Chương 6: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 6.1 Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấ p kinh doanh
6.2.3. Chiến lượct ập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý,
đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ
chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụđộc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều
đó cũng cho phép doanh nghiệp có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng bởi lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng không thể tìm được ở các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy vậy, do quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp doanh nghiệp không có ưu thế, thường không chủđộng về giá cả nguyên liệu được cung cấp. Song đấy không phải là vấn đề lớn nếu doanh nghiệp không tạo được uy tín nhãn hiệu và do vậy, giá cả sản phẩm, dịch vụ
vẫn còn được khách hàng chấp nhận. Cũng chính uy tín nhãn hiệu, sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những người muốn xâm nhập vào thị trường). Hơn nữa do bản chất của chiến lược tập trung, doanh nghiệp có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ. Ngoài ra, tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu,
đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn so với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng.
Do sản xuất với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao. Hơn nữa để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh. Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. Một khó khăn khác là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, do đặc điểm tập trung doanh nghiệp không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn. Cuối cùng, một khi tạo ra được sản phẩm dáp ứng nhu cấu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
tập trung. Do đó, doanh nghiệp cần luôn củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.
Để thực hiện thành công các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở trên, xét đến cùng, doanh nghiệp cần tạo được lợi thế cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi trước hết doanh nghiệp phải có các quyết định đúng, tạo được sự phù hợp giữa các yếu tố
nền tảng của chiến lược sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chẳng hạn, một doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không thể phân chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và có sản phẩm thích hợp phục vụ từng phân khúc như doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá, bởi lẽ điều đó đòi hỏi chi phí sản xuất lớn và do vậy, ưu thế về chi phí sẽ bị mất đi. Hoặc một doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá có thế mạnh về công nghệ và dịch vụ hậu mãi lại cắt giảm đầu tư về nghiên cứu và phát triển và lực lượng bán hàng nhằm hạ thấp chi phí sẽ rơi vào tình thế khó khăn, bởi lẽ năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh không còn nữa.
Rõ ràng, để tạo được lợi thế cạnh tranh phải có sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng. Không thực hiện được điều này, doanh nghiệp sẽ rơi vào "tình trạng tiến thoái lưỡng nan". Nói cách khác, đó là tình trạng doanh nghiệp không thể thực hiện bất kỳ một chiến lược nào và hiển nhiên là không có lợi thế cạnh tranh. Hậu quả là khả năng sinh lời thấp và càng bất lợi và khó khăn hơn khi sự cạnh tranh trong ngành trở nên dữ dội, quyết liệt, khi mà các đối thủ cạnh tranh khác - doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá, tập trung - đều ở vị thế cạnh tranh tốt hơn ở tất cả các phân khúc của thị trường.
Những doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn này thoạt đầu thường theo
đuổi một chiến lược nào đó, nhưng đã có các quyết định sai lầm hoặc bị phụ thuộc vào sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ví dụ, một doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp quyết định dùng một phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào những lĩnh vực mà doanh nghiệp vốn có ít kinh nghiệm hoặc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển chỉ để làm nổi bật tên tuổi của đơn vị. Các hoạt động nhhư vậy rất tốn kém và chứa đựng yếu tố rủi ro cao. Rõ ràng, những quyết định chiến lược sai lầm có thể làm xói mòn nhanh chóng ưu thế của doanh nghiệp. Tương tự, một
doanh nghiệp theo chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp rất thành công trong thị trường mục tiêu ban đầu sẽ phạm sai lầm khi trở nên quá tự tin vào mở
rộng hoạt động như một doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá. People Express, một doanh nghiệp hàng không, là một ví dụ. Ban đầu, hoạt động chỉ giới hạn ở một phân khúc thị trường hẹp, du lịch với giá thấp ở vùng ven biển phía
đông, và doanh nghiệp đã rất thành công trong mục tiêu này. Nhưng khi bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động ra các vùng khác - trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt hơn, không có năng lực phân biệt gì so với các đối thủ - doanh nghiệp đã mất đi ưu thế. Hậu quả là doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, phải nhượng lại cho Texas Air và hợp nhất thành Continental Airlines.
Ngay cả doanh nghiệp khác biệt hoá cũng có thể thất bại và rơi vào tình huống bất lợi này một khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công bằng sản phẩm có tính năng độc đáo hơn hoăc có chi phí thấp hơn làm doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh. Điều đó xảy ra với IBM ở thị trường máy tính lớn. Có thể nói rằng không có doanh nghiệp nào được an toàn tuyệt đối trong bối cảnh cạnh tranh. Do vậy, tất cả đều phải không ngừng bảo vệ và tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình.
Nói tóm lại, để thành công, một chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm
đến hai vấn đề chính: Thứ nhất, cần bảo đảm sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Thứ hai, cần giám sát, theo dõi chặt chẽ những thay đổi của môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước những cơ hội và đe doạ mới xuất hiện.