4.2.1. Xây dụng chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh của chi nhánh ngân hàng
Chiến lược và kế hoạch phát triển NNL được xây dựng dựa trên cở sở mục
tiêu và định hướng phát triển kinh doanh của chi nhánh. Mục tiêu của chiến lược
phát triên NNL là tạo nguôn NNL và nâng cao chât lượng NNL cho thời kỳ mới, đê hình thành đội ngũ nhân lực có chất lượng cao về chuyên môn, nghiệp vụ và ý thức đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của hoạt động ngân hàng hiện đại trong thời
kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Chi nhánh BIDV Từ Liêm cần phân bồ nhân lực hợp lý cho các phòng ban, các phòng giao dịch đế đạt được hiệu quả tối đa khi sử dụng
nhân lực. Chi nhánh đưa ra các tiêu chí gợi ý đế các phòng ban, phòng giao dịch
xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết. Nội dung kế hoạch của các phòng ban, phòng
giao dịch phải chỉ ra rõ các chỉ tiêu như: tồng số lao động chia theo trình độ, chuyên ngành đào tạo, độ tuổi; số lao động cần bổ sung cho phòng phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể, cần đào tạo thêm chuyên ngành nào, số người cần cử đi đào tạo. Tập hợp từ các kế hoạch đó, chi nhánh xây dựng một kế hoạch chiến lược tổng thể để có
chiến lược đào tạo và phát triển NNL một cách hợp lý.
Sau khi đã hoạch định các chiến lược và kế hoạch phát triển NNL, cần được phố biến rộng rãi trong toàn chi nhánh như hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm
để các cán bộ đều hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định
hướng trong công tác của cá nhân. Việc tuyên truyền giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến lược và kế hoạch phát triển NNL trong chi nhánh. Việc xây dựng chiến
lược và kế hoạch đôi khi cần tham khảo thêm ý kiến của các cán bộ nhân viên, bởi
đây là nguồn thông tin thực tế quý báu để các nhà nghiên cứu xây dựng chiến lược
điều chinh hợp lý nếu cần. Mặt khác, phát huy được trí tuệ tập thế giúp tìm kiếm được những tư duy, ý tưởng hay giải pháp mới. Các cán bộ nhân viên sè có xu
hướng cam kết mạnh mẽ hơn trong thực hiện các lộ trình phát triển mà chính họ đã góp phần hoạch định được đề ra. Đây còn là cơ hội tạo ra nếp sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần phát triển văn hóa thảo luận và chia sẻ tại Chi nhánh
BIDV Từ Liêm.
4.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
Chi nhánh BIDV Từ Liêm mới được thành lập và đang trên đà phát triến, nên hàng năm số lượng cán bộ mới tăng lên rồ rệt. Như đã phân tích ở phần thực trạng,
nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển NNL của BĨDV Từ Liêm khá hạn hẹp
trong khi sô lượng cán bộ ngày càng tăng. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL. Chi nhánh cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo, từ đó trình lên Giám đốc đề
nghị tăng Ọuỹ đào tạo phù hợp với số lượng cán bộ như hiện nay.
Số lượng đội ngũ cán bộ như hiện nay đã đáp ứng được sự phát triển của ngân hàng nhưng chất lượng NNL vẫn còn thấp. Vì vậy để nâng cao chất lượng NNL, cần thực hiện một số giài pháp sau:
Thứ nhất, Chi nhánh BIDV Từ Liêm cần khuyến khích các cán bộ nâng cao trình độ theo hình thức tự học, tự nghiên cứu. Đảm bảo khuyến khích tự học nhưng phải đảm bảo, minh bạch nhằm phát huy hiệu quả cao nhất của chương trình. Bộ phận phụ trách nhân sự cần hướng dẫn và hỗ trợ để giúp các cán bộ có thể tự đánh giá được ưu nhược điểm của bản thân, từ đó có định hướng phát triển đúng đắn. Chi nhánh cần xây dựng tiêu chuẩn chất lượng đối với từng vị trí cán bộ ngân hàng trong chi nhánh gắn với bản mô tả trách nhiệm công việc để họ tự đánh giá được sự đáp ứng và quá trình phát triển của mình. Đe tự học có hiệu quả thì nghiên cứu và đọc thêm nhiều tài liệu,
sách báo có liên quan đến kiến thức nghiệp vụ tài chính ngân hàng nên được khuyến khích. Bằng việc hàng năm, có thể trích một phần kinh phí để mua nhừng tài liệu, cuốn
sách về nghiệp vụ ngân hàng cho các cán bộ tự đọc và nghiên cứu. Khi xây dụng được
thói quen đọc sách, NNL sẽ được nâng cao từng ngày.
Thứ hai, chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý, kỹ năng tư duy, suy nghĩ sáng tạo, đột phá, khả năng giải quyết vấn đề trong tình huống vượt ngoài phạm vi của quy định và tiền lệ đã có cho cán bộ quản lý, tạo tiền đề cho việc
triền khai các kế hoạch cải cách. Đa dạng hóa nội dung đào tạo các kỹ năng làm việc như nghệ thuật giao tiếp, thương lượng, đàm phán với khách hàng... cho đội
ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các Phòng Giao dịch.
Thứ ba, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với đội ngũ cán bộ có (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tính chất công việc tiếp xúc với nhiều khách hàng, cần quan tâm thích đáng tới việc
đào tạo ngoại ngữ như tiếng Anh vi tương lai còn mở rộng giao dịch với nhiều
khách nước ngoài vì do tính chất đặc thù của BIDV Từ Liêm đóng tại địa bàn có nhiều khu công nghiệp có vốn đầu tư 100% nước ngoài. Học ngoại ngừ theo phương pháp hiện đại như hiện nay, ngân hàng có thế hồ trợ các cán bộ một phần
chi phí đê đăng kí đào tạo ngoại ngữ theo phương thức giáo dục trực tuyên, đây là
phương pháp học tiết kiệm chi phí đi lại, thời gian học, có thể linh động cho các cán
bộ trong việc lựa chọn những khóa học, chủ động trong việc điều chỉnh thời gian
học và được học theo đúng trình độ ngoại ngữ của mình. Hoặc tổ chức các câu lạc
bộ tiếng Anh ngay tại ngân hàng, có thể coi là môi trường đề các cán bộ giao lưu, thư giãn sau mỗi giờ làm việc và có cơ hội thể hiện trình độ ngoại ngữ của mình, trao đổi chuyên môn nghiệp vụ, tạo nên phong trào học ngoại ngữ trong tổ chức.
Đối với trình độ tin học còn yếu như hiện nay, chi nhánh cần thường xuyên mở thêm các lóp đào tạo, tập huấn về tin học văn phòng như hướng dẫn kỹ thuật
trình bày văn bản bằng bộ phần mềm Microsoft Office nâng cao, hướng dẫn kỹ năng sử dụng đề đảm bảo an toàn, thông tin trên máy tính và kỹ năng sử dụng các
phần mềm đang được triển khai.
Đặc• biệt• chi nhánh cần có kế hoạch• cụ • thể về đào tạo kỹ• J năng tin học để • thực• hiện• ngân hàng số cho toàn thể lãnh đạo và nhân viên trong chi nhánh. Đồng thời khuyến
khích các cán bộ nhân viên tự đào tạo để nâng cao trình độ tin học nhằm đáp úng được nhừng đòi hởi của ngành ngân hàng trong giai đoạn chuyển đổi sang mô hình kinh
doanh mới, tích họp công nghệ trong các hoạt động và số hóa các quy trình nghiệp vụ để tiến hành kinh doanh, cung úng sản phẩm, dịch vụ dễ dàng trên nền tảng số, khai thác dữ liệu hiệu quả và gia tăng trải nghiệm và gắn kết khách hàng.
Thứ tư, coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ mới được tuyển dụng là bắt buộc,
là văn hóa của chi nhánh. Vì chất lượng cử nhân ngành tài chính ngân hàng ở nước ta chưa được cải thiện, vẫn còn học trên lý thuyết mà “hồng” các kỹ năng và kiến
thức tài chính, ngân hàng. Ngoài việc hàng năm cử các cán bộ đi đào tạo theo khóa học tại Trường Đào tạo cán bộ BIDV, cần mở thêm các lóp đào tạo ngay tại chi nhánh, có thể mời giáo viên giảng dạy hoặc để những chuyên gia về một số lĩnh vực
lĩnh vực chuyên sâu như chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, thanh
toán quốc tế....Hay có thể cử cán bộ đi đào tạo, giao lưu tại các các ngân hàng ở một số nước có nền kinh tế phát triền. Qua học hỏi, cán bộ sể tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm để có thể ứng dụng vào thực tiễn tại ngân hàng mình.
Trong bối cảnh phát triển CMCN 4.0 hiện nay, công nghệ hiện đại đã tác động đáng kể đến chức năng cũng như hoạt động cùa ngân hàng truyền thống. Để đáp ứng
được với nhũng sự thay đôi này, các chuyên gia ngân hàng không chi sở hữu kỹ năng kỹ thuật mà hơn thể nữa là nhũng yêu cầu am hiểu về công nghệ và kỹ năng mềm. Kỹ
năng mềm sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng khi máy móc đảm nhận các công việc
của con người. Có thể tham khảo tài liệu của Học viện Tài chính Ngân hàng Singapore (IBF) để đào tạo kỹ năng cho nhân lực ngân hàng. Theo IBF có 6 kỹ năng cần thiết đối
với nhân lực ngân hàng trong bối cảnh ngân hàng số gồm:
- Kỹ năng nhận thức về công nghệ', với việc áp dụng công nghệ mới trong
ngân hàng, điều quan trọng là nhân viên phải hiểu được các khía cạnh chính về công nghệ và cách thức áp dụng. Đồng thời, nhân viên ngân hàng cũng phải nắm
được sự thay đối của công nghệ trong ngắn hạn và dài hạn.
Truyên thông tương ĩai --S r Kỹ năng Ihiếl kế lấy khách hàng làm trung lâm r w T Kỳ năng ra qúyét đinh dựa trên dữ liệu L ■ ■ J Kỹ năng nghề nghiệp /T ■ . ■ Hiểu biết về công nghệ k À Tư duy nhanh nhẹn và kỳ năng thích ứng / Kỳ năng quàn lý rủi ro
- Tư duy nhanh nhẹn và kỹ năng thích ứng', đây là chìa khóa giúp các ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh trong thời đại công nghệ số. Mục tiêu cốt lõi của
ngân hàng là đạt được sự linh hoạt của tô chức, điêu này kích thích sự đôi mới và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
khả năng thích ứng đế đáp ứng nhu cầu của hệ sinh thái. Có nghiên cứu chứng minh
rằng, một ngân hàng bán lẻ có thể mất 35% thị phần vào năm 2020 nếu không có tư
duy nhanh nhẹn và kỹ năng thích ứng.
- Kỹ năng quản lý rủi ro: trong thời kỳ số hóa các dịch vụ ngân hàng, các loại rủi ro mới là vô cùng phong phú. Các rủi ro liên quan đến gian lận nhận dạng tổng hợp, an ninh mạng, tuân thủ quy định có khả năng đe dọa sự kiểm soát của
ngân hàng đối với trải nghiệm của khách hàng. Tiềm năng rủi ro không gian mạng
gia tăng với sự kết nối và sử dụng công nghệ mới trong hệ sinh thái ngân hàng. Do đó, điều quan trọng là ngân hàng phải hiểu và quản lý được các loại rủi ro này.
- Kỹ năng ra quyết định dựa trên dữ liệu: trong môi trường kỹ thuật số, phân tích dữ liệu là một yếu tố quyết định cho các tổ chức tài chính cung cấp các dịch vụ
mục tiêu và xây dựng mối quan hệ khách hàng bền chặt hơn. Đe làm được điều này, đòi hởi phải có kỹ nàng áp dụng và kết hợp phân tích dữ liệu vào việc ra quyết định.
- Kỹ năng thiết kế sán phâm lấy khách hàng làm trung tâm: công nghệ số tập trung vào khách hàng, cung cấp trải nghiệm khách hàng liền mạch thông qua các
kênh khác nhau. Cách tiếp cận này đòi hỏi nhân lực ngân hàng phải thiết kế sản
phẩm, dịch vụ từ góc độ của khách hàng, kết hợp khách hàng trong quá trình thiết kế để góp phần mang lại sản phẩm, dịch vụ với nhiều giá trị hơn cho khách hàng.
4.2.3, Giải pháp về tạo động lực phát triển nguồn nhân lực
4.2.3.1. Hoàn thiện về chế độ tiền lương, thưởng
Tiền lương là một trong những động lực quan trọng nhất để người lao động gắn bó và phát huy hết khả năng của mình vào công việc. Các ngân hàng đều có các chế độ lương thưởng cạnh tranh nhau để thu hút NNL. Vì vậy, ngoài cách tính
lương như hiện nay cúa BIDV Từ Liêm, chi nhánh có thề xây dựng thêm hệ số
lương theo vị trí tùy theo tính chất phức tạp của từng công việc. Ví dụ, các vị trí như
cán bộ tín dụng, nhân viên kế toán, giao dịch viên là các vị trí công việc chịu nhiều
sức ép, rủi ro và đòi hỏi trách nhiệm cao trong công việc nên cần có hệ số khuyến
khích các cán bộ để hoàn thành công việc tốt hơn.
Hiện nay mức lương của lao động làm việc trong BIDV nói chung và chi
nhánh Từ Liêm nói riêng đang ở mức tương đối khá so với mặt bàng chung. Tuy nhiên để mức lương vừa đảm bảo tính công bằng, hợp lý và cạnh tranh, vừa thu hút và giữ chân được nhân tài đòi hỏi hệ thống BIDV cần có những nghiên cứu cụ thể
phù hợp với yêu cầu phát triển mới. BIDV nên xem xét lại một số yếu tố như : Mặt
bằng lương chung của xã hội trong ngành và khu vực; quy định của pháp luật; chính sách phát triển nhân lực của Ngân hàng,., trên cơ sở đó BIDV có thể điều chỉnh mức lương, thưởng trợ cấp tăng lên một mức hợp lý nào đó để tăng tính cạnh tranh, khả năng giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say làm việc khi được trả công xúng đáng và thu hút nhân tài .
4.2.3.2. Hoàn thiện về chế độ khen thưởng và đãi ngộ
Khen thưởng là một trong những động lực quan trọng khích lệ người lao động
trong công việc, vì vậy công tác xét thưởng phải được thực hiện tốt đế khen thưởng
đúng người, đúng thời điểm một cách hiệu quả. Đe nâng cao động lực cho cán bộ
ngân hàng chi nhánh BIDV Từ Liêm cần tiến hành một số giải pháp sau:
- Xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp, kịp thời: Người lao động được đánh giá đúng mức và được trân trọng những gì họ đóng góp họ sẽ cống hiến không
ngừng cho doanh nghiệp. Khen thưởng và công nhận thành tích cho các cá nhân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
làm việc xuất sắc không chỉ mang tính động viên, đánh giá cá nhân về vật chất lẫn
tinh thần mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo, tạo nên hiệu ứng làm việc có hiệu quả. BIDV Từ Liêm cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở đế đảm bảo sự công
bằng giữa các ca nhân trong chi nhánh. Tránh tâm lý chán nản, mất động lực của
các cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỉ lại, làm việc cầm chừng cảu các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.
Việc xác định thưởng một năm theo tháng lương có thể dựa vào kết quả đánh giá trong năm của nhân viên đó ví dụ như:
Bảng 4.1. Tỉ lệ % tháng lương được hưởng theo kêt quả đánh giá năm
7
Kêt quả đánh giá trong năm Tỉ lệ % tháng lương
r r
Đat • mức xuât săc 200%
Hoàn thành tốt 150%
Đáp ứng yêu câu 100%
y r
Dưới mức yêu câu ở một sô lĩnh vực 50%
Dưới xa mức yêu câu 0%
\ \ r
(Nguôn: Đê xuăt của Phòng Quản lỵ nội bộ - BIDV Từ Liêm)
Với cán bộ nhân viên có kết quả đánh giá trong năm là dưới xa mức yêu cầu thỉ trong năm đó nhân viên sẽ bị cắt thưởng của năm. Có như vậy, mới tạo động lực
thúc đẩy người lao động hăng hái thi đua hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra cần thay
đổi cơ chế thưởng doanh số nhàm tạo động lực cho cán bộ nâng cao NSLĐ.
- Đa dạng các hình thứ tiền thưởng: Ngoài việc thưởng tiền mặt, ngân hàng có thể chú trọng đến việc thưởng quyền được mua cổ phiếu của ngân hàng với giá un đãi cho cán bộ. Việc thưởng cổ phiếu làm tăng vốn cổ phần cho ngân hàng, tạo động lực cho các cán bộ được đóng góp cổ phần cùa mình vào sự phát triển chung của ngân hàng, số lượng cổ phiếu được chia tùy thuộc vào vị trí công việc, thành