Trường cán bộ thành phố, số 129 Đinh Tiên Hoàng, Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh; trụ sở làm việc của các giám đốc DNNN; trụ sở của PACE, số 341 Nguyễn Trãi, Q1, thành phố Hồ Chí Minh.
Kết luận chương 2:
1. Nghiên cứu này đã được thực hiện theo một quy trình tổ chức chặt chẽ và có sự kết hợp nhiều phương pháp, như:
+ Để xác định thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN, cần phải sử dụng phối hợp nhiều phương pháp khác nhau. Trước nhất, là phương pháp phân tích, khái quát các tài liệu nhằm làm sáng tỏ về mặt lý luận về những khái niệm công cụ liên quan như: hoạt động quản lý, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động quản lý
nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước, năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN. Đồng thời bằng phương pháp này nguyên tắc phương pháp luận chỉ đạo cho hoạt động nghiên cứu cũng được xác định rõ ràng. Phương pháp này đóng vai trò chủ đạo, định hướng cho việc nghiên cứu, còn các phương pháp tiếp theo sau là những phương pháp hỗ trợ giúp đạt được mục đích nghiên cứu của đề tài.
+ Việc khảo sát thực trạng NLQLNS của giám đốc DNNN còn được tiến hành bằng cách sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, như: phương pháp Anket, phương pháp trắc nghiệm, pháp phỏng vấn. Đây là nhóm các phương pháp hỗ trợ giúp đạt được mục đích nghiên cứu của đề tài.
+ Thực nghiệm tác động nhằm góp phần củng cố, nâng cao năng lực giải quyết các vấn đề nhân sự cho người giám đốc DNNN được tiến hành thông qua con đường đào tạo, bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống và thuyết trình kết hợp với các phương pháp khác. Thực nghiệm góp phần kiểm tra tính đúng đắn của giả thuyết khoa học và những kết quả nghiên cứu lý luận và thực tiễn của đề tài.
2. Các số liệu được xử lý theo phương pháp định tính và định lượng sao cho những kết quả và kết luận đạt độ tin cậy và có giá trị về mặt khoa học. Đó là những cơ sở để có thể nhận được những kết quả nghiên cứu một cách khách quan và mang tính khoa học.
Chương 3:
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN
3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA NGƯỜI GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC HIỆN NAY
3.1.1. Nhận thức của các giám đốc, phó giám đốc về tầm quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực quản lý nhân sự quyết định trong lĩnh vực quản lý nhân sự
Kết quả khảo sát được trình bày ở bảng 3.1. Từ kết quả tính toán được, cho thấy:
+ Loại quyết định có mức độ quan trọng nhất là quyết định về trả lương cho nhân viên, có M = 4,61, xếp thứ hạng 1. Điều này cho thấy, các nhà quản lý đã nhận thức được rằng cách thức trả lương cho nhân viên sẽ tạo nên một cơ sở vô cùng quan trọng đối với QLNS hiệu quả. Tiền không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên, nhưng nếu quá ít sẽ làm giảm động cơ một cách mạnh mẽ. Phần thưởng về mặt tài chính vẫn luôn được xem là nguồn động viên lớn.
+ Quyết định về bố trí, sắp xếp nhân sự cũng được đánh giá là quan trọng, có M = 4,55, được xếp thứ hạng 2. Kết quả này cũng phù hợp với kết quả khảo sát về các năng lực QLNS của người giám đốc. Có 83,75% ý kiến cho rằng năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc là một trong những năng lực quan trọng cấu thành nên NLQLNS của người quản lý DN.
+ Quyết định về quản lý các chương trình phúc lợi được đánh giá là ít quan trọng hơn cả, có M = 3,2. Điều này phản ánh một thực tiễn là hầu hết các quyết định về các chương trình phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu… đều đã được quy định thành chính sách chung của nhà nước và các DNNN phải căn cứ vào đó để thực hiện mà thôi.
+ Các quyết định về đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai và quyết định về xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu này cũng có thứ
hạng thấp (xếp theo tầm quan trọng). Điều này phản ánh thực trạng là, mặc dù đã xác định nguồn nhân lực là vốn quý của DN nhưng đa số các DNNN hiện nay còn có những mối quan tâm lớn hơn (như vốn, công nghệ…vì mục đích tồn tại trước mắt). Nó cũng phù hợp với kết quả điều tra về các năng lực cấu thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay. Số người chọn năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của DN là không đáng kể. Việc xác định được mức độ quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực QLNS có ý nghĩa rất thiết thực. Nó là cơ sở thực tiễn để xác định nội dung đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN hiện nay.
Từ kết quả khảo sát về mức độ quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực QLNS đã được nêu ở trên có thể rút ra nhận xét: Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý DNNN cần chú ý bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng ra các quyết định QLNS được coi là có mức độ quan trọng cao như: quyết định về trả lương cho nhân viên; Quyết định về bố trí, sắp xếp nhân sự; Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên. Đồng thời cũng cần nhấn mạnh đến việc phải coi trọng công tác đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu này, vì để tăng tính cạnh tranh trên thương trường, đặc biệt là khi chúng ta thực hiện chính sách mở cửa, gia nhập WTO, nhà nước sẽ giảm dần việc “bảo hộ” “cấp dưỡng” cho các DNNN, chính các DNNN phải thấy được vai trò then chốt là yếu tố con người, tính chủ động trong việc có được nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu cần có, cả về số lượng lẫn chất lượng.
CÁC MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG
Rất quan trọng M5 Quan trọng M4 Ít quan trọng M3 Không quan trọng M2
Hoàn toàn không quan trọng M1
STT CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH NHÂN SỰ
SN % Đ SN % Đ SN % Đ SN % Đ SN % Đ M Chung Thứ bậc M 1 Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có
cho tương lai 27 33.75 135 31 38.75 124 13 16.25 39 9 11.25 18 0 0 0 3.95 8 2 Xây dựng những chương trình để đáp ứng nhu cầu
nhân sự này
27 33.75 135 31 38.75 124 18 22.5 54 4 5 8 0 0 0 4.0125 7 3 Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên 36 45 180 41 51.25 164 0 0 0 3 3.75 6 0 0 0 4.375 4 4 Bố trí, sắp xếp nhân sự 49 61.25 245 26 32.5 104 5 6.25 15 0 0 0 0 0 0 4.55 2 5 Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 35 43.75 175 41 51.25 164 4 5 12 0 0 0 0 0 0 4.3875 3 6 Đánh giá, khen thưởng nhân viên 31 38.75 155 40 50 160 9 11.25 27 0 0 0 0 0 0 4.275 5 7 Trả lương cho nhân viên 62 77.5 310 5 6.25 20 13 16.25 39 0 0 0 0 0 0 4.6125 1 8 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên 23 28.75 115 35 43.75 140 22 27.5 66 0 0 0 0 0 0 4.0125 6 9
Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của
doanh nghiệp 4 5 20 13 16.25 52 58 72.5 174 5 6.25 10 0 0 0 3.2 9
TC 294 263 142 21 0
Bảng 3.1:Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của các quyết định nhân sự đối với việc nâng cao năng suất và chất lượng hoạt động của DN.
3
+ Quyết định liên quan đến trả lương cho nhân viên có mức độ thành công cao thứ 2, với M đạt 3 điểm và chỉ có 17,50% người đạt mức rất thành công (
3.1.2. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám doanh nghiệp nhà nước về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định quản lý nhân sự họ đã mức độ thành công và hạn chế của các quyết định quản lý nhân sự họ đã đưa ra trong thực tiễn.
a. Mức độ thành công:
Kết quả điều tra được thể hiện trong bảng 3.2. Ta có thể thấy:
+ Loại quyết định liên quan đến bố trí sắp xếp nhân sự được các nhà quản lý đưa ra đạt mức độ thành công cao nhất, đạt M = 3,21 điểm, xếp thứ nhất trong số 9 loại quyết định QLNS đã được khảo sát. Ở mức M (mức rất thành công) có 33,75% người đạt.
3
M ). Trong khi đó có tới 28,75% số người đạt mức
+ Quyết định liên quan đến quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp… được các nhà quản lý cho là ít thành công hơn cả. Thực tiễn cho thấy, vấn đề giải quyết chế độ cho cán bộ nhân viên, đặc biệt khi nó liên quan đến tinh giản biên chế, khi thực hiện sắp xếp lại DNNN là một trong những bức xúc hiện nay đối với các nhà quản lý.
3
M đối với quyết định liên quan đến chọn lựa, tuyển dụng nhân viên, xếp thứ 3 về mức độ thành công.
Bảng 3.2:Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công.
Các mức độ thành công
Không thành
công M0 Ít thành công M1 Thành công M2 Rất thành công M3
STT Các loại quyết định nhân sự
SN % Điểm SN % Điểm SN % Điểm SN % Điểm
M chung
Thứ bậc M 1 nhân sự cần có cho tương lai Đánh giá những tài nguyên 0 0 0 28 35 56 41 51.25 123 11 13.75 44 2.7875 6 2 Xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự này 0 0 0 37 46.25 74 28 35 84 15 18.75 60 2.725 8 3 Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên 0 0 0 24 30 48 33 41.25 99 23 28.75 92 2.9875 3 4 Bố trí, sắp xếp nhân sự 0 0 0 10 12.5 20 43 53.75 129 27 33.75 108 3.2125 1 5 Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 0 0 0 23 28.75 46 46 57.5 138 11 13.75 44 2.85 5 6 Đánh giá, thưởng phạt nhân viên 0 0 0 10 12.5 20 61 76.25 183 9 11.25 36 2.9875 4 7 Trả lương cho nhân viên 0 0 0 14 17.5 28 52 65 156 14 17.5 56 3 2 8 thuyên chuyển nhân viên Bổ nhiệm, miễn nhiệm, 0 0 0 32 40 64 36 45 108 12 15 48 2.75 7 9 Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh
nghiệp
0 0 0 38 47.5 76 33 41.25 99 9 11.25 36 2.6375 9
hc
Đồng thời, đào tạo và phát triển nhân sự là việc vô cùng cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy được tiềm năng của mình chính là lợi ích tốt nhất của từng cá nhân và của chính doanh nghiệp.
b. Mức độ hạn chế
Kết quả chi tiết được trình bày ở bảng 3.3 (điểm càng thấp thì mức độ hạn chế càng cao).
+ Theo đó, quyết định về trả lương cho nhân viên có mức độ hạn chế thấp nhất,M = 2,36. Nó cũng phù hợp với kết quả về mức độ thành công của loại quyết định này. Đây là loại quyết định mà đa số các nhà quản lý đánh giá là rất quan trọng (77,50% ý kiến). Có lẽ vì quan trọng cho nên được các nhà quản lý quan tâm đầu tư nhiều hơn.
+ Loại quyết định có mức độ hạn chế cao nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai và xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai, có Mhc = 1,59. Điều này một lần nữa củng cố thêm kết luận đã đưa ra ở phần trên rằng 2 loại vấn đề này chưa phải là những vấn đề thật sự cấp thiết thu hút nhiều sự quan tâm từ các nhà quản lý DNNN giai hiện nay. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức độ hạn chế cao, có Mhc = 1,78. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát về mức độ thành công của loại quyết định này đã được thể hiện ở bảng 3. Nguyên nhân của hạn chế này có thể là do thiếu kinh phí hoặc do vấn đề đổi mới công nghệ khó khăn…Kết quả phỏng vấn sâu một số giám đốc DNNN còn cho thấy, hiện nay cơ chế quản lý của nhà nước chưa tạo điều kiện cho người giám đốc. Hai kết quả này là điểm mà các nhà quản lý DNNN, cũng như các tổ chức hỗ trợ phát trriển doanh nghiệp cần chú ý nếu thực sự mong muốn cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho các DNNN.
Các mức độ hạn chế
Ít hạn chế M3 Hạn chế M2 Rất hạn chế M1
STT Các loại quyết định nhân sự
SN % Điểm SN % Điểm SN % Điểm
M chung
Thứ bậc M
1 Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai 14 17.5 42 19 23.75 38 47 58.75 47 1.5875 8 2 Xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự này 14 17.5 42 19 23.75 38 47 58.75 47 1.5875 9 3 Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên 24 30 72 46 57.5 92 10 12.5 10 2.175 4 4 Bố trí, sắp xếp nhân sự 38 47.5 114 42 52.5 84 0 0 0 2.475 1 5 Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 14 17.5 42 34 42.5 68 32 40 32 1.775 7 6 Đánh giá, thưởng phạt nhân viên 24 30 72 46 57.5 92 10 12.5 10 2.175 5 7 Trả lương cho nhân viên 34 42.5 102 41 51.25 82 5 6.25 5 2.3625 2 8 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên 19 23.75 57 43 53.75 86 18 22.5 18 2.0125 6 9 Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp 43 53.75 129 19 23.75 38 18 22.5 18 2.3125 3
TC 224 672 309 618 187 187
3.1.3. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp nhà nước về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy năng lực quản lý nhân sự.
a. Ảnh hưởng của một số yếu tố khách quan
Những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến việc phát huy NLQLNS của các giám đốc DNNN đã được xem xét, nghiên cứu là:
+ Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước + Hệ thống pháp luật của nhà nước
+ Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước + Yếu tố công nghệ
+ Đặc điểm ngành nghề + Quy mô doanh nghiệp + Mục tiêu của doanh nghiệp + Đối thủ cạnh tranh trong ngành + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn + Khách hàng
+ Người cung cấp nguyên vật liệu + Sản phẩm thay thế
+ Nguồn nhân lực sẵn có
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp + Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp
Bảng 3.4: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan đến NLQLNS.
Các mức độ ảnh hưởng
Không ảnh hưởng
M0 Ít ảnh hưởng M1 Ảnh hưởng M2 Rất ảnh hưởng M3
STT Các yếu tố ảnh hưởng
SN % Điểm SN % Điểm SN % Điểm SN % Điểm
M trung bình
Thứ bậc M 1 Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước 0 0 0 4 5 8 37 46.25 111 39 48.75 156 3.4375 4 2 Hệ thống pháp luật của nhà nước 0 0 0 4 5 8 34 42.5 102 42 52.5 168 3.475 1 3 Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước 0 0 0 4 5 8 34 42.5 102 42 52.5 168 3.475 2 4 Yếu tố công nghệ 0 0 0 11 13.75 22 44 55 132 25 31.25 100 3.175 8 5 Đặc điểm ngành nghề 3 3.75 3 11 13.75 22 37 46.25 111 29 36.25 116 3.15 9 6 Quy mô doanh nghiệp 0 0 0 22 27.5 44 43 53.75 129 15 18.75 60 2.9125 13 7 Mục tiêu của doanh nghiệp 0 0 0 7 8.75 14 35 43.75 105 38 47.5 152 3.3875 5 8 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 0 0 0 11 13.75 22 29 36.25 87 40 50 160 3.3625 6