Khái quát về đặc điểm khách thể tham gia thực nghiệm:
Khách thể thực nghiệm là 25 cán bộ lãnh đạo quản lý từ trưởng phòng đến GĐ các DNNN trên địa bàn TP.HCM. Cụ thể bao gồm: 6 GĐ, 9PGĐ, 10 trưởng phòng và quản đốc phân xưởng.
Đặc điểm về lứa tuổi của khách thể thực nghiệm như sau:
+ Dưới 40 tuổi: có 8 người chiếm 32%. + Từ 40-50 tuổi: có 11 người chiếm 44%. + Trên 50 tuỗi: có 6 người chiếm 24%.
Đặc điểm giới tính:
+ Nam giới: 17 người chiếm 68%. + Nữ giới: 8 người chiếm 32%.
Trình độ đào tạo:
+ Thạc sĩ: 3 người chiếm 12% + Đại học: 22 người chiếm 88%.
Kết quả điều tra trước khi thử nghiệm (lần 1):Về hiểu biết của các nghiệm thể về một số vấn đề liên quan đến QLNS: Có 60% người hiểu đúng bản chất của QLNS.Kết quả điều tra bằng trắc nghiệm được trình bày ở bảng 3.14:
STT Điểm trắc nghiệm SN % Kết quả
1 0-75 6 24 Hạng điểm thấp
2 76-95 15 60 Hạng điểm TB
3 96-156 4 16 Hạng điểm cao
4 Tổng cộng 25 100
Bảng 3.14:Kết quả điều tra thực nghiệm lần 1 bằng trắc nghiệm.
Từ kết
lại thiếu cân nhắc, xem xét thận trọng nên co
trong phạm vi hẹp để cho ra những quyết định nhân sự đúng đ
ïn chế trong những tin.
ghiệm (lần 2):
quả điều tra và tính toán cho thấy, trong số 25 người được điều tra có:
+ 24% số người được điều tra đạt số điểm 0-75. Số người này có đặc điểm là: có khả năng đưa ra những quyết định nhân sự dứt khoát rõ ràng trong những tình huống phức tạp, nhiều mâu thuẫn. Nhưng họ
ù nhiều rủi ro, dễ bị sai lầm và thất bại.
+ 60% số người được điều tra đạt số điểm 76-95. Kết quả này cho thấy, họ là những người có hiểu biết, nhạy bén, có thể xem xét toàn diện vấn đề. Trong những tình huống phức tạp, có mâu thuẫn, họ cố gắng phân loại các mâu thuận và đưa ra một số khả năng lựa chọn
ắn và có hiệu quả.
+ 16% số người được điều tra đạt số điểm 96-156. Kết quả này có thể hiểu là: họ có thái độ chấp nhận tình trạng không rõ ràng của thực tế một cách cao độ. Họ còn là người tỉnh táo và không sẵn sàng lao vào những tình huống phức tạp và mới lạ. Họ biết tính toán, cân nhắc thận trọng khi quyết định về nhân sự, biết phát huy trí tuệ tập thể trong quá trình ra quyết định nên tránh được những rủi ro thất bại. Tuy nhiên, khả năng ra các quyết định về quản lý nhân sự của họ bị ha
tình huống phức tạp, đầy mâu thuẫn, khẩn cấp và thiếu thông
Kết quả điều tra được trình bày ở bảng 3.15:
STT Điểm trắc nghiệm SN % Kết quả
1 0-75 3 12 Hạng điểm thấp
2 76-95 11 44 Hạng điểm TB (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 96-156 11 44 Hạng điểm cao
4 Tổng cộng 25 100
Bảng 3.15: Kết quả điều tra thực nghiệm lần 2 bằng trắc nghiệm.
trước và sau khi thực nghiệm cho thấy:
ác quyết nhân sự của người quản lý, cụ thể là thay đ
từ 16% lên 44%. Hay nói cách khác, sự tác động của thực nghiệm sự của các nhà quản lý các DNNN
Mặt khác, theo kết quả điều
+ Điểm số trung bình của kết ệm lần 1 là: So sánh kết quả điều tra
+ Về kiến thức 100% đã hiểu đúng bản chất của QLNS và nêu được các chức năng cơ bản của QLNS.
+ Tỷ lệ % người có điểm trắc nghiệm ở hạng thấp (từ 0 - 75 điểm) đã giảm xuống từ 24% còn 12% và tỷ lệ % người có điểm trắc nghiệm ở hạng trung bình (từ 76 - 95 điểm) cũng giảm xuống từ 60% còn 44%. Điều này đã chứng tỏ có sự tác động của thực nghiệm, những kiến thức, kỹ năng mới được trang bị, việc tổ chức bồi dưỡng thực hành giải quyết các bài tập tình huống quản lý nhân sự đã có ảnh hưởng chi phối nhất định đến khả năng ra c
ổi năng lực tư duy, khả năng lựa chọn các phương án và tính quyết đoán của họ trong việc ra quyết định nhân sự.
+ Tỷ lệ % người có điểm trắc nghiệm ở mức cao (từ 96 - 156 điểm) cũng có thay đổi, đã tăng
đã làm thay đổi năng lực giải quyết các vấn đề nhân hiện nay.
tra và tính toán cho thấy: quả trắc nghi
1 1 2127 87, 5 25 n X ∑ i i M N = = = =
+ Điểm số trung bình của kết quả trắc nghiệm lần 2 là: 1 2 2203 90, 44 25 n i X M N = = ∑ = =
Như vậy, nếu lấy điểm trung bình của kết quả điều tra trắc nghiệm trong 2 lần điều tra để so sánh, dễ dàng thấy được là điểm trung bình đã t
i
ăng từ 87,5 điểm lên 99
thể thực nghiệm trước và sau đào tạo và đại sau khi ến hành ực nghiệm : 1-X2
Điểm số trắc nghiệm và các số liệu liên quan được trình bày trong bảng sau:
1
,44 điểm. Điều này phản ánh rằng những tác động thực nghiệm đã làm chuyển biến NLQLNS của các nhà quản lý DNNN được điều tra.
Đồng thời, kiểm nghiệm điểm số t (Student). [22, Tr.43 – 47] với X1 và X2 là điểm số trắc nghiệm của các khách
lượng kiểm nghiệm ở đây là chênh lệch về điểm số trắc nghiệm trước và
ti th µ = X . X X2 Xd = X1−X2 Xd −Xd 2 (Xd −Xd) 1 55 56 -1 1.92 3.6864 2 48 50 -2 0.92 0.8464 3 88 85 3 5.92 35.0464 4 92 90 2 4.92 24.2064 5 50 58 -8 -5.08 25.8064 6 89 102 -13 -10.08 101.6064 7 88 80 8 10.92 119.2464 8 90 90 0 2.92 8.5264 9 69 76 -7 -4.08 16.6464 10 89 90 -1 1.92 3.6864 11 95 100 -5 -2.08 4.3264 12 74 81 -7 -4.08 16.6464 13 104 05 1 -1 1.92 3.6864 14 93 100 -7 -4.08 16.6464 15 94 98 -4 -1.08 1.1664 16 93 99 -6 -3.08 9.4864 17 92 95 -3 -0.08 0.0064 18 115 118 -3 -0.08 0.0064 19 93 100 -7 -4.08 16.6464 20 94 98 -4 -1.08 1.1664 21 95 90 5 7.92 62.7264 22 107 110 -3 -0.08 0.0064
23 112 115 -3 -0.08 0.0064 24 95 95 0 2.92 8.5264 25 74 80 -6 -3.08 9.4864 1 X =87.52 X2 =90, 44 Xd = −2, 92 2 (Xd −Xd) ∑ =489,8
Liên quan đến tác động của đưa ra hai giả thuyết sau :
êu chuẩn của dân số nên trước hết ta cần phỏng định ông thức sau :
việc đào tạo đối với khách thể thực nghiệm ta có thể (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giả thuyết bất dị : µ = 0 ( H0 ) có nghĩa là không có thay đổi về năng lực ra quyết định trước và sau đào tạo.
- Giả thuyết khả hoán : µ < 0 ( H1) có nghĩa là việc đào tạo đã cải thiện năng lực ra quyết định của các khách thể.
Vì không biết trước độ lệch ti đại lượng này theo c
' S = ãu ãu ( N = 25 ). S N
với S : độ lệch tiêu chuẩn của ma và N: số lượng ma
Sử dụng số liệu bảng trên ta tính được:
2 (Xd −Xd) 1 S N = − = ∑ 489,84 24 = = 4,52
Thay các giá trị tương ứng của S và N lần lượt là 4,52 và 25 vào công thức trên ta được S’=4, 52
25
Kế đến dùng kiểm nghiệm t để kiểm nghiệm giả thuyết nói trên. = 0,92
Với t là điểm số ố Student và được tính theo công thức: ( )
' X t S −μ theo phân b = Trong đó:
X : trung bình của mẫu
S’ : phỏng định độ lệch chuẩn của dân số.
Với giả thuyết được kiểm nghiệm là H0, trong công thức trên ta có µ = 0 ( năng lực định của dân số trước và sau đào tạo là như nhau )
ra quyết Do đó :
( 2, 92 0)
0, 92
t= − − = - 3,17.
Với mức ý nghĩa µ = 0,05 , độ tự do ( df = N-1 = 24 ), sử dụng bảng phân bố B [22] ta xác định được trị số tới hạn của t là –1,71 ( đối với kiểm nghiệm 1 đuôi ) . Theo kết quả trên ta có t =-3,17 <-1,71 có nghĩa là t nằm ngoài vùng giá trị của phân bố Student với mức ý nghĩa 0,05. Vì vậy giả thuyết H0 ( không có sự cải thiện năng lực
ách khác, quá trình thực ệm thể.
ình huống kết hợp với phương háp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác”.
ra quyết định sau đào tạo ) là bị bác bỏ.
Vì vậy ta chấp nhận giả thuyết H1: có nghĩa là việc đào tạo đã làm tăng năng lực ra quyết định nhân sự của các nghiệm thể. Hay nói một c
nghiệm đã làm tăng trưởng NLQLNS của các nghi Từ những kết quả trên có thể rút ra nhận xét sau:
“Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp t
Kết luận chương 3
Các kết quả nghiên cứu thực tiễn của đề tài đã phần nào phản ánh thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay.
1. Kết quả điều tra mức độ thành công và hạn chế của các quyết định QLNS đã được các giám đốc DNNN đưa ra (theo ý kiến tự đánh giá của họ) là một trong các dấu hiệu phản ánh thực trạng NLQLNS của các giám đốc DNNN hiện nay.
Loại quyết định liên quan đến bố trí sắp xếp nhân sự được coi là quan trọng và có mức thành công cao nhất. Nhưng tỷ lệ % các giám đốc đạt mức thành công cao nhất vẫn chưa nhiều (chỉ có 33,75% người đạt). Kết quả điều tra cũng cho thấy, các giám đốc có thâm niên làm quản lý càng cao và được đào tạo về khoa học quản lý thì càng có năng lực ra các quyết định về nhân sự ở mức thành công cao hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Loại quyết định có mức độ hạn chế thấp nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai và quyết định xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức độ hạn chế khá cao. Hai kết quả này là điểm mà các nhà quản lý DNNN, cũng như các tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp cần chú ý, nếu thực sự mong muốn cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho các DNNN.
2. Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay còn được phản ánh qua kết quả điều tra bằng phương pháp trắc nghiệm. Kết quả trắc nghiệm cho thấy chỉ có 57,73% người đạt loại giỏi, có tới 39,18% người đạt loại trung bình và 3,09% người đạt loại yếu. Như vậy, thực trạng NLQLNS của các giám đốc DNNN hiện nay chưa cao.
Kết quả trắc nghiệm còn cho thấy, năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung và năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu
cầu nhân sự của doanh nghiệp có mối tương quan khá rõ với NLQLNS nói chung của người giám đốc DNNN, với Rp lần lượt là 0,878 và 0,748. Điều này có nghĩa là người nào có năng lực cao trong việc hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung và trong việc dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp thì người đó cũng đạt loại cao trong NLQLNS và ngược lại.
Trình độ và tầm vực hiểu biết, thâm niên làm quản lý có ảnh hưởng và quy định trực tiếp NLQLNS của các giám đốc DNNN. Các giám đốc có thâm niên làm quản lý trên 5 năm có tỷ lệ % người đạt loại giỏi cao hơn những giám đốc có thâm niên làm quản lý < 5 năm. Ngoài ra, còn phải kể đến các yếu tố khách quan ảnh huởng mạnh đến NLQLNS của người giám đốc DNNN. Kết quả điều tra cho thấy, đó là các yếu tố như: Hệ thống pháp luật của nhà nước, chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước, cơ chế quản lý của nhà nước.
3. Giả thuyết: “Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác” đã được chứng minh thông qua các kết quả thực nghiệm.
Những năng lực chủ yếu như: Năng lực hướng dẫn nhân viên đến mục tiêu chung; năng lực đánh giá khen, chê đúng mức, đúng lúc; năng lực tác động bằng tình cảm và năng lực hiểu người khác; năng lực bố trí, sắp xếp đúng người đúng việc đã được tập trung củng cố và thể hiện có sự chuyển biến tích cực thông qua kết quả thực nghiệm.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN:
1. NLQLNS là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng các yêu cầu của HĐQLNS và đảm bảo choHĐQLNS đạt hiệu quả.
NLQLNS của giám đốc DNNN được thể hiện qua các lĩnh vực cụ thể sau: + Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của
doanh nghiệp.
+ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên;
+ Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể; + Năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc;
+ Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc; + Năng lực hiểu người khác;
+ Năng lực tác động bằng tình cảm;
+ Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung;
2. NLQLNS của người giám đốc DNNN bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Có thể chia thành 2 nhóm chính: Nhóm các yếu tố khách quan (bên ngoài) và nhóm các yếu tố chủ quan (bên trong). Trong đó có thể kể đến:
a. Một số yếu tố khách quan chủ yếu như: + Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước + Hệ thống pháp luật của nhà nước
+ Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước + Quy mô doanh nghiệp
+ Mục tiêu của doanh nghiệp + Đối thủ cạnh tranh trong ngành + Khả năng tài chính của doanh nghiệp + Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp
b. Một số yếu tố chủ quan chủ yếu như:
+ Trình độ, tầm vực hiểu biết về khoa học quản lý + Kinh nghiệm, thâm niên quản lý
+ Phong cách lãnh đạo, quản lý + Uy tín của người lãnh đạo, quản lý
+ Sự đồng cảm, đầu óc tâm lý thực tế và sự khéo léo trong ứng xử của người lãnh đạo đối với từng cán bộ, nhân viên.
3. Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay:
Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay được điều tra, nghiên cứu bằng hệ thống các phương pháp của tâm lý học quản lý. Qua nghiên cứu, phân tích xử lý số liệu, có thể rút ra một số kết luận tổng quát về thực trạng NLQLNS của người giám DNNN hiện nay như sau:
Trong số 9 loại quyết định nhân sự được khảo sát, loại quyết định về trả lương cho nhân viên được đa số (77,5%) các giám đốc DNNN cho rằng đây là loại quyết định QLNS quan trọng nhất và mức độ quan trọng của loại quyết định này so với các quyết định về QLNS khác theo kết quả điều tra và tính toán cũng đạt điểm số cao nhất với M = 4,61. Trong khi đó, mức độ thành công của loại quyết định này so với các loại quyết định QLNS khác được xếp thứ 2 với M = 3, nhưng số người đạt mức rất thành công ở loại quyết định này (M3) chỉ chiếm 17,5%. Tuy nhiên, mức độ hạn chế của loại quyết định này đạt mức thấp nhất với Mhc=2,36.
Loại quyết định có mức độ hạn chế cao nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai và quyết định xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai, có Mhc= 1,59. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức độ hạn chế khá cao, với Mhc= 1,78.
4. Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay còn được phản ánh qua kết quả điều tra bằng trắc nghiệm chẩn đoán do Robert Heller biên
soạn. Theo kết quả điều tra trên 97 khách thể là các nhà lãnh đạo quản lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});