6. Kết cấu của đềtài
3.1.2.2 Xây dựng hình thức trảlương cho người laođộng theo mô hình 3P
Đặt vấn đề
Hiện nay, công ty đang thực hiện hình thức trảlương qua ATM và in bảng lương. Tiền lương người lao động nhận được luôn được công khai điều này tạo được tính minh bạch trong công tác trảlương nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại không ít nhược điểm. Đó là việc người lao động được trảlương như nhau dù trên thực tếcó người làm tốt, lại có người làm chưa tốt hoặc đôi khi chậm trễtiến độnhưng vẫn được hưởng chung một mức lương. Điều này gây nên tâm lýỉlại của một vài CBCNV mặt khác khiến những CBCNV chăm chỉhoàn thành công việc trảnên bất mãn, dần dần giảm hứng làm việc, hiệu quảsửdụng lao động giảm xuống đáng kể. Do vậy việc triển khai áp dụng hình thức trảlương theo mô hình 3P mà tập đoàn Đèo Cảnói chung và công ty Hamadeco nói riêng cho người lao động là hết sức cần thiết.
Cơ sở:
Đánh giá công bằng vềsự đóng góp của người lao động trong việc thực hiện mục tiêu của công ty. Đồng thời tạo được động lực làm việc cũng như thỏa mãnđược sựmong đợi của người lao động. Công ty đã vàđang trong quá trình nghiên cứu để triển khai dựán xây dựng hình thức trảlương mới cho người lao động theo mô hình 3P trên các cơ sởsau:
- Dựa trên mức lương trảcho người lao động - Dựa trên đánh giá thành tích
- Dựa trên đánh giá năng lực
Mục tiêu của dựán:
Hoàn thiện hệthống quản trịnhân sựcủa Tập Đoàn nói chung và Hamadeco nói riêng theo mô hình 3P nhằm giúp cho Tổchức thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của Tập Đoàn nói chung và Hamadeco nói riêngđã tuyên bố.
Hoàn thiện quy chếtiền lương vàđãi ngộdựa trên sự đóng góp hiệu quảcông việc và năng lực thểhiện của từng cá nhân trong quá trình phát triển bền vững của công ty. Giúp cho công ty thu hút, tuyển dụng, trảlương và đãi ngộmột cách công bằng, cạnh tranh, tương xứng khảnăng và gìn giữ được các tài năng trong tổchức. Công tác xây dựng thông qua huấn luyện, hướng dẫn và hiệu chỉnh cho đội ngũ Lãnh Đạo/Quản Lý thực tếtại chính các đơn vị đểhình thành các cấu phần hệthống quản trị nhân sự3P.
P1 ( Position): Hệthống thang ngạch lượng dựa trên giá trịcông việc đảm trách của từng chức danh, giải quyết và tích hợp 2 hệthống lương cơ bản đóng các loại BHXH và lương thực nhận phù hợp, tối ưu với quyđịnh luật pháp.
P2( Person) : Xây dựng hệthống đào tạo và phát triển con người dựa trên hệ thống khung tiêu chuẩn năng lực của từng chức danh. Là cơ sở để đào tạo, phát triển nhân sựthông qua một chính sách và quy trìnhđánh giá nhân sựkhoa học.
P3 (Performance): Chuyển hoá các mục tiêu tài chính chiến lược của tổchức xuống các phòng ban,đơn vịthành viênmột cách định lượng, cụthể đểtheo dõi,đánh giá theo định kỳgiúp cho tổchức đạt được các mục tiêuchiến lược đúng kỳvọng.
Nội dung thực hiện: Bước 01: Quy hoạch, đào tạo cán bộ.
Bước 02: Thửthách vềnăng lực và đạo đức. Bước 03: Xây dựng chế độ đãi ngộ.
Bước 04: Đánh giá lại vềnăng lực và đạo đức. Bước 05: Thay thếvà giao việc
Điều kiện đểthực hiện được giải pháp: Cần sựhợp tác hổtrợtừTập Đoàn và các đơn vị,
1. Truyền thông dựán từ đến các đơn vịthành viên: mục tiêu, nội dung, kếhoạch triển khai…
2. Thành lập ban điều phối dựán, các Nhóm dựán tại công ty và đơn vị 3. Cung cấp thông tin, tài liệu của đơn vịtriển khai
4. Chuẩn bịnguồn lực và phối hợp triển khai theo kếhoạch dựán
Kết quảgiải pháp mang lại Đảm bảo công bằng nội bộ
Giải thích được các thắc mắc của người lao động mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đềlương các vịtrí và các nhân viên phải khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đềlàm thếnào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họcó thểphấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quảcho cho chính bản thân, cũng như cho doanh nghiệp
Đảm bảo công bằng bên ngoài
Nếu tạo công bằng nội bộlà cách thức xây dựng thang bảng điểm theo P1 và P2 thì công bằng bên ngoài là việc xác định mức lương thịtrường đang trảcho các vịtrí, theo từng quy mô doanh nghiệp dựa vào khảo sát thịtrường đểxác định mức lương phù hợp với nhu cầu, từ đó các doanh nghiệp có thểthu hút nhân tài qua chính sách lương của mình.
Tạo động lực phát triển doanh nghiệp
Qua hình thức trảlương P3, nó khuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quảthực hiện cuối cùng và có nhiều đóng góp đểhạn chếcác rủi ro, hiệu quảxấu nhất có thểxảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quảhơn và doanh nghiệp chi ra khoản lương phù hợp hơn với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vào từng thời điểm.
Tóm lại, dù là xác định theo tiêu chí nào thìđứngởvịtrí là người Quản lý nhân sự– Quản trịcon ngườiđều cũng cần phải dung hòađược nhu cầu thiết yếu của người lao động và lợi ích của người sửdụng lao động đểdoanh nghiệp có thểphát triển bền vững và thịnh vượng.
Với những lợi ích mà lương 3P mang lại, doanh nghiệp nên áp dụng càng sớm càng tốt trong cơ chếtrảtiền lương của mìnhđểcó thểquản lý doanh nghiệp tốt hơn.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ