1. Khoảng thời gian: Hàng giờ
2. Điểm mốc chuẩn để đánh giá: độ lệch 85 giây và 20% (độ lệch dưới được gắn cờ
hành động). Điều này có nghĩa là người hành động biết rằng trung bình mỗi lần xem trang là 85 giây. Nếu thời gian này giảm đi 17 giây tức là 20% thì hành động cần được thực hiện vì chỉ số đã lệch so với mức trung bình. Nếu thời gian ít hơn thì có nghĩa là phiên được dành ít thời gian ở trang đó mà di chuyển qua trang web, điều này cũng đáp ứng các mục tiêu kinh doanh, do đó khơng cần hành động cần thiết.Nếu thời gian nhiều hơn 85 giây có nghĩa là phiên đang tham gia dài hơn trung bình và hành động được mơ tả dưới đây cần được thực hiện.
3. Người hành động: là các biên tập viên làm việc trên trang.
4. Hành động được thực hiện: Nếu thấp hơn so với độ lệch thì trước tiên kiểm tra xem
tỉ lệ bỏ trang. Nếu tỉ lệ bỏ trang cũng lệch ở mức tương tự thì cần thay đổi nội dung trang. Nếu cao hơn 85 nhưng tỷ lệ thoát trang vẫn Ok (hoặc thấp hơn) thì cho thấy có vấn đề về khả năng khả dụng. Hãy thơng báo cho nhà phân tích trung tâm truyền thơng để thẩm tra thêm nữa.
Kết quả có thể là 2 chỉ số KPIs có thể trả lời các câu hỏi kinh doanh của mọi người làm việc tại MTV3 về trang web của họ và cách để cải thiện trang web.
Phần dưới đây là một mơ tả đầy đủ về q trình thảo luận áp dụng KPI của ACME sẽ giúp bạn thiết kế các KPIs chiến thuật.
3.2 KPI tầm nhìn chiến lược của ACME
Khi CEO John ull đến ACME, công ty đã được định hướng bởi nhữngKPI liên quan đến doanh thu, lợi nhuận và chi phí hoạt động. Giá trị cổ đơng cũng có được từ KPI chính và họ muốn xoay chiều kim đồng hồ theo hướng tích cực.
ACME chưa hẳn đã phải là cơng ty tốt nhất TG về mọi mặt và John tin rằng tầm nhìn phải liên quan nhiều hơn đếnhoạt động lợi nhuận. Để thay đổi công ty, họ cần một mục tiêu lớn mạo hiểm táo bạo mà tất cả mọi người đều hưởng ứng.
John, hội đồng quản trị và đội ngũ quản lý đã quyết định xem xét tất cả các hoạt động kinh doanh mà công ty đang thực hiện. Sau đó, họ quyết định tập trung vào những lĩnh vực mà họ tin rằng cơng ty có thể nắm giữ vị trí số 1 hoặc 2 trong những thị trường cụ thể.
Nếu trở thành công ty lớn nhất và tốt nhất trên thị trường mình đang cạnh tranh, ACME có thể tự tin nói rằng họ là cơng ty "giỏi nhất" hay "đẳng cấp thế giới" và thực tế có ý định đó. Để đặt ra các mục tiêu vững chắc cho các đơn vị trong ACME và lập bản đồ kế hoạch đầu tư để đứng vị trí số 1 hoặc 2, họ biết những gì mình phải làm về mặt tài chính (cắt giảm chi phí và bối cảnh đầu tư). Họ quyết định hoặc là bán hết các lĩnh vực mà họ không thể cạnh tranh, hoặc là tạm ngừng để tập trung đầu tư cho các khu vực khác. Mọi người muốn trở thành số 1 và lại có thêm nhiệt huyết để làm việc.
Cơng ty mất 3 năm để hồn thành các thương vụ mua lại, sáp nhập và bán hàng trên toàn hoạt động kinh doanh của họ, nhưng bây giờ họ đã bắt đầu nhìn thấy những lợi ích của việc đạt được các mục tiêu. Họ đã trở thành công ty số 1 trong một lĩnh vực kinh doanh, đóng góp 35% vào doanh thu hàng năm. Sự tăng trưởng đã giúp cơng ty năm ngối có được lợi nhuận đầu tiên trong vịng 5 năm, điều đó có ý nghĩa khích lệ rất lớn.
Nhưng John vẫn nhận ra anh cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp để làm việc như một đội thống nhất mặc dù cơng ty có rất nhiều bộ phận và có đến 5000 nhân viên, đây quả là một thách thức. John đã thuê tư vấn quản lý chuyển đổi để giúp anh hiểu các lĩnh vực chính mà mình có thể tiến hành cải tiến từ đó cải tổ tồn bộ công ty (xem phần 1.3, Chương 1) và điều này đã giúp anh xác định mình phải đối mặt với 'thách thức về thơng tin".
Khi anh quyết định tuyển một giám đốc phân tích gia nhập đội ngũ quản lý của mình và giúp anh giải quyết những vấn đề, John đã xác định đúng thơng tin, tìm đúng người, đúng lúc, và John đã rất ấn tượng với câu trả lời của ill rannon trong buổi phỏng vấn.
ill đã nói John về mơ hình khung REAN đã giúp ill tiến hành thay đổi văn hóa cơng ty như thế nào, giúp ill xác định các KPIs theo mơ hình kinh doanh và tập trung nỗ lực vào những việc chính đáng trong tồn bộ chức năng của cơng ty.