4.2.3.1. Hoàn thiện về chế độ tiền lương, thưởng
Tiền lương là một trong những động lực quan trọng nhất để người lao động gắn bó và phát huy hết khả năng của mình vào công việc. Các ngân hàng đều có các chế độ lương thưởng cạnh tranh nhau để thu hút NNL. Vì vậy, ngoài cách tính
lương như hiện nay cúa BIDV Từ Liêm, chi nhánh có thề xây dựng thêm hệ số
lương theo vị trí tùy theo tính chất phức tạp của từng công việc. Ví dụ, các vị trí như
cán bộ tín dụng, nhân viên kế toán, giao dịch viên là các vị trí công việc chịu nhiều
sức ép, rủi ro và đòi hỏi trách nhiệm cao trong công việc nên cần có hệ số khuyến
khích các cán bộ để hoàn thành công việc tốt hơn.
Hiện nay mức lương của lao động làm việc trong BIDV nói chung và chi
nhánh Từ Liêm nói riêng đang ở mức tương đối khá so với mặt bàng chung. Tuy nhiên để mức lương vừa đảm bảo tính công bằng, hợp lý và cạnh tranh, vừa thu hút và giữ chân được nhân tài đòi hỏi hệ thống BIDV cần có những nghiên cứu cụ thể
phù hợp với yêu cầu phát triển mới. BIDV nên xem xét lại một số yếu tố như : Mặt
bằng lương chung của xã hội trong ngành và khu vực; quy định của pháp luật; chính sách phát triển nhân lực của Ngân hàng,., trên cơ sở đó BIDV có thể điều chỉnh mức lương, thưởng trợ cấp tăng lên một mức hợp lý nào đó để tăng tính cạnh tranh, khả năng giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say làm việc khi được trả công xúng đáng và thu hút nhân tài .
4.2.3.2. Hoàn thiện về chế độ khen thưởng và đãi ngộ
Khen thưởng là một trong những động lực quan trọng khích lệ người lao động
trong công việc, vì vậy công tác xét thưởng phải được thực hiện tốt đế khen thưởng
đúng người, đúng thời điểm một cách hiệu quả. Đe nâng cao động lực cho cán bộ
ngân hàng chi nhánh BIDV Từ Liêm cần tiến hành một số giải pháp sau:
- Xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp, kịp thời: Người lao động được đánh giá đúng mức và được trân trọng những gì họ đóng góp họ sẽ cống hiến không
ngừng cho doanh nghiệp. Khen thưởng và công nhận thành tích cho các cá nhân
làm việc xuất sắc không chỉ mang tính động viên, đánh giá cá nhân về vật chất lẫn
tinh thần mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo, tạo nên hiệu ứng làm việc có hiệu quả. BIDV Từ Liêm cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở đế đảm bảo sự công
bằng giữa các ca nhân trong chi nhánh. Tránh tâm lý chán nản, mất động lực của
các cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỉ lại, làm việc cầm chừng cảu các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.
Việc xác định thưởng một năm theo tháng lương có thể dựa vào kết quả đánh giá trong năm của nhân viên đó ví dụ như:
Bảng 4.1. Tỉ lệ % tháng lương được hưởng theo kêt quả đánh giá năm
7
Kêt quả đánh giá trong năm Tỉ lệ % tháng lương
r r
Đat • mức xuât săc 200%
Hoàn thành tốt 150%
Đáp ứng yêu câu 100%
y r (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dưới mức yêu câu ở một sô lĩnh vực 50%
Dưới xa mức yêu câu 0%
\ \ r
(Nguôn: Đê xuăt của Phòng Quản lỵ nội bộ - BIDV Từ Liêm)
Với cán bộ nhân viên có kết quả đánh giá trong năm là dưới xa mức yêu cầu thỉ trong năm đó nhân viên sẽ bị cắt thưởng của năm. Có như vậy, mới tạo động lực
thúc đẩy người lao động hăng hái thi đua hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra cần thay
đổi cơ chế thưởng doanh số nhàm tạo động lực cho cán bộ nâng cao NSLĐ.
- Đa dạng các hình thứ tiền thưởng: Ngoài việc thưởng tiền mặt, ngân hàng có thể chú trọng đến việc thưởng quyền được mua cổ phiếu của ngân hàng với giá un đãi cho cán bộ. Việc thưởng cổ phiếu làm tăng vốn cổ phần cho ngân hàng, tạo động lực cho các cán bộ được đóng góp cổ phần cùa mình vào sự phát triển chung của ngân hàng, số lượng cổ phiếu được chia tùy thuộc vào vị trí công việc, thành
tích của cá nhân đó và phải có quy định cụ thể.
Các mức khen thưởng ngoài tiền mặt, có thế gắn thêm quyền lợi của cán bộ được thưởng vào việc xét nâng lương trước hạn, được bồ nhiệm... đây là cách động viên người lao động hăng say làm việc và gắn bó với chi nhánh.
- Hoàn thiện chế độ phúc lợi cho cán bộ công nhân viên ở chi nhánh phù hợp
với mặt bằng chung của cán bộ ngân hàng. Chế độ đãi ngộ liên quan trực tiếp đến việc tạo động lực phát triển NNL. Các chế độ đãi ngộ nên cần có nhiều sự đổi mới
cả về nội dung và hình thức. Khoản phúc lợi không nên phân chia một cách cào bàng, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của công chức, cần cãn
cứ vào kết quả đánh giá công việc để phân chia phúc lợi một cách công bằng, khuyến khích mọi người phấn đấu nâng cao trinh độ về mọi mặt để được thụ hưởng
các chế độ phúc lợi thỏa đáng, cần bố sung chế độ thưởng đột xuất vào quy định
với bất kỳ sáng kiến hay đề xuất nào mới. Mức khen thưởng cần hợp lý để tạo động
lực cho cán bộ.
Tình hình nợ xâu tại chi nhánh đang có xu hướng gia tăng, vì vậy cân có quy định ràng buộc trách nhiệm của nhân viên kinh doanh vào các khoản duyệt cho vay. Tạo nên sự công bằng giữa nhân viên có thành tích kinh doanh cao nhưng tỷ lệ nợ xấu cao với các nhân viên có thành tích kinh doanh thấp hơn nhưng tỷ lệ nợ xấu ở
mức an toàn.
- Bên cạnh việc tặng cho nhân viên một kỳ nghỉ hoàn hảo, có thế chuyến sang
chuyển du lịch trong nước cho cả gia đinh nhân viên với mức ngân sách tương đương. Hay như việc mua bảo hiểm cho cá nhân cán bộ tại chi nhánh, chi nhánh có
thế tạo ra nhiều mức phúc lợi phù hợp như thực hiện bảo hiểm gia đình của nhân viên. Đồng thời cán bộ lãnh đạo cần lắng nghe, tìm hiểu những mong muốn của từng cán bộ khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và nhận thức rõ
hơn về các giá trị mà Chi nhánh mang đến cho họ.
Vì vậy, đế các chế độ đãi ngộ thật sự phát huy hiệu quả, thay vì tập trung vào
những lợi ích mà nhân viên nhận được, ngân hàng càn chú ý cách quan tâm và kết nối đến các thành viên trong chi nhánh nhiều hơn nừa.
4,2,4. Đảm bảo quy mô, cơ cấu ngành nghề phù họp bằng cách đổi mói quy trình tuyển dụng nhân lực
Phát triển nguồn NNL không những phải quan tâm đến công tác đào tạo, nâng
cao chất lượng NNL, công tác tuyển dụng NNL cũng rất quan trọng. Đây là khâu
đầu tiên của chu trình quản trị nhân sự, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tính chất quyết định đến chất lượng NNL sau này của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân
lực của B1DV Từ Liêm thời gian tới phải thực sự xuất phát từ yêu cầu của công việc, từ đòi hỏi của công tác quản lý, phát triển NNL, trên cơ sở của các hoạt động phân tích, đánh giá, dự báo về NNL hiện tại và tương lai. Chính vì vậy, công tác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tuyển dụng nhân lực cần thưc hiện dựa trên các nguyên tắc:
- Tuyển dụng theo nhu cầu phát triển chiến lược', Nhu cầu này phải được
phản ánh trong chiến lược và chính sách sử dụng nhân lực của Chi nhánh và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của Chi nhánh, chứ không chỉ dựa vào công
việc cụ thể hàng năm.
- Dân chủ và công băng, minh bạch trong tuyên dụng và trong đê bạt cân
nhắc nhân viên lên các vị tri cao hơn: Mọi người đều có quyền và có điều kiện
được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi nhân viên đều được bình đắng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh
đạo Chi nhánh cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng
đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu bao cấp, khắc phục tình trạng cảm tình, ê kíp, bè phái.
- Chọn tài năng qua thi tuyến: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với Chi nhánh. Việc tuyến dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của
tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Chi nhánh cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí. Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định.
Hội đồng phải có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực
và có quyền độc lập khi đánh giá. Trong quá trình phỏng vấn, cần chú trọng đến các
câu hỏi xoay quanh các giá trị cốt lõi của ngân hàng và chiến lược phát triến ngân
hàng, cũng như các kỹ năng của ứng viên. Dựa vào đó sắp xếp công việc phù hợp
cho ứng viên. Tích cực tuyển chọn cán bộ trẻ dưới 35 tuổi, có kỹ năng và khả năng
lãnh đạo để quy hoạch đào tạo chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ cấp cao.
- Mở rộng các phương thức tuyển dụng, ngoài cách tuyển dụng như hiện nay là thông báo rộng rãi trên truyền thông, chi nhánh có thế mở rộng nguồn tuyến dụng
như liên hệ với các trường Đại học có sinh viên Sắp ra trường có lực học loại khá
giỏi, ưu tiên đón đầu trước NNL đó. Hay như có các đợt tuyến chọn sinh viên các
trường có học lực khá vào thực tập. Sau đợt thực tập có thể tổ chức kỳ thi tuyển
chọn ứng viên nào đáp ứng yêu cầu của chi nhánh vào làm việc.
Có được NNL tài giỏi, phẩm chất tốt, hiểu được mục tiêu của ngân hàng, gắn
bó với ngân hàng là bước khởi đầu giúp chi nhánh có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Có thể nói, trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển
dụng quyết định một phần chất lượng NNL được tuyển vào nên đòi hỏi người làm
công tác tuyên dụng phải là người có tâm nhìn chiên lược, phải là người hiêu rõ việc lập kể hoạch tuyền dụng, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng
một cách linh hoạt. Vì vậy, cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn hàng năm cho người làm công tác tuyến dụng.
4.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố tạo ra một môi
trường làm việc tốt, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ gắn bó với doanh nghiệp và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp. Đây là việc quan trọng hiện nay của ban giám đốc trong
doanh nghiệp, nó liên quan tới sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, để hình ảnh
văn hóa doanh nghiệp góp phần quảng bá thương hiệu cho ngân hàng, BIDV Từ Liêm cần tạo không gian làm việc mở, tăng cường không khí cởi mở trong các cuộc
họp và hội nghị. Khuyến khích các cán bộ, nhân viên được tự do bày tở ý kiến, quan
điếm của mình dựa trên lý luận thực tiễn.
Chi nhánh BIDV Từ Liêm nhận thức được vấn đề này và đưa nội dung xây
dựng văn hóa công ty vào mục tiêu phát triển đến năm 2025 của Chi nhánh đang
hướng đến:
+ Môi trường thân thiện cởi mở chân thành, đoàn kết, giúp đỡ nhau.
+ Xây dựng thương hiệu: đội ngũ nhân viên có tri thức, năng động sáng tạo, nhiệt tình; đạo đức kinh doanh: hai bên cùng có lợi; chất lượng dịch vụ.
+ Tố chức các phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
các kỹ năng làm việc, ngoại ngữ, ...; phong trào văn hóa văn nghệ, thế thao.
+ Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau bằng việc
các nhân viên phải có các mục tiêu xác định riêng phải hoàn thành dựa trên bảng
xếp hạng hoàn thành công việc. Những cá nhân, tập thế có sáng tạo mới hoặc có các
kết quả kinh doanh vượt mục tiêu sẽ được tôn vinh xứng đàng trước tập thể để tạo động lực cho những cá nhân, tập thể khác. Việc thưởng phạt cần công khai, minh
bạch, từ đó tạo niềm tin cho tất cả các cán bộ tại BTDV Từ Liêm.
Khách hàng đến giao dịch tại BIDV Từ Liêm cảm nhận thấy phong cách phục vụ
tận tỉnh chu đáo, chuyên nghiệp. Đôi tác làm việc với chi nhánh thây được tiêp xúc với
những cán bộ có tri thức, “nói được, làm được” và giữ chữ tín; thấy đây là tố chức có
kỷ luật, tác phong làm việc chuyên nghiệp và khẩn trương. Cơ quan quản lý Nhà nước thấy Chi nhánh biết tuân thủ pháp luật, có định hướng phát triển đúng đắn.
về nhân viên, họ tự hào vì mình là thành viên của BTDV Từ Liêm, thấy vui vì được đóng góp sức mình vào sự phát triển chung của Chi nhánh và trong mỗi thành công
của Chi nhánh thấy có mình trong đó. Cùng làm cùng hưởng, cùng giữ gìn nhũng tài sản cả hữu hình và vô hình của Chi nhánh. Đề cao sự năng động, sáng tạo, luôn luôn tự hoàn
thiện, làm việc thực sự, biết quan tâm đến người khác, đến lợi ích cộng đồng và xã hội, đồng thời tôn vinh thành tích và các giá trị truyền thống.
Hòa mình vào các hoạt động tập thể, người lao động thấy gần gũi với nhau hơn, hiểu nhau hơn và thêm yêu quý, gắn bó với Chi nhánh hơn. Từ đó có thể thấy: mỗi hoạt động tập thể là những viên gạch góp phần từng ngày xây dựng nên nền văn hóa của BIDV Từ Liêm.
4.3. Một số kiến nghị
- Chỉ đạo Vụ Tồ chức cán bộ thực hiện nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn về
khung năng lực và tiêu chuẩn đánh giá năng lực (kiến thức, kỹ năng và thái độ) đối với từng nhóm cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV trong bối cảnh phát triển mới cùa ngân hàng số hiện nay. Đồng thời hoàn thiện bản mô tả yêu cầu về vị trí
làm việc đối với cán bộ ngân hàng. Đối với từng vị trí, chức danh, phải có bản mô tả công việc bao gồm các yêu cầu, tiêu chuẩn về trình độ, năng lực; về những nhiệm vụ quan trọng; về khối lượng, sản phấm công việc; về quy trình xử lý công tác,
trách nhiệm báo cáo giải trình;... cần xây dựng được các tiêu chí giúp định lượng được tiến độ, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, so sánh được kết quả công tác giữa các (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vị trí, cho thấy được khả năng sáng tạo, chủ động giải quyết công việc theo tình huống của từng cá nhân cũng như phản ánh được năng lực phối họp công tác, làm việc theo nhóm. Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của các cá nhân
đang làm việc và cũng là cơ sở để đưa ra tiêu chí khi tuyển dụng nhân lực vào các vị
trí trong ngân hàng.
- Chú trọng việc xây dựng chiên lược phát triên nguôn nhân lực làm cơ sở đê
xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp. Theo đó, cần dự báo nguồn nhân
lực trong từng thời kỳ để có kế hoạch đào tạo; xây dựng chương trình đào tạo khung trên cơ sở chuẩn mực quốc tể; xây dựng bộ giáo trình chuẩn theo tiêu chuẩn ở
những quốc gia phát triến có chỉnh sửa cho phù hợp trong điều kiện cụ thể ở Việt Nam; chuấn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong cơ sở đào tạo của BIDV; hoàn thiện và đổi mới nội dung cũng như cách thức đào tạo đáp ứng được
với yêu cầu phát triển hiện nay.
- Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản