tốt, làm nền tảng tăng trưởng quy mô hoạt động, gia tăng thị
phần và duy trỉ vị thế đứng đầu trên thị trường ngân hàng.
2. Hiệu quả hoạt động bền vững trên cơ sở nâng cao chất lượng tài sản, cơ
cấu lại nguồn thu và nâng dần tỷ trọng thu nhập phi tín dụng.
3. Cơ cấu nền khách hàng chuyển dịch tích cực, trở thành ngân hàng đứng đầu Việt Nam về thị phần trong phân khúc khách hàng bán lẻ và SME.
4. Quản trị điều hành minh bạch, hiệu quả theo thông lệ, phấn đấu niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài.
5. Là ngân hàng đi đâu vê công nghệ thông tin và ứng dụng ngân hàng sô tại Việt Nam, hỗ trợ tích cực cho phát triền hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành, thích ứng được với sự thay đổi của thời đại.
6. Đội ngũ nhân sự chất lượng cao đảm bảo yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng trong xu thế hội nhập và CMCN 4.0; Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, học hỏi, sáng tạo.
Đe thực • • • • 2 • • • • hiện các mục tiêu chiến lược trên, BIDV đề ra mục tiêu nhiệm vụ cụ
thể trên toàn hệ thống như:
- Giữ vững vị thế là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nam. Hoàn hiện mô hình tố chức chuyên nghiệp, hiệu quả, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và hướng đến đa dạng hóa sản phấm dịch vụ và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Xác định công nghệ và ngân hàng số là một trong 3 trụ cột chính của B1DV.
- Đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng 20% trong đó tín dụng bán lẻ tăng trưởng trên 35%; tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 3%, phấn đấu dưới 2%; huy động vốn tăng trưởng 21 - 22%; thu dịch vụ ròng tăng trưởng 20%. Thực hiện quản lý tài chính
hiệu quả, phân phối thu nhập một cách công khai, minh bạch để tạo động lực và áp
lực trong hoạt động, đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch lợi nhuận được giao.
- Phát triển NNL chất lượng cao. Chú trọng phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
- Đấy mạnh hoạt động đào tạo, tạo môi trường học tập chuyên nghiệp và tạo động lực phát triển, gắn bó lâu dài đối với cán bộ BIDV. Phấn đấu trong tương lai
trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng quốc tế hiện đại có trình độ, có sức cạnh
tranh cao trong khu vực châu Á và trên thế giới; phấn đấu nằm trong Top 20 Ngân
hàng lớn nhất Đông Nam Á, Top 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương
và Top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới.
4.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngãn hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tù'Liêm
- Phát triển, thu hút và duy trì NNL chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, đưa BIDV Từ Liêm trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trên địa bàn.
- Phát triên NNL vê mặt sô lượng đi đôi với chât lượng nhân lực, đảm bảo tính
bền vững và tính kế thừa tống thể, phù hợp với mục tiêu, chiến lược của chi nhánh
trong thời gian tới. Chú trọng quan tâm phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao,
có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp, có thâm niên gắn bó lâu dài với chi nhánh.
- Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức về chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng
ban, bộ phận. Nghiên cứu để thiết lập và triển khai các nền tảng phát triển nhân sự mới theo định hướng phát triển của ngân hàng trong môi trường thực hiện ngân
hàng số.
- Nâng cao khả năng sử dụng ngoại ngữ mục tiêu đến năm 2025, 100% cán bộ lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ đạt trình độ c tiếng Anh và các cán bộ ở bộ phận giao dịch khách hàng biết giao tiếp bằng tiếng Anh. Đây là điều mang tính bắt buộc
bởi trong điều kiện HNKTQT hiện nay, ngoại ngữ là công cụ giao tiếp của tất cả
các đối tác tham gia thị trường.
- 100% các cán bộ sử dụng thành thạo các chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng; 100% cán bộ có kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, làm việc theo nhóm... được cập nhật đầy đủ kiến thức nghiệp vụ ngân hàng.
- Phấn đấu đến năm 2025, tỷ lệ cán bộ có trinh độ sau đại học tăng từ 4,7% lên
10%; cán bộ có trình độ đại học tăng từ 71% lên hơn 80%.
- Đối với các cán bộ lãnh đạo các cấp, phải có kiến thức và kỹ năng về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu của từng
cấp lãnh đạo.
- Quan tâm đời sống vật chất, tinh thần, tạo động lực cho các cán bộ phát huy
hết năng lực trong công việc. Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và hiểu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
biết lẫn nhau.
4.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Từ Liêm triển Việt Nam- Chi nhánh Từ Liêm
4.2.1. Xây dụng chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh của chi nhánh ngân hàng
Chiến lược và kế hoạch phát triển NNL được xây dựng dựa trên cở sở mục
tiêu và định hướng phát triển kinh doanh của chi nhánh. Mục tiêu của chiến lược
phát triên NNL là tạo nguôn NNL và nâng cao chât lượng NNL cho thời kỳ mới, đê hình thành đội ngũ nhân lực có chất lượng cao về chuyên môn, nghiệp vụ và ý thức đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của hoạt động ngân hàng hiện đại trong thời
kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Chi nhánh BIDV Từ Liêm cần phân bồ nhân lực hợp lý cho các phòng ban, các phòng giao dịch đế đạt được hiệu quả tối đa khi sử dụng
nhân lực. Chi nhánh đưa ra các tiêu chí gợi ý đế các phòng ban, phòng giao dịch