2. Kiến thức chuyên môn:
3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng
3.4.1 Ưu điểm
Trong những năm gần đây, công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên công ty vẫn phát triển mạnh, luôn hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt được nhiều thành tựu.
Về doanh thu, công ty đã thực hiện tốt trong hoạt động tăng doanh thu mặc dù giá cả không thay đổi trong những năm gần đây. Doanh thu trong hoạt động bán buôn và bán lẻ tăng cả về quy mô và tốc độ. Doanh thu trong hoạt động xuất khẩu có dấu hiệu khởi sắc.
Lợi nhuận của công ty tăng đáng kể, tỷ lệ tăng lợi nhuận từ năm 2013 đến năm 2015 lên đến 269,11% là do kết quả của việc tăng doanh thu, bên cạnh đó công ty đã cắt giảm được chi phí sản xuất và giảm được chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp do công tác quản trị bán hàng đạt hiệu quả cao.
Công ty đã có thêm một lƣợng khách hàng khá lớn, độ bao phủ thị trường tăng mạnh, đó là dấu hiệu tốt cho công ty trong việc gia tăng năng lực cạnh tranh.
Công ty đã chiếm thị phần tương đối lớn, vượt qua đƣợc một số đối thủ cạnh tranh đã hoạt động lâu năm trong ngành. Bên cạnh đó, công ty đã nắm được thời cơ để tấn công vào khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Mạng lưới bán hàng rộng khắp, bao phủ thị trường.
Trình độ nhân viên bán hàng đƣợc nâng cao, năng suất lao động của lực lượng bán hàng tăng đáng kể.
Chất lượng sản phẩm có uy tín đối với các khách hàng trong nước và khách hàng nƣớc ngoài. Có uy tín trong việc ký kết và thực hiện hợp đồng.
Công ty có nhà lãnh đạo sáng suốt và có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm tiêu dùng nhanh, dẫn dắt công ty đi đúng hướng và vạch ra các chiến lược có mức độ khả thi cao.
3.4.2 Hạn chế
Chất lượng sản phẩm của công ty vẫn chưa vượt qua đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc tấn công vào các khách hàng sử dụng trà trở nên khó khăn hơn. Khách hàng thị trường thường trung thành với sản phẩm họ đang sử dụng.
Công ty vẫn chưa chú trọng đến hoạt động marketing và định vị cho thương hiệu, do đó các chính sách marketing đề ra chủ yếu để đối phó với thị trường. Vì thế, việc thiết lập chiến lược bán hàng vẫn chưa hợp lý, chưa hoạch định chi tiết, chỉ mang tính chất chung chung.
Lực lượng bán hàng của công ty còn hạn chế so với quy mô thị trường, nếu nhân viên ở các tỉnh nghỉ việc sẽ không có nhân viên khác thay thế, thị trường sẽ bị bỏ trống. Năng suất bán hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Hoạt động chăm sóc khách hàng còn khá sơ sài dẫn đến công ty mất một lượng khách hàng đáng kể.
Công tác quản trị bán hàng chưa đạt được hiệu quả cao, các giám sát bán hàng không thực hiện đầy đủ chức năng của giám sát bán hàng vì vẫn phải đi bán hàng để hoàn thành mục tiêu doanh số do công ty đưa ra.
Công ty muốn phát triển bền vững thì phải quan tâm hơn về những hạn chế trên, bên cạnh đó phải tìm ra nguyên nhân gây ra hạn chế để có biện pháp cải thiện và phòng ngừa hợp lý.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp , đang tứng bước vươn lên như công ty CP VLXD DIC. Qua thực tế hoạt động quản trị bán hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương thức bán, tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân viên thực hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được khách hàng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm trung bình đạt trên 5%, bộ máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có những giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo.
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC
4.1 Hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Trong những năm sắp tới công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu và nâng cao hơn nữa khả năng phục vụ và chăm sóc khách hàng. Với những chiến lược hoàn thiện sản phẩm và tung ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi nhanh chóng của khách hàng. Công ty cổ phần đầu tư và phát triển xây dựng DIC luôn luôn giữ vững nguyên tắc trong kinh doanh của mình đó là: “chất lượng là hàng đầu” và phương châm phục vụ “ hướng vào khách hàng”.
Mục tiêu của công ty trước mắt là tích cực quảng bá sản phẩm để tăng thêm khả năng tiếp cận tìm hiểu của khách hàng nhằm tăng thị phần của công ty và cạnh tranh đối với các đối thủ khác. Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu và xu thế biến đổi nhu cầu của khách hàng để nhanh chóng có những chiến lược về sản phẩm để khắc phục thích ứng với những biến đổi trong nhu cầu đó. Bên cạnh đó công ty còn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với quá trình marketing của công ty.
Tăng doanh thu của công ty bằng cách kích thích khách hàng sẵn có và thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Đây chính là vấn đề sống còn của công ty trên thị trường. Công ty nhận thấy chỉ có thể phát triển được khi khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng tăng lên. Sức cạnh tranh cao luôn giúp công ty tăng khả năng trong kinh doanh các phương thức bán hàng. Trong thời gian tới, mục tiêu cơ bản tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa - thúc đẩy mạnh mẽ tiêu thụ sản phẩm.
Nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Có uy tín khả năng kinh doanh trên thương trường thuận lợi hơn cả trong hiện tại cũng như trong tương lai, khả năng ổn định và phát triển kinh doanh của công ty ngày càng cao tạo cho mục tiêu khác cũng phát triển.
Kinh doanh phải có hiêu quả, từ đó có khả năng tái đầu tư để phát triển và phát huy tốt vai trò trong nền kinh tế, đóng góp đầy đủ cho ngân sách nhà nước, tăng lợi nhuận cho công ty.
Đưa ra chíến lược cạnh tranh nhanh và kịp thời, cần lập chiến lược cạnh tranh theo từng tháng, từng quý và phù hợp với từng loại sản phẩm.
Mở rộng đại lý, các khu vực bán hàng. Đưa ra chính sách mở rộng đại lý một cách hợp lý như sau:
chia sẻ mục tiêu.
Hợp tác trên cở sở win-win, vì lợi ích của cả 2 bên. Thường xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời.
Chính sách hỗ trợ công bằng và hợp lý trên toàn bộ kênh phân phối.
Cam kết bảo vệ tối đa cho đại lý trước những biến động của thị trường và cạnh tranh
4.2 Giải pháp
4.2.1 Về công tác tổ chức lao động:
Tiếp tục sắp xếp lại bộ máy quản lý, theo hướng tinh giảm những cán bộ không phù hợp, bổ sung, luân chuyển cán bộ, bổ nhiệm cán bộ đúng năng lực, chuyên môn, đảm nhận các vị trí trọng yếu của Công ty, tạo bước đột phá trong sản xuất kinh doanh và tìm hướng đi mới cho công ty trong giai đoạn tới.
Rà soát kiểm tra các quy chế, nội quy, xây dựng mới hoặc bổ sung lại cho phù hợp với quá trình hoạt động của Công ty, tạo hành lang pháp lý nhằm nâng cao công tác quản lý, kỷ cương, kỷ luật được thực hiện nghiêm minh, công bằng, công khai, minh bạch, nhằm kích thích nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, sản phẩm tiết kiệm, chống tham ô, lãng phí tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Xây dựng lại đơn giá khoán lương của toàn Công ty, công tác tuyển dụng, xây dựng cụ thể cho từng đơn vị.
4.2.2. Công tác kinh doanh:
Tiếp tục phát huy thế mạnh sẵn có, củng cố và bổ sung các mối quan hệ với khách hàng, tiếp thị và quảng bá sản phẩm của Công ty, hoàn thiện các cơ sở pháp lý về tiêu chuẩn sản phẩm, giới thiệu các đơn vị và các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm những sản phẩm mới; tăng cường cán bộ tiếp thị bán hàng, với tinh thần nhiệt huyết, năng động, có tư duy và chuyên môn cao, nhằm tiêu thụ tốt sản phẩm của Công ty.
Làm tốt công tác thu hồi công nợ, tăng cường bán hàng thu hồi tiền mặt, hoặc khách hàng chuyển tiền trước, phấn đấu giảm nợ phải thu xuống 10 tỷ đồng. Công tác cung ứng vật tư: Lựa chọn thêm nhà cung cấp, mỗi loại vật tư ít
Cũng cố lại tổ chức lại bộ máy làm công tác tiếp thị sản phẩm, tinh giảm, bộ máy xây dựng đội ngũ bán hàng tinh nhuệ, bản lĩnh, có trách nhiệm và uyển chuyển trong bán hàng và thu hồi công nợ.
Tìm kiếm công trình xây lắp để tăng doanh thu cho công ty, bù đắp thiếu hụt doanh thu từ hoạt động sản xuất.
4.2.3. Công tác tài chính:
Thực hiện đúng chế độ nhà nước quy định trong công tác sử dụng vốn và tài sản tại Công ty, tổ chức hạch toán, theo dõi công nợ và quyết toán tài chính đầy đủ.
Xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh hàng tháng trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt. Tăng cường công tác kiểm soát chi phí nhằm chống thất thoát, lãng phí, giảm giá thành sản phẩm. Tập trung xử lý dứt điểm các tồn tại về tài chính từ 02 Công ty trước sáp nhập, làm lành mạnh và minh bạch tài chính. Tăng cường công tác thu hồi công nợ và xử lý nợ xấu, quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng nhằm đảm bảo đủ vốn cho SXKD 2016.
Có kế hoạch huy động vốn từ kênh bên ngoài hoặc CBCNV để tăng vốn lưu động.
Tiếp tục thực hiện thanh lý tài sản không có nhu cầu sử dụng đã được Tổng Công ty phê duyệt, nhằm thu hồi, giảm chi phí tài chính.
4.2.4. Cơ sở hạ tầng
Thực hiện thi công tiếp tại công trình ATA song song với việc quyết toán dứt điểm phần khối lượng đã thi công từ trước.
Đề nghị Tổng Công ty hỗ trợ giao cho Công ty thi công các công trình hạ tầng kỹ thuật tại các dự án do DIC Corp làm chủ đầu tư nhằm tận dụng đưa vật tư sẵn có của Công ty như đá, gạch terrazzo vào công trình.
4.2.5. Công tác đầu tư:
Hoàn thiện sửa chữa dây chuyền 2 nhà máy gạch Tuynel đưa vào hoạt động nâng cao sản lượng.
Tiếp tục nghiên cứu, lập dự án đầu tư dây chuyền sản xuất gạch không nung với công suất và thiết bị hiện đại, theo lộ trình chuyển sang sử dụng gạch không nung của Nhà nước.
Nghiên cứu phương án sử dụng hiệu quả 4000 m2 Khu Văn phòng Long Toàn, Khu Tập thể và 2,7 ha đất ngoài Mỏ đá.
4.2.6. Công tác sản xuất:
Nâng cao sản lượng sản xuất các mỏ và Nhà máy, ổn định chất lượng sản phẩm, đảm bảo tuyệt đối an toàn lao động.
Quyết liệt trong việc xin hạ Cos khai thác Mỏ đá lô 1, từ cos +50 xuống cos +20. Coi đây là nhiệm vụ hàng đầu cho việc tồn tại và phát triển của Công ty trong các năm tiếp theo.
Tận dụng tối đa ưu thế trong năm 2016 là sản phẩm gạch Tuynel tiêu thụ tốt và giá than giảm mạnh để tăng công suất, phấn đấu hoà vốn. Duy trì khai thác mỏ sét với công suất 67.500 m3/năm và tiến tới đề nghị tăng công suất mỏ để khai thác bù cho các năm đầu đưa mỏ vào hoạt động chưa khai thác hết công suất.
Năm 2016 là năm tiếp tục rất khó khăn với các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng, thị trường bất động sản chưa khởi sắc, nền kinh tế gặp khó khăn, sức mua giảm, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị sản xuất VLXD, giá cả đầu vào và một số mặt hàng biến động ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của Công ty.
Năm 2016 theo dự đoán vẫn là năm rất khó khăn, Ban Giám đốc Công ty cùng với tập thể người lao động sẽ nổ lực hết mình, cùng thực hiện kế hoạch đã đề ra, thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp, trong tất cả các lĩnh vực của Công ty như công tác tài chính, nhân sự, đầu tư, tổ chức sản xuất nhất là tập trung thực hiện bằng được kế hoạch sản xuất đã được Đại hội thông qua, bảo đảm đời sống người lao động, thực hiện đầy đủ các chế độ Nhà nước và đạt lợi nhuận đã cam kết.
Ban Giám đốc rất mong được sự chia sẻ và đóng góp ý kiến của các vị lãnh đạo và quý cổ đông. Xin chúc các vị lãnh đạo và quý cổ đông lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt, chúc đại hội thành công.
4.2.7 Đào tạo bồi dưỡng cán bộ và nhân viên bán hàng
Đối với lực lượng quản lý và bán hàng hiện tại
Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng khi có những vấn đề sau.
Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó.
Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời.
Đối với nhân viên bán hàng mới:
Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được đào tạo đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới là: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới.
Nhân viên bán hàng mới thường được yêu càu đào tạo theo các cách thức như sau: Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình nµy và đưa ra những dánh giá cuối cùng
Các chương trình thiết kế: Nhân viên bán hàng mới sẽ được đào tạo theo một chương trình thiết kế khá kỹ càng mang tính tiêu chuẩn. Chương trình này sẽ cung cấp những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về công ty, khách hàng và sản phẩm.
Chương trình tổng hợp: Được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp.
4.2.8 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường.
Để giải bài toán cung vượt cầu, giảm tồn kho trước sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phải nâng sức cạnh tranh sản phẩm bằng nhiều chiến lược khác nhau, đồng thời chú trọng hơn vào nội địa và đẩy mạnh xuất khẩu qua một số thị trường. Các doanh nghiệp VLXD trong nước cần cạnh tranh lành mạnh bằng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và giá thành sản xuất. Để làm được những việc đó chúng ra phải nghiên cứu thị trường đẻ giúp cho ban lãnh đạo của công ty có cái nhìn đúng đắn và đưa ra