2.2.1. Khảo sát thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay.
2.2.1.1. Mục đích nghiên cứu
2.2.1.2. Nội dung nghiên cứu
- Nhận thức của các giám đốc DNNN về tầm quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
- Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định QLNS họ đã đưa ra.
- Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy NLQLNS.
- Những yếu tố (lý do) ưu tiên để cân nhắc khi đề ra các quyết định về nhân sự trong doanh nghiệp.
- Những phẩm chất cần thiết đối với nhà quản lý lãnh đạo doanh nghiệp. - Những năng lực cụ thể cấu thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN. - Đo lường NLQLNS của giám đốc DNNN hiện nay.
- Mức độ ảnh hưởng của từng năng lực cấu thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN đối với NLQLNS nói chung của họ.
- Tìm sự tương quan giữa NLQLNS của người giám đốc DNNN với quy mô doanh nghiệp, lứa tuổi, thâm niên làm quản lý và trình độ được đào tạo về khoa học quản lý của họ; Sự tương quan giữa NLQLNS và phong cách lãnh đạo của người giám đốc.
2.2.1.3. Khách thể nghiên cứu
Mẫu được chọn gồm 177 nhà quản lý lãnh đạo các DNNN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó:
- 80 người (gồm 45 giám đốc và 35 phó giám đốc DNNN ở thành phố Hồ Chí Minh, hiện là học viên của các lớp Cao cấp chính trị, lớp Quản lý nhà nước, Trường Cán bộ thành phố).
- 97 người (gồm : 3 tổng giám đốc, 24 phó tổng giám đốc, 44 giám đốc và 26 phó giám đốc thuộc các DNNN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh).
- Phương pháp điều tra bằng Ankét - Phương pháp trắc nghiệm
- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp: Một số giám đốc được lựa chọn để trao đổi, phỏng vấn nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề đã được điều tra bằng phương pháp ankét và trắc nghiệm, từ đó giúp giải thích sâu sắc hơn các kết quả có được từ việc xử lý số liệu.
- Phương pháp toán thống kê
2.2.1.5. Quy trình nghiên cứu thực trạng NLQLNS của người giám đốc hiện nay Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu
1. Xây dựng ankét:
Ankét được xây dựng trên cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu và trên cơ sở phiếu thăm dò ý kiến được phát ra để điều tra thử trên diện hẹp, từ đó đưa ra những chỉnh lý, sửa đổi, bổ sung để có được bản bảng hỏi cuối cùng dùng để tiến hành điều tra trên diện rộng. Các câu hỏi tập trung vào các nội dung cần tìm hiểu sau:
+ Các vấn đề cần phải giải quyết đối với người giám đốc DNNN trong lĩnh vực quản lý nhân sự;
+ Nhận thức của các giám đốc DNNN về tầm quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
Có 5 bậc điểm được quy ước như sau:
M5 là mức độ rất quan trọng (ứng với 5 điểm) M4 là mức độ quan trọng (ứng với 4 điểm) M3 là mức độ ít quan trọng (ứng với 3 điểm) M2 là mức độ không quan trọng (ứng với 2 điểm)
M1 là mức độ hoàn toàn không quan trọng (ứng với 1 điểm)
+ Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định QLNS họ đã đưa ra.
Có 4 bậc điểm cho các mức độ thành công được quy ước như sau:
M0 là mức không thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 1 điểm M1 là mức ít thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 2 điểm
M2 là mức thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 3 điểm M3 là mức rất thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 4 điểm
Tương tự, có 3 bậc điểm cho các mức độ hạn chế được quy ước như sau: M3là mức ít hạn chế (ứng với 3 điểm)
M2 là mức hạn chế (ứng với 2 điểm) M1là mức rất hạn chế (ứng với 1 điểm) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy NLQLNS, với các bậc điểm được quy ước như sau:
M0 là mức không ảnh hưởng (ứng với 1 điểm)
M1là mức ít ảnh hưởng (ứng với 2 điểm)
M2là mức ảnh hưởng (ứng với 3 điểm)
M3là mức rất ảnh hưởng (ứng với 4 điểm)
+ Những năng lực cụ thể cấu thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN cũng như mức độ chi phối của các năng lực này đối với các quyết định của nhà quản lý trong lĩnh vực quản lý nhân sự;
+ Những phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo quản lý DNNN;
+ Các biện pháp để nâng cao NLQLNS của người quản lý lãnh đạo DNNN. Nội dung ankét gồm 10 câu hỏi liên quan đến nội dung chính cần khảo sát và 5 câu hỏi liên quan đến các chi tiết về khách thể (xem phụ lục 1).
2. Xây dựng các bài tập trắc nghiệm
Kết quả nghiên cứu bằng ankét được dùng làm cơ sở để xây dựng bản trắc nghiệm tự đánh giá NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay. Trắc nghiệm
này còn được được biên soạn dựa trên trắc nghiệm chẩn đoán NLQLNS của Robert Heller [29, tr. 66-69] (xem phụ lục 2, phần 1).
Nội dung trắc nghiệm chẩn đoán NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay gồm 32 mệnh đề, được phân chia thành 9 nhóm dựa trên cơ sở nội dung của chúng phản ánh những năng lực cấu thành nên NLQLNS (bảng 2.1).
Bảng 2.1: Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu thành NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay.
CÂU CÁC MỆNH ĐỀ
NL1 Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên
C9 Đồng chí dựa vào khát vọng được làm việc tốt của nhân viên, mà không phải ra lệnh. C12 Đồng chí bàn bạc những vấn đề quan trọng với nhân viên và tham khảo ý kiến của họ. C17 Đồng chí tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện khả năng quản lý của họ.
NL2 Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể
C8 Đồng chí để nhân viên tham gia đầy đủ vào lập các kế hoạch thay đổi và việc thực thi chúng. C20 Đồng chí tạo ra những nhóm nhỏ để giải quyết những dự án hay nhu cầu cụ thể. C21 Đồng chí mời mọi người trong nhóm thảo luận về một vài ý kiến mới.
NL3 Năng lực tác động bằng tình cảm
C3 Đồng chí luôn tìm cách nâng cao lòng tự hào và sự thỏa mãn của nhân viên với công việc. C13 Đồng chí tạo ra động lực làm việc ở nhân viên bằng cách khích lệ và nêu gương thay vì ra mệnh lệnh. C22 Đồng chí giải quyết các vấn đề cá nhân của mọi người một cách nhanh chóng và tình cảm. C31 Đồng chí nói chuyện với nhân viên như một người bình đẳng và đối xử với họ giống nhau.
NL4 Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung
C7 Đồng chí chuẩn bị kỹ lưỡng cho tất cả các buổi họp với các nhân viên và với nhóm. C15 Đồng chí yêu cầu thông tin phản hồi về công việc của mình từ cấp dưới và từ đồng nghiệp. C18 Đồng chí đặt tiêu chuẩn cao và khẳng định rằng những tiêu chuẩn này phải được thực hiện. C26 Đồng chí giải quyết tranh chấp giữa mọi người một cách nhanh chóng và không có định kiến.
C32 Đồng chí tiếp xúc với nhân viên và kiểm tra tiến độ hoạt động so với kế hoạch chính.
NL5 Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp
C10 Đồng chí theo dõi xem nhân viên đã được đào tạo đúng mức và có chất lượng chưa. C11 Đồng chí cố gắng phát hiện ra tài năng trong số nhân viên hiện hữu và nhân viên tiềm năng. C16 Đồng chí tận dụng mọi cơ hội để đào tạo nhân viên cách thức cải tiến hiệu quả công việc.
NL6 Năng lực bố trí sắp xếp đúng người đúng việc
C5 Đồng chí luôn chú ý đến nguyên tắc đúng người đúng việc.
C19 Đồng chí đặt ra cho nhân viên những trách nhiệm rõ ràng đối với công việc mà họ “sở hữu”. C29 Một khi trường hợp sa thải được chứng minh, đồng chí hành động trực tiếp và nhanh chóng.
NL7 Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc
C24 Đồng chí kìm nén sự tức giận và những cảm xúc không tốt khi ra quyết định và hành động. C27 Đồng chí sử dụng việc đánh giá để nâng cao thành tích tương lai, không phải là mổ xẻ thất bại. C28 Đồng chí xem thất bại và sai sót như là cơ hội để đạt được thành công mới. C30 Đồng chí nỗ lực tối đa trong quyền hạn của mình để khen thưởng những nhân viên xứng đáng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
NL8 Năng lực hiểu người khác
C1 Đồng chí chắc chắn rằng cách cư xử của mình với người khác là khách quan và hợp lý. C2 Đồng chí cố gắng tìm hiểu ý nghĩ của người khác và điều chỉnh những cảm nhận quan trọng. C6 Đồng chí luôn sẵn sàng đón tiếp những nhân viên cần đến gặp mình. C25 Đồng chí tìm hiểu quan điểm đối lập trong các trường hợp xung đột.
NL9 Năng lực phát huy và duy trì tính tích cực, độc lập, sáng tạo của nhân viên
C4 Đồng chí tin tưởng là nhân viên của mình làm việc tốt mà không cần giám sát và can thiệp liên tục. C14 Đồng chí trân trọng mọi ý tưởng cải tiến và triển khai những ý kiến hay. C23 Đồng chí sẵn sàng lắng nghe mọi người và thay đổi ý kiến đối với các vấn đề.
- Cách tính điểm: Các biến thể trả lời ở mỗi câu hỏi được tính theo thang điểm như sau:
Không bao giờ: 1 điểm Thỉnh thoảng: 2 điểm Thường xuyên: 3 điểm
Luôn luôn: 4 điểm
- Kết quả trắc nghiệm NLQLNS được phân loại theo 3 mức độ: Loại giỏi: đạt từ 32 –63 điểm
Loại trung bình: đạt từ 64 – 95 điểm Loại yếu: đạt từ 96 – 128 điểm
Trắc nghiệm phong cách lãnh đạo được biên soạn theo nguyên tắc và cách thức xây dựng bài tập trắc nghiệm phong cách lãnh đạo của Nguyễn Hải Sản [18, tr.352-355].
Nội dung trắc nghiệm phong cách lãnh đạo gồm 22 mệnh đề (xem phụ lục 2, phần 2).
- Cách tính điểm: Các biến thể trả lời ở mỗi câu hỏi được tính theo thang điểm như sau:
Luôn luôn: 5 điểm Nhiều lần: 4 điểm Đôi khi: 3 điểm Hiếm khi: 2 điểm
Không bao giờ: 1điểm
- Kết quả trắc nghiệm phong cách lãnh đạo của người giám đốc DNNN được xác định theo 2 loại:
+ Phong cách chú trọng tới công việc: với tổng số điểm các câu từ 1 đến 12 đạt được ≥ 47.
+ Phong cách chú trọng tới con người: với tổng số điểm của các câu 13 đến 22 đạt được ≥ 40.
a. Chọn mẫu
- Mẫu nghiên cứu được xác định theo theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.
b. Địa điểm tiến hành khảo sát:
+ Khảo sát bằng bảng hỏi được tiến hành tại trường cán bộ thành phố, số 129 Đinh Tiên Hoàng, Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh.
+ Khảo sát bằng phương pháp trắc nghiệm được tiến hành bằng cách gặp gỡ trực tiếp các khách thể nghiên cứu tại nơi làm việc của họ.
Bước 2: Tiến hành thử nghiệm và chỉnh sửa
Thử nghiệm các phiếu điều tra (ankét và trắc nghiệm) được thực hiện ở một nhóm các nhà lãnh đạo quản lý các DNNN nhằm kiểm tra tính phù hợp, độ tin cậy của các bộ công cụ, làm cơ sở cho công việc khảo sát thực trạng.
Việc thử nghiệm và chỉnh sửa được thực hiện trước mỗi giai đoạn tiến hành thu thập số liệu.
Bước 3: Thu thập số liệu
Việc thu thập số liệu về thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay được tiến hành theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: từ 01/10/ 2005 đến 01/12/2005. Trong khoảng thời gian này việc thu thập số liệu bằng ankét được thực hiện. Cách tiến hành được diễn ra như sau:
Người nghiên cứu đến liên hệ với ban lãnh đạo trường cán bộ thành phố nhờ giúp đỡ, tạo điều kiện để tiến hành khảo sát các giám đốc DNNN đang theo học các lớp cao cấp chính trị và quản lý nhà nước tại trường.
Với sự giúp đỡ của các cán bộ phòng quản lý đào tạo của trường cán bộ thành phố, người nghiên cứu có được danh sách các giám đốc DNNN trong từng lớp học. Từ danh sách này việc chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên đã được tiến hành. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với sự giúp đỡ của các giáo viên chủ nhiệm của các lớp việc phát và thu phiếu điều tra đã được tiến hành.
Giai đoạn 2: từ 01/01/2006 đến 30/03/2006. Trong khoảng thời gian này việc thu thập số liệu bằng phương pháp trắc nghiệm được thực hiện. Cách thức tiến hành được diễn ra như sau:
Để đảm bảo thu được số liệu chính xác, người nghiên cứu phải nhờ đến sự giới thiệu của ban tổ chức chính quyền thuộc thành ủy thành phố Hồ Chí Minh và ban đổi mới DNNN của thành phố để có thể dễ dàng gặp gỡ và đề nghị sự giúp đỡ của các giám đốc DNNN bằng cách làm các bài tập trắc nghiệm và trả lời các câu hỏi trong phiếu đã được soạn sẵn.
Các giám đốc được đề nghị đọc cẩn thận và làm tất cả các bài trắc nghiệm, trả lời tất cả các câu hỏi trong phiếu để đảm bảo cho phiếu thu về hợp lệ và có thể sử dụng được để xử lý số liệu.
Trước khi tiến hành làm các bài tập trắc nghiệm, các giám đốc được giải thích cặn kẽ cách thức thực hiện.
Bước 4: Phân tích và nhận xét kết quả khảo sát. 2.2.2. Thực nghiệm tác động
2.2.2.1. Mục đích thực nghiệm:
Kiểm chứng giả thuyết khoa học “Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác”.
Mục đích cụ thể:
+ Kiểm tra sự hiểu biết của các nghiệm thể về một số vấn đề cơ bản của QLNS trong DN.
+ Kiểm tra năng lực ra quyết định về QLNS của các nghiệm thể trước và sau khi được đào tạo bồi dưỡng.
2.2.2.2. Nội dung thực nghiệm:
Trang bị một số kiến thức cần thiết về QLNS .
Rèn luyện cho các nghiệm thể một số kỹ năng ra các quyết định liên quan đến QLNS: kỹ năng phân tích tình huống, phân tích phương án và lựa chọn phương án tối ưu… thông qua việc giải quyết các bài tập tình huống trong QLNS ở các doanh nghiệp dưới sự hướng dẫn của giảng viên.
Cơ sở khoa học để lựa chọn phương pháp tình huống trong thực nghiệm đào tạo người quản lý là:
+ Cơ sở khoa học quản lý: Các nhà khoa học quản lý cho rằng, một trong những con đường nâng cao năng lực lực và hiệu quả hoạt động của người quản lý là thông qua giáo dục, đào tạo.
+ Cơ sở khoa học sư phạm: Về lý thuyết tình huống trong dạy học đã được nhiều tác giả (như Bessot, Richard, Comiti…) cho rằng: trong quá trình dạy học (theo phương pháp tình huống) nhiệm vụ của người thầy không phải là bày sẵn tri thức cho người học mà là tổ chức cho họ tự mình chiếm lĩnh tri thức một cách độc lập, hoặc với sự giúp đỡ của thầy trò phải hoạt động tích cực và chủ động. Học viên không phải là người bị dạy mà là người được hỗ trợ để tìm tòi các kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Phương pháp tình huống trong dạy học xuất phát từ quan điểm cho rằng: Người học hiểu một kiến thức thông qua việc hiểu và sử dụng nó khi hoạt động trong những tình huống nhất định. Người thầy, bằng tất cả nghệ thuật sư phạm của mình phải giúp đỡ người học xoay sở trong tình huống để chiếm lĩnh kiến thức khách quan và biến thành vốn riêng của họ.
Trong đào tạo người quản lý, các giáo sư Mai Hữa Khuê, Nguyễn Duy Gia cho rằng: “Sử dụng phương pháp tình huống là để tôn trọng một nguyên tắc chính yếu trong