Ma trận BCG do nhúm tư vấn Boston xõy dựng ở đầu thập niờn 70 của
thế ký XX. Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niện là tổng thể cỏc
khả năng bỏ vốn đầu tư với triển vọng về kết quả, cỏc cơ hội cũng như chấp
nhận rủi ro.
Hỡnh 1.4: Ma trận BCG
Điểm chủ yếu của việc phõn tớch danh mục vốn đầu tư là sự cõn nhắc,
lựa chọn cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược khỏc nhau trong cỏc tỡnh huống và
điều kiện cạnh tranh khỏc nhau. Về nguyờn tắc, danh mục vốn đầu tư là một
ma trận cú hai chiều mụ tả cỏc nhõn tố bờn ngoài và cỏc nhõn tố bờn trong.
Phương phỏp xõy dựng ma trận BCG cụ thể gồm cỏc bước sau: Bước 1: xõy dựng ma trận
Ma trận BCG gồm 2 chiều, một chiều mụ tả thị phần, một chiều mụ tả tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường. Căn cứ vào thực tế thị trường ở thời kỳ kinh
doanh chiến lược để phõn định thị phần ở ranh giới cao hay thấp. Với tiờu 7 1 2 3 4 5 6 8 9 Khả quan Nghi vấn
Sinh lời Bỏo động
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường +20 Cao 0,0 Thấp -20
Thị phần tương đối trong ngành
Viện kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội 2011-2013
thức tỷ lệ tăng trưởng của thị trường dựa trờn quan điểm của người đỏnh giỏ và tăng trưởng của một thị trường cụ thể để phõn định mức cao, thấp. Như
vậy ma trận BCG được chia thành 4 ụ. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược cú
thể cú vị trớ ở một trong 4 ụ của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn và xỏc định vị trớ cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược
Việc lựa chọn cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trờn cỏc cơ sở đó được trỡnh bày ở trờn. Căn cứ vào thị phần của từng đơn vị
kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thể về sự tăng trưởng của thị trường cú
thể xỏc định vị trớ của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trờn ma trận. Mỗi vị
trớ ở mỗi ụ cụ thể chỉ rừ triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Tõm của vũng trũn tương ứng với vị trớ và độ lớn của vũng trũn tương ứng
với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đú.
Vị trớ cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG cú ý nghĩa:
ễ nghi vấn (Question Marks): Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược nằm
vào vị trớ ụ nghi vấn thường gắn với những loại sản phẩm cú tỷ lệ tăng trưởng
thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp.
ễ khả quan (Stars): Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược trong ụ khả quan
cú thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường lớn do đú cỏc đơn vị này cú khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ.
ễ sinh lời (Cash Cows): Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược trong ụ này cú tỷ lệ tăng trưởng thị phần thấp nhưng cú thị phần tương đối cao nhất so với cỏc đối thủ. Cỏc đơn vị này cú ưu thế cạnh tranh trong cỏc ngành kinh doanh
ổn định hoặc bóo hũa.
ễ bỏo động (Dogs): Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược trong ụ này
thường đang kinh doanh trong ngành cú độ tăng trưởng thấp, thị phần tương đối nhỏ, tạo ra tổng doanh thu ớt và triển vọng tăng trưởng trong tương lai là
Viện kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội 2011-2013
Bước 3: Hỡnh thành cỏc mục tiờu tăng trưởng và chiến lược cụ thể
Với ma trận BCG, nhúm tư vấn Boston đưa ra cỏc lời khuyờn giỳp cỏc nhà hoạch định của cỏc doanh nghiệp sử dụng tốt nhất cỏc nguồn lực tài chớnh của mỡnh. Doanh nghiệp nờn lấy doanh thu ở cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ụ sinh lời để yểm trợ cho sự phỏt triển của cỏc đơn vị kinh doanh
chiến lược thuộc ụ nghi vấn, củng cố cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ
khả quan.
Doanh nghiệp nờn mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang ở vị trớ ụ nghi vấn nếu quỏ trỡnh thõm nhập thị trường gặp nhiều khú khăn và khụng cú triển vọng. Nếu sản phẩm cú thị phần thấp nhưng cú khả năng tăng trưởng lớn và cú cơ hội chuyển sang ụ ngụi sao thỡ lựa chọn chiến lược tấn cụng hoặc bảo vệ. Lựa chọn đỳng thời điểm để lựa chọn chiến lược rỳt lui đối với đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ bỏo động bằng cỏc giải phỏp
cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể.
Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ sinh lời hay
khả quan thỡ nờn quan tõm tới chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh
mục vốn đầu tư cõn đối hơn. Ngược lại, nếu cú đơn vị kinh doanh chiến lược ở cỏc ụ này, doanh nghiệp nờn lựa chọn chiến lược tăng trưởng.
Ưu điểm: Một mặt nú tạo thuận lợi cho việc phõn tớch danh mục cỏc hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nú. Cho phộp doanh nghiệp kiểm
tra xem liệu dũng vốn phỏt sinh từ một số hoạt động cú bự đắp được cỏc nhu
cầu và kiểm tra cỏc hoạt động mới cú thay thế được cỏc hoạt động suy thoỏi
khụng. Mặt khỏc, nú cho phộp hỡnh thành cỏc mục tiờu chiến lược về danh
mục hoạt động cũng như cỏc chiến lược cần theo đuổi. Bờn cạnh đú ma trận này đơn giản và dễ sử dụng.
Nhược điểm: Chỉ sử dụng hai chỉ tiờu đơn giản để mụ tả hai chiều của
Viện kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội 2011-2013
khụng phự hợp với một số doanh nghiệp. Bờn cạnh đú việc sắp xếp cỏc hoạt động vào cỏc ụ của ma trận khụng đơn giản. Vỡ nếu định hỡnh cỏc đơn vị kinh
doanh chiến lược qỳa nhỏ, hay quỏ lớn hơn với mức hợp lý đều dẫn tới kết
quả phõn tớch khụng đỳng, do đú sẽ hỡnh thành nờn chiến lược khụng phự hợp.