Chương 9: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
9.2.2. ra tiêu chuẩn kiểm tra
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để
kiểm tra mỗi yếu tố thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm tra không thểđạt hiệu quả. Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra. Các tiêu chuẩn kiểm tra thường bao gồm:
- Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm tra:Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thểđã được hoạch định theo yếu tố thành tích thì việc xác
định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản. Ví dụ ta hãy xem xét chỉ tiêu đề ra về doanh số bán hàng cho năm tới là một triệu đô la. Từ tiêu chuẩn này có thể định ra các chỉ tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của các nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng. Sự phân tích như vậy cũng gần giống như việc phân cấp các mục tiêu đã được đề cập trong chương bốn. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì chúng cần được cụ thể hoá trong giai đoạn kiểm tra.
- Tiêu chuẩn thay thế: Trên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một việc khó khăn vì các mục tiêu đề ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả, thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ, có thể phải ấn
định các tiêu chuẩn đểđánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụđối với xã hội dưới dạng số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn được doanh nghiệp tạo công ăn việc làm. Các tiêu chuẩn thay thế
cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện được. Chúng ta hãy xem xét việc định lượng hiệu quả công tác quảng cáo. Nếu việc quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là bao nhiêu? Các yếu tố khác như giá và sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến lượng hàng bán ra. Như vậy các tiêu chuẩn thay thếđể đánh giá như thái độ của khách hàng, ý
định mua sắm của khách hàng, qui mô công chúng và số lượt người đến mua, có thể
hữu ích và có nhiều ý nghĩa trong tình huống nói trên.
- Mức giới hạn sai lệch cho phép: Trong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tếđạt được ít khi chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể
chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.
- Các thông tin cần thiết đểđịnh lượng thành tích:Có thể thu thập các thông tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống
thông tin quản lý của doanh nghiệp là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích. Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho việc định lượng kết quả. Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết đểđịnh lượng và đánh giá kết quả. Sau đây là một số chỉ dẫn hữu ích.
Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo dựng lên bức tranh trung thực về thành tích đạt được. Việc cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết, chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian, sức lực của lãnh
đạo trong việc xét duyệt thông tin.
Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến lược như lượng hàng bán ra và đơn giá bán, và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm tàng đáng chú ý như hiện tượng công nhân viên nghỉ làm hoặc bỏ việc gia tăng.
Thứ ba, các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quả
hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động. Vì vậy cần phản ánh những vấn đềđòi hỏi phải có biện pháp tức thời. Để làm nổi bật các thông tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động, trong báo cáo không nên đưa vào hoặc chỉđưa vào ở mức tối thiểu các vấn đề "chỉđể cho hay".
Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập định kỳ theo thời gian vừa phải nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, nhưng không quá thường xuyên làm mất thì giờ của lãnh đạo một cách không cần thiết.
Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu cầu cụ thể. Các số liệu phân tích doanh số bán ra mà cán bộ quản trị sản xuất cần
đến thường đơn giản hơn nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán bộ quản trị mại vụ. Ví dụ, cán bộ quản trị sản xuất chỉ cần số liệu về sản phẩm mà thôi, trong khi cán bộ mại vụ lại cần thông tin về sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn và loại khách hàng.
Thứ sáu, nói chung trong báo cáo phải nhằm làm sao giảm bớt được ngoại lệ. Ngân sách hay kế hoạch tài chính là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm tra. Về thực chất, ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của doanh nghiệp và là phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc
dõi kết quả hoạt động một cách liên tục. Bất kỳ một sự sai lệch nào giữa kế hoạch
đề ra và kết quảđạt được trong thực tếđều cần được phân tích. Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán hàng, dự toán mua hàng và dự toán các loại chi phí khác.
9.2.3.Đo lường kết quả thực hiện
Việc lựa chọn phương pháp thích hợp đểđịnh lượng kết quảđạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác
định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số
phương pháp đánh giá kết quả.
• Đối với hoạt độngmarketing, có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích sau:
Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số
bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.
Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số
lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ
cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng. Có bốn chỉ tiêu chính về
thị phần bao gồm:1) thị phần tổng cộng; 2) thị phần trong thị trường mục tiêu; 3)
thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu; 4) thị phần so với thị phần của đổi thủđứng đầu.
Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích
để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần.
Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ
lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số
bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.
Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải
đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về
bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác
định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm
đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ
khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ
bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.
Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày, thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng. Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày.
• Đối với chỉ tiêu về nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá sau:
Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được.
Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để
xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.
Thứ ba làđánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo,
cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.
Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ
quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích.
Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích lớn. Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích của doanh nghiệp khi kết quả đánh giá
được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ
có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi. Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên. • Đối với chỉ tiêu về đánh giá kết quả sản xuất, cần đề ra nhiều chỉ tiêu khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau quá trình sản xuất. Có hai phương pháp
được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau.
Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tếđể sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi
đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.
Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
• Thanh tra: Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ
phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng.
Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra khác có thểđược tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể.
Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp. Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ
các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng nhân lực của hãng từ các trường đại học.
Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể
thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phí-lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi thu được từ việc kiểm tra này.
Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ởđây