5. Kêt cấu đềtài
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Lí thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, trong khi đó Frederick Hezber tập trung xem xét sự thúc đẩy của nhân viên trên phương diện công việc. Ông chia các yếu tố tạođộng lực nhân viên thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự hài lòng bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – hài lòng bản chất bên trong.
Bảng 1. 1. Tóm tắt lí thuyết hai yếu tốcủa Herzberg Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúcđẩy (Nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trịSự công nhận khi
ho àn thành công việc
(Nguồn: http://doanhnhan360.com)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg chia ra các nhân tố làm 2 loại: nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Trongđó các nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng của sự phát triển. Đây chính là 5 nhu cầu của nhân viên khi làm việc. Nếu đáp ứng được hài lòng sẽ có tác dụng tạo động lực, ngược lại sẽ tạo nên sự bất mãn. Tiếp đó, nhân tố duy trì là cácđãi ngộ thuộc về môi trường làm việc của nhân viên, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không hài lòngđối với công việc của nhân viên.
Thuyết này mang lại nhiều ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện như: những nhân tố làm hài lòng nhân viên khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố, đồng thời cũng đặt ra câu hỏi liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tốgây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có bất mãn với công việc vì mức lương quá thấp, sự giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ đồng nghiệp căng thẳng... Từ đó các nhà quản trị cần tăng mức lương, giảm bắt giám sát, cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên. Tuy nhiên khi các yếu tố bất mãnđược loại bỏ thì cần xen vào các yếu tố động viên để tạo sự hài lòng trong nhân viên như giao
việc đúng khả năng và tính cách, có cơ hội đào tạo và thăng tiến, nâng cao kĩ năng, nghiệp
vụ...
Thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.1.3.3.Thuyết về sự công bằng của Adams
Đây là nhận thức vềmức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức, đểtạo động lực cho người lao động. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họbỏra. Tính công bằng trong công việc cònđược xem xét qua tương quan giữa tỷlệ đóng góp và những kết quảnhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không.
Từsựso sánh này người lao động sẽlựa chọn hành vi làm việc theo những hướng khác nhau: Họlàm việc tích cực hơn khi có sựcông bằng, nghĩa là cái mà họ được hưởng xứng đáng với cái mà họbỏra và có sựnghiêm minh với người khác. Vì vậy, sựghi nhận công việc kịp thời từphía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thểsửdụng các công cụquản lý hiệu quảcông việc được thiết kếnhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quảcông việc.
1.1.3.4.Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng):Là niềm tin rằng nỗlực (effort) sẽdẫn đến kết quảtốt. Khái niệm nàyảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sựsẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…). - Kỹnăng đểthực hiện.
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm nàyđược thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụthểbịcác nhân tốcụthểnhư:
- Sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quảlàm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sựcông bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. - Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗlực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quảcông việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhậnđược. - Sựquan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhậnđược.
Sơ đồ 1. 1. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: http://www.iemh.edu.vn/Portals/)
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.
Theo như lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thoả mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.1.3.5.Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họthích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. + Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. + Nhu cầu cao về sựphản hồi cụ thể, ngay lập tức. + Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát vàảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát vàảnh hưởng tới người khác.
- Nhu cầu về liên minh:Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow –được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người laođộng có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ởnhững loại công việc mà sựthành công của nóđòi hỏi kỹnăng quan hệ và sự hợp tác.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Lý thuyếtđộng cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơhội.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên về môi trườnglàm việc tại doanh nghiệp. làm việc tại doanh nghiệp.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới mức độhài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp như: lương bổng và chế độ đãi ngộ, phúc lợi, chính sách đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến,đồng nghiệp, tính chất công việc, văn hóa doanh nghiệp,
lãnhđạo… Có không ít đềtài đã nghiên cứu vềsựhài lòng chung của nhân viên dựa vào các nhân tốtrên. Tuy nhiên, sau quá trình tìm hiểu trên các trang báo,đồng thời muốn đi sâu phân tích làm rõ một nhân tốcóảnh hưởng lớn nhất đến sựhài lòng chung của người lao độngđó là vềmôi trường làm việc.
Bên cạnh đó là những thông tin từmột sốbài báo về ảnh hưởng môi trường làm việc trong công ty và thếnào là một môi trường làm việc lý tưởng,được viết bởi Trùng Dương – trang văn hóa EVN của Tập đoàn điện lực Việt Nam..
Từnhững gìđãđúc kết được từnhững nghiên cứu trên, tôi tiến hành phân nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên vềmôi trường làm việc thành các nhóm chính sau đây:
1.1.4.1.Cơ sởvật chất và tinh thần
Cơ sởvật chất, tinh thần luôn được người lao động quan tâm bởi vì cơ sởvật chất, tinh thần tại doanh nghiệp liên quan tới sựthuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tốgiúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những nơi làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếngồn, và các yếu tốmôi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, tinh thần, giờgiấc làm việc, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bịphù hợp.
Yếu tốvềcơ sởvật chất và tinh thần có thể được xem xét bao gồm:
-Được làm việc tại nơi có cơ sởvật chất tốt, hiện đại.
-Nhân viên được trang bị đầy đủthiết bị đểthực hiện công việc hiệu quả. -Không gian làm việc an toàn.
-Công ty bốtrí các phòng ban phù hợp.
-Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát và môi trường không ô nhiễm. -Thời gian làm việc hợp lý.
1.1.4.2.Quan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới
Các mối quan hệnày hình thành trong quá trình laođộng, hợp tác với nhau. Nếu cấp trên tạo ra được một bầu không khí làm việcấm áp, thân thiện thì các cá nhân trong tổchức càng gắn bó thân thiết, mọi người có thểchia sẻ, hợp tác với nhau trong công việc. Đây cũng là một cách thức mang lại tinh thần làm việc cho người lao động. Quan hệtrong tổchức tốt có thểlàm cho nhân viên cảm giác thoải mái trong công
việc, có thểgiúp đỡhỗtrợnhau trong công việc, giúp cho nhân viên cảm giác hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn.
Yếu tốvềquan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dướiđược xem xét gồm:
-Cấp trên luôn thấu hiểu những khó khăn trong công việc đối với nhân viên. -Nhân viên không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi trực tiếp với cấp
trên. xử.
-Cấp trên trực tiếp luôn đối xửcông bằng với nhân viên, không phân biệt đối -Cấp trên có tác phong lịch sử, hòa nhã.
-Cấp trên có năng lực điều hành tốt.
1.1.4.3.Quan hệgiữa nhân viên với nhân viên trong công ty
Qua nghiên cứu tài liệu từcác trang web, và giáo trình quản lý nhân sự, quản trị học của nhiều tác giả. Rút ra một sốquan điểm vềmối quan hệcủa con người là các hoạt động giao tiếp giữa những con người với nhau. Trong một tổchức, mối quan hệ bao gồm quan hệgiữa nhân viên và nhân viên, quan hệgiữa lãnhđạo và nhân viên. Mối quan hệnày phụthuộc vào quy mô và cơ cấu của tổchức. Tổchức có quy mô nhỏ thì các mối quan hệsẽ đơn giản. Nhưng tổchức có quy mô lớn thì các mối quan hệsẽ trởnên phức tạp hơn rất nhiều.
Yếu tốquan hệgiữa nhân viên với nhân viênđược xem xét bao gồm:
-Đồng nghiệp thoải mái và hòađồng, dễchịu.
-Các nhân viên luôn hợp tác tích cực trong công việc. -Được đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc.
-Đồng nghiệp thường chia sẽ, giúp đỡlẫn nhau trong công việc.
1.1.4.4.Bản chất công việc
Một công việc trong một tổchức là một đơn vịcủa công việc mà một nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện.
Đểtạo cho nhân viên một định hướng làm việc tích cực, vì thếbản chất mỗi công việc phảiổn định, được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủnăng lực và trìnhđộ để đảm bảo khảnăng thực hiện công việc một cách tốt nhất, có thểlàm việc mà không tạo sựnhàm chán khi làm việc. Nhân viên có xu hướng thích làm những công việc
tạo cho họcơ hội sửdụng những kỹnăng, năng lực, sựtựchủ, công việc đòi hỏi sựthông minhởmức độkhó và mang tính thách thức… sẽlàm hài lòng và thỏa mản công việc.
Yếu tốbản chất công việc được xem xét bao gồm:
-Công việc thểhiện vịtrí xã hội.
-Công việc cho phép thực hiện tốt các năng lực cá nhân. -Công việc có nhiều thách thức, khó khăn.
-Công việc đảm bảo mức thu nhập hợp lý.
1.1.4.5.Bầu không khí làm việc
Việc tạo ra một bầu không khí làm việcấm áp thật đơn giản song cũng rất cần thiết. Nếu nhân viên của bạn cảm thấy chán nản, buồn bã và cáu kỉnh thì họsẽthểhiện ra bên ngoài. Sựchán nản thểhiện thông qua công việc của họ, qua cách học cư xửvới đồng nghiệp và khách hàng, qua cách họcư xửvới nhau và quan trọng nhất là cách họ làm việc cho công ty.
Do đó việc xây dựng một bầu không khí làm việc tập thể, thoải mái, hòađồng, có tinh thần trách nhiệm là một việc làm rất cần thiết.
Yếu tốbầu không khí làm việc có thể được xem xét bao gồm:
-Không khí làm việc rất thoải mái, không căng thẳng và gò bó.
-Bầu không khí tập thể đoàn kêt, mọi người có tinh thần tích cực trong công
việc.
-Công ty thường có các hoạt động tình nguyện xã hội ý nghĩa đểnhân viên
được cùng tham gia.
-Công ty thường xuyên tổchức tốt các phong trào thi đua nội bộ.
-Công ty thường xuyên tổchức các hoạt động giải trí vào các dịp quan trọng. 1.2. Cơ sởthực tiễn
1.2.1. Nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên vềmôi trườ ng làm việc đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam. với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Có rất nhiều lý do để mọi người làm việc một cách tự giác nhất. Nhưng đừng quên rằng tất cả những công việc mà chúng ta cố gắng đều xuất phát từ những nhu cầu công việc – tức là sự hài lòngđể làm việc. Những thứ đó tác động đến tinh thần, động viên vàảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống.
Nhiều người làm việc vì tình yêu, nguyện vọng cá nhân của họ, mục tiêu thăng tiến hay những công việc họ cho là quan trọng. Với những người có tầm nhìn, họ đạt được mục tiêu nhưng phải thông qua những công việc ý nghĩa. Có người lại xem việc thực hiện hay phục vụ khác hàng chính là một niềm cảm hứng thực thụ. Nhiều người lại thích tương tác, gắn kết với khách hàng và đồng nghiệp. Nhiều nhân viên thích sự thayđổi, thách thức và có thật nhiều những vấn đề để giải quyết. Thậm chí, nhiều người sử dụng công việc để lấp trống khoảng thời gian nhàn rỗi của mình. Lẽ vậy, động cơ làm việc của mỗi người là riêng biệt và đa dạng vô cùng.
Trong một nghiên cứu hiện tại của Watson Wordwide trong The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value, đã khuyến cáo, để cuốn hút được những người lao động tốt nhất hiện nay, cần phải có một mức lương cao hơn mức lương trung bình của những công ty khác trên thị trường việc làm. Tiền lương hẳn sẽ là cách cung cấp cho họ động lực.
Ngoài ra, suy thoái kinh tếhiện nay đã dẫn đến việc suy giảm doanh thu, nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản, thịtrường của các doanh nghiệp còn hoạt