Trong DNNN, giám đốc là người lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. HĐQLNS của giám đốc DNNN thực chất là HĐQL trong lĩnh vực các quyết định liên quan đến con người, đến QLNS trong tổ chức. Chính vì thế, các hoạt động chính mà người giám đốc DNNN phải thực hiện là:
+ Phân tích, đánh giá những tài nguyên nhân sự hiện tại và cần có cho tương lai.
+ Xây dựng chương trình đáp ứng những nhu cầu này. + Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên.
+ Bố trí, sắp xếp nhân sự.
+ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên. + Trả lương cho nhân viên.
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên.
+ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của tổ chức, của doanh nghiệp, như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, trợ cấp mất việc, thôi việc, giải quyết tranh chấp…
1.4.3. Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước
HĐQLNS là một hoạt động phức tạp. Những người đã hoàn thành xuất sắc hoạt động này là người có tài năng tổ chức. Trong nhiều bài nói và viết, V.I.Lenin đã chỉ ra rằng những phẩm chất sau đây quyết định tài năng tổ chức: sự nhạy cảm về tổ chức, tính cởi mở, óc tháo vát, sự sáng suốt, tính kiên nghị, khả năng chan hòa và thu hút mọi người [33, tr.96,97,101, 102]. Trong các phẩm chất này Lenin đặc biệt nhấn mạnh phẩm chất “sự nhạy cảm về tổ chức”. Người cho rằng phẩm chất này là tiền đề chính cho sự thành công của hoạt động tổ chức của người lãnh đạo. Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt người đúng việc. “Chúng ta cần có một đại hợp tấu: chúng ta phải xây dựng kinh nghiệm cho mình để có thể phân đúng các vai trong dàn hợp tấu, để đối với người này thì giao cây đàn vĩ cầm đầy tình cảm, đối với người kia thì giao cây đàn trầm cuồng bão, đối với người khác nữa thì giao cho que nhạc trưởng” [33, tr.521]. Đó còn là khả năng tác động đến mọi người bằng tình cảm và ý chí, nghị lực của mình: đối với người này thì trách cứ nhẹ nhàng, người khác thì trực tiếp nhận xét, người khác nữa thì động viên thông qua các hành vi đạo đức gương mẫu cùng những sự thuyết phục có lý, có tình của mình.
Bác Hồ của chúng ta – một nhà tổ chức vĩ đại, có phẩm chất nhạy cảm về tổ chức hết sức tinh tế. Ngay cả đối với kẻ thù, Bác cũng tận dụng được chúng.
Chính sự tinh nhạy tâm lý đã khiến cho Bác có được sức cảm hóa, thuyết phục rất lớn.
Đối với giám đốc DNNN, xuất phát từ những hoạt động chủ yếu của QLNS và các nguyên tắc quản lý của người giám đốc DNNN như đã trình bày ở trên, ta có thể khái quát NLQLNS của giám đốc DNNN qua các lĩnh vực cụ thể sau:
+ Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.
+ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên;
+ Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể; + Năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc;
+ Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc; + Năng lực hiểu người khác;
+ Năng lực tác động bằng tình cảm;
+ Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung;
1.4.4. Một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.
Việc sử dụng và quản lý nguồn tài nguyên nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Có thể chia thành 2 nhóm chính:
Nhóm các yếu tố khách quan:
Đó là nhóm các yếu tố bên ngoài, bao gồm các điều kiện của xã hội, của ngành, của tập thể (như chế độ chính trị – kinh tế, đường lối và nguyên tắc quản lý, các yếu tố luật lệ của nhà nước, yếu tố công nghệ, đặc điểm của ngành và của tổ chức, nguồn nhân lực của tổ chức, nề nếp tổ chức chung...). Các yếu tố này chi phối đến năng lực quản lý của nhiều giám đốc doanh nghiệp nói chung.
Người giám đốc DNNN không phải là chủ sở hữu vốn và tài sản của doanh nghiệp, chỉ là người chủ quản lý điều hành, có trách nhiệm lớn trước pháp luật và
nhà nước về việc quản lý, sử dụng nguồn vốn, tài sản và nguồn nhân lực mà nhà nước giao cho, hoặc cho vay.
Người giám đốc DNNN không thể tự mình đề ra, tổ chức kiểm tra các quyết định, không thể tự mình thu thập và xử lý thông tin, không thể tự mình dự báo, dự đoán chính xác những hậu quả, hiệu quả tác động của các quyết định… Quá trình quản lý của người giám đốc được diễn ra trong tổ chức, trong hệ thống tổ chức, quản lý của DN, có các bộ phận chuyên gia, các phòng ban chức năng, các tổ chức chính trị, xã hội, các tổ chức lãnh đạo quản lý cấp trên, có các cơ quan quản lý hữu quan (ngân hàng, lãnh đạo sở, lãnh đạo chính quyền cấp tỉnh và cấp bộ, chính phủ, các cơ quan quản lý vốn, thuế…) tác động. Do vậy đòi hỏi người giám đốc phải có năng lực tổ chức tốt, có khả năng qui tụ và sử dụng các chuyên gia, có khả năng thuyết phục con người, có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt. Nói một cách khác, người giám đốc phải có khả năng xử lý tốt các mối quan hệ xã hội, phải có uy tín cao.
DNNN có vai trò rất lớn, là thành phần kinh tế chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Song, nhiều DNNN hiện nay thiếu vốn, công nghệ cũ, lạc hậu, tổ chức cồng kềnh, dư thừa biên chế, trình độ chuyên môn, tay nghề của cán bộ, công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của điều kiện, công nghệ sản xuất mới. Nhưng giám đốc không thể đưa ra quyết định giải thể DN hay sa thải công nhân.
Từ những phân tích trên có thể khái quát một số yếu tố khách quan chi phối NLQLNS của giám đốc DNNN như sau:
+ Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước + Hệ thống pháp luật của nhà nước
+ Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước + Yếu tố công nghệ
+ Đặc điểm ngành nghề + Quy mô doanh nghiệp + Mục tiêu của doanh nghiệp
+ Đối thủ cạnh tranh trong ngành + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn + Khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Người cung cấp nguyên vật liệu + Sản phẩm thay thế
+ Nguồn nhân lực sẵn có
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp + Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp
Nhóm các yếu tố chủ quan:
Đó là nhóm các yếu tố bên trong, được xác định bởi các đặc điểm cá nhân của người giám đốc. Các yếu tố này quy định nên những sắc thái cá nhân riêng, tạo nên các mức độ khác nhau về NLQLNS của từng giám đốc.
+ Tri thức (kiến thức):
Hoạt động quản lý nhân sự là hoạt động có ý thức. Tri thức là hạt nhân của ý thức. Mối quan hệ giữa tri thức với việc ra các quyết định nhân sự thể hiện qua mối quan hệ giữa ý thức và hành vi. Ý thức điều khiển, điều chỉnh hành vi, hoạt động của con người. Trong việc quản lý nhân sự, những kiến thức về kinh tế quản lý kinh doanh, cụ thể là trình độ hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ quản lý kinh doanh nói chung và trình độ hiểu biết về quản trị con người, về tâm lý con người, về nghệ thuật ứng xử… là điều kiện không thể thiếu được để có NLQLNS. Không có tri thức, kiến thức liên quan đến quản lý nhân sự, quản lý con người là không có thông tin về vấn đề này. Do vậy, việc ra các quyết định nhân sự trong trường hợp không có thông tin (không có hiểu biết) về vấn đề là trường hợp mạo hiểm, sẽ sai lầm và thất bại.
Như P. Drucker nói, trong thế giới hiện đại, kiến thức cũng giống như điện, là một dạng năng lượng, năng suất phụ thuộc vào kiến thức và việc ứng dụng nó. Thực chất của việc QLNS là biến các thông tin (kiến thức) thành các quyết định liên quan đến nhân sự nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu quản lý đề ra.
Như vậy, những tri thức về quản lý con người, sự hiểu biết hay trình độ chuyên môn nghiệp vụ (đã được đào tạo, hoặc tự đào tạo) là điều kiện không thể thiếu được để người giám đốc có NLQLNS. Đây là điều kiện để đảm bảo tính có căn cứ khoa học, căn cứ pháp lý và đạo lý …của các quyết định về nhân sự.
+ Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm chiếm một phần lớn trong việc quản lý. Những người quản lý có kinh nghiệm thường tin tưởng mà nhận thức rõ ràng rằng, những việc mà họ đã thực hiện thành công, cũng như những thiếu sót mà họ mắc phải sẽ hầu như là những chỉ dẫn xác đáng cho tương lai.
Ở một chừng mực nào đó, kinh nghiệm là người thầy tốt nhất và có vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định quản lý nói chung, trong đó có QLNS. Hơn nữa, chính chức vụ mà người quản lý đạt được dường như đã chứng minh tính đúng đắn của các quyết định của họ trong quá khứ. Thông qua việc xem xét nguyên nhân thành công và thất bại trong các quyết định của mình khả năng phân tích, phán đoán của người quản lý được gia tăng và hoàn thiện (nhất là vào những thời điểm đòi hỏi trực giác, linh cảm). Hay nói một cách khác, ở một chừng mực nào đó kinh nghiệm cũng được coi là điều kiện để có năng lực quản lý.
Tuy nhiên dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ như là một kim chỉ nam cho hành động tương lai có thể sẽ nguy hiểm. Thứ nhất là, hầu hết người ra quyết định không nhận thức được đầy đủ nguyên nhân cơ bản. Thứ hai là, những bài học kinh nghiệm có thể không áp dụng hoàn toàn được cho các vấn đề mới, nhất là những vấn đề liên quan đến con người. Những quyết định đúng phải dựa vào sự đánh giá các sự kiện tương lai, trong khi kinh ngiệm lại thuộc về quá khứ.
Các nhà doanh nghiệp Việt Nam luôn có nhu cầu tiếp thu, học tập kinh nghiệp quản lý của các nhà doanh nghiệp thành công trên thế giới. Tất nhiên cần phải học tập, tiếp thu, vận dụng kinh nghiệm một cách sáng tạo và có chọn lọc.
Kỹ năng không phải là năng lực, nó là điều kiện cần thiết để có năng lực tương ứng. Người quản lý có NLQLNS có nghĩa là đã có kỹ năng QLNS.
Kỹ năng ra quyết định quản lý nói chung (trong đó có kỹ năng ra quyết định QLNS) là khả năng vận dụng thành thạo các phương pháp khoa học theo quy trình ra quyết định để đề ra các quyết định quản lý có hiệu quả.
Một trong những phương hướng nâng cao năng lực quản lý nói chung, NLQLNS nói riêng là phải rèn luyện được những kỹ năng ra các quyết định đúng đắn. Bởi lẽ thực tiễn cho thấy, một số cán bộ quản lý trẻ có năng lực lãnh đạo, quản lý, song kỹ năng ra các quyết định quản lý còn hạn chế nên đã ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý.
+Xu hướng, tính cách, tính khí và phong cách lãnh đạo:
Nếu như tính khí quy định nhịp điệu, tốc độ và cường độ của các hành vi, cử chỉ của con người (trong đó có người quản lý, lãnh đạo) thì xu hướng và tính cách là những yếu tố quyết định đến phong cách lãnh đạo của người quản lý. Chúng chi phối sự hình thành và biểu hiện của phong cách lãnh đạo, quản lý, đến động cơ mục đích, quan điểm quản lý con người của họ thông qua các yếu tố như:
Khuynh hướng lãnh đạo:
Tâm lý con nguời là sự phản ánh hiện thực khách quan thông qua kinh nghiệm bản thân. Hoạt động quản lý lãnh đạo của người quản lý với tư cách là một chủ thể có ý thức, một nhân cách cũng được định hướng, điều khiển, điều chỉnh bởi sự phản ánh đặc biệt này.
Như Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát đã phân tích: Người quản lý khi đưa ra các quyết định về nhân sự ít nhiều có sự phản ánh về phương hướng và cách thức của thực tiễn khách quan xung quanh trong ngành mình, các ngành khác, không chỉ trong phạm vi đất nước mà cả thành tựu quản lý của nhiều nước khác nữa. Chính vì vậy hai phương hướng cơ bản để phát triển sản xuất là phương hướng phát triển theo chiều rộng và phương hướng phát triển theo chiều sâu được từng người quản lý phản ánh vào hoạt động quản lý nói chung của mình và vào trong lĩnh vực quản lý
nhân sự nói riêng, hình thành nên khuynh hướng lãnh đạo theo chiều rộng, khuynh huớng lãnh đạo theo chiều sâu, hoặc khuynh hướng kết hợp cả hai loại này.
Người quản lý theo khuynh hướng lãnh đạo theo chiều rộng thì liên quan đến nhân sự sẽ thể hiện việc phát triển tập thể nặng về mở rộng biên chế, tăng thêm số lượng cán bộ, công nhân viên mà không chú ý nhiều đến nâng cao chất lượng lao động, trong việc động viên thi đua thì thiên về hô hào chung, tăng thêm cường độ lao động, kéo dài thời gian lao động cá nhân…
Người quản lý có khuynh hướng lãnh đạo theo chiều sâu trước hết biểu hiện ở tâm thế sẵn sàng đón nhận và áp dụng cái mới, cái hiện đại vào công việc của mình. Họ tập trung suy nghĩ và hành động của mình vào việc cải tiến cơ cấu quản lý, quy trình công tác, không tăng biên chế thuần túy về mặt số lượng, cố gắng nâng cao nhiệt tình, năng lực làm việc cho mọi người trong tập thể mình…[16, Tr.89-92].
Tuy nhiên, cùng với sự tăng truởng kinh tế và sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt, giờ đây có thể cho rằng, khuynh hướng lãnh đạo theo chiều sâu phải là khuynh hướng chủ đạo đối với mọi doanh nghiệp.
Xu hướng lãnh đạo:
Xu hướng lãnh đạo là thái độ và hành động của người lãnh đạo đối với hai nhiệm vụ cơ bản của mình: nhiệm vụ chuyên môn – hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã xác định và nhiệm vụ xã hội – chăm lo cải thiện đời sống vật chất, văn hóa, tinh thần của các thành viên trong tập thể. Việc xác định nhiệm vụ nào là trọng tâm sẽ quy định xu hướng lãnh đạo.
Xu hướng lãnh đạo tích cực, tiên tiến: Với xu hướng này người lãnh đạo luôn có thái độ và hành động tích cực với cả hai nhiệm vụ cơ bản này.
Xu hướng lãnh đạo chuyên môn đơn thuần: Người lãnh đạo có xu hướng này chỉ quan tâm đến việc thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra mà không quan tâm đến nhiệm vụ chăm lo cải thiện đời sống của các thành viên trong tổ chức mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xu hướng lãnh đạo xã hội đơn thuần: Xu hướng này trái ngược với xu hướng nói trên. Ở đây người lãnh đạo lại lấy nhiệm vụ cải thiện đời sống cho các thành viên trong tập thể là mối quan tâm hàng đầu, còn việc thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch được đến đâu hay đến đó.
Xu hướng lãnh đạo trung bình chủ nghĩa: Đối với cả hai nhiệm vụ cơ bản, người lãnh đạo đều quan tâm thực hiện đến một chừng mực nhất định, sao cho cấp trên không thể chê trách quá nặng, mà những người cấp dưới, tập thể những người lao động không nỡ kêu ca quá lời.
Xu hướng lãnh đạo buông trôi: Với xu hướng này người lãnh đạo coi nhẹ cả hai nhiệm vụ, dẫn tới tình trạng “thả nổi”, “nước chảy, bèo trôi”.
Phân tích theo thái độ và hành động cụ thể đối với hai nhiệm vụ cơ bản – chuyên môn và xã hội, chúng ta thấy rõ ràng xu hướng lãnh đạo của người giám đốc DNNN trong tình hình hiện nay phải là xu hướng lãnh đạo tích cực, tiên tiến – Vừa nỗ lực chỉ đạo DN hoàn thành thắng lợi các kế hoạch kinh doanh của đơn vị, vừa ra sức chăm lo cải thiện không ngừng đời sống vật chất và văn hóa, tinh thần của tập thể người lao động trong DN do mình quản lý.