2.5.1 Điểm mạnh:
Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt trong HĐQT và Ban điểu hành đều là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị Ngân hàng nói chung và các nghiệp vụ chủ yếu của Daiabank như Ngân hàng bán lẻ, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh vàng, thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt huyết, được đào tạo bài bản, có trình độ nghiệp vụ tốt, thái độ phục vụ tận tâm, chuyên nghiệp
Có uy tín về hoạt động kinh doanh tín dụng
Có đối tác chiến lược là một số Ngân hàng hàng đầu hỗ trợ Daiabank trong việc xây dựng chiến lược, quản trị điều hành, quản trị rủi ro, phát triển thị phần và các gói hợp tác kỹ thuật khác và 10 đối tác chiến lược trong nước. Các hợp tác liên minh chiến lược này là nền tảng để Daiabank nâng cao sức cạnh tranh, phát triển nhanh và bền vững.
Có thế mạnh trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ tốt cho hoạt động của doanh nghiệp như thanh toán quốc tế, sản phẩm phái sinh. Lãi suất cho vay của Daiabank thấp hơn so với Ngân hàng TMCP và trung bình so với Ngân hàng thương mại quốc doanh.
2.5.2 Điểm yếu:
Công nghệ: Nền tảng công nghệ và hạ tầng cơ sở của Ngân hàng cần được nâng cấp thêm để đáp ứng được yêu cầu của hội nhập
Mạng lưới hoạt động: Mạng lưới chi nhánh và hệ thống bán lẻ còn ít
Kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội ngũ cán bộ chưa đồng đều.
Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán, dự báo rủi ro.
2.6 Phân tích đánh giá ma trận nội bộ:
Qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổng tài sản, cơ cấu nguồn vốn huy động, tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế…tại Daiabank. Việc phân tích các yếu tố bên trong Daiabank sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về Ngân hàng. Điều đó được thể hiện qua ma trận đánh giá nội bộ IFE:
Bảng 2.9 Ma trận đánh giá nội bộ của Daiabank
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng
Trình độ đội ngũ Ban lãnh đạo 0.06 4 0.24
Uy tín, thương hiệu DAB 0.08 4 0.32
Nhân viên có tay nghề cao 0.09 3 0.27
Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đa dạng 0.12 3 0.36
Mạng lưới Chi nhánh 0.12 3 0.36
Công tác Marketing, nghiên cứu và phát
triển thị trường 0.10 4 0.4
Nguồn vốn tự có thấp 0.11 2 0.22
Chi phí huy động vốn cao 0.10 2 0.2
Công nghệ thông tin hiện đại 0.12 4 0.48
Việc quản lý các Chi nhánh trực thuộc 0.10 2 0.2
Tổng cộng 1 3.05
Số điểm quan trọng tổng cộng là 3.05 cho thấy Daiabank ở mức trên trung bình.
Vì vậy bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh, Daiabank còn phải có hướng khắc phục những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động Ngân hàng như:
- Tăng vốn tự có để nâng cao khả năng huy động, cho vay. - Nâng cao hệ thống phần mềm, công nghệ thông tin. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Quản lý tổ chức các Chi nhánh trực thuộc tốt hơn để nâng cao hiệu quả kinh doanh của các Chi nhánh cũng như toàn hệ thống Ngân hàng
2.7 Đánh giá tác động của Môi trường 2.7.1 Môi trường vĩ mô 2.7.1 Môi trường vĩ mô
2.7.1.1 Môi trường kinh tế
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2010 của tỉnh Đồng Nai là 1620 USD (khoảng 33 triệu đồng)
Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực: công nghiệp - xây dựng chiếm 57,2%; dịch vụ chiếm 34,2%; nông, lâm, thủy sản chiếm 8,6%
Giá trị sản xuất công nghiệp - xây dựng là 108.572 tỷ đồng, tăng 17% so với năm 2009. Giá trị sản xuất nông - lâm nghiệp - thủy sản là 7.792 tỷ đồng, tăng 4% so với 2009.
Tổng mức bán lẻ hàng hóa - dịch vụ là 57.264 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch, tăng 26,6% so cùng kỳ. Giá trị tăng thêm của các ngành dịch vụ là 8.843 tỷ đồng, vượt 0,3% kế hoạch năm, tăng 14,7%.
Toàn tỉnh thu hút đầu tư được hơn 80.000 tỷ đồng. Trong đó, thu hút vốn FDI đạt 1,5 tỷ USD, vốn trong nước đạt 52.000 tỷ đồng (bao gồm đăng ký mới và tăng vốn dự án).
Tổng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn là 7,1 tỷ USD, tăng 20,5% so cùng kỳ. Kim ngạch nhập khẩu là 7,9 tỷ USD, tăng 19,1% cùng kỳ.
Tổng thu ngân sách trên địa bàn là 18.400 tỷ đồng, vượt 27,5% dự toán. Tổng chi ngân sách địa phương là 6.233 tỷ đồng, đạt 100% dự toán, tăng 19% so với 2009.
Năm 2011, toàn tỉnh đặt chỉ tiêu GDP tăng trưởng 13 - 13,5% so với thực hiện 2010. GDP bình quân đầu người từ 1.735 - 1.743 USD/người.
Với những lợi thế của tình hình kinh tế tỉnh Đồng Nai là điều kiện thuận lợi để Đại Á có thể cung ứng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng
2.7.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật
- Yếu tố chính trị : Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn định. Đây là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài. Những quan điểm mới của Đảng và Nhà nước về kinh tế trong thời gian qua đã tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam hoạt động, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực Ngân hàng.
- Về môi trường luật pháp: Có thể khẳng định rằng những thay đổi về môi trường pháp lý tài chính – Ngân hàng ở nước ta trong suốt thời gian qua đã có những tác động to lớn trong việc tạo dựng hành lang pháp lý cho sự củng cố và phát triển của hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam theo hướng tiến dần đến các chuẩn mực quốc tế.
Với xu thế này đây là một thách thức cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong đó có Đại Á Ngân hàng, vì vậy Đại Á Ngân hàng phải không ngừng cải tổ hoạt động, lành mạnh hoá tình hình tài chính để đứng vững trong điều kiện cạnh tranh của các Ngân hàng khi mà hệ thống luật pháp đã thiết lập một sân chơi minh bạch, bình đẳng cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập.
2.7.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội
Dân số: Tính đến cuối năm 2010 Đồng Nai 2.509.284 người chiếm 2,9% dân số cả nước. Đây là một vùng đất năng động, có nhiều yếu tố thuận lợi về vị trí địa lý để phát triển kinh tế xã hội. Do đó, trong những năm qua tỉnh Đồng Nai có tỷ lệ phát triển kinh tế cao so với tỷ lệ bình quân chung của khu vực và cả nước. Hiện tại và tương lai đây sẽ là một vùng đất có tiềm năng phát triển rất lớn
Văn hóa: Tác động và chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp.
Tôn giáo: ở tỉnh Đồng Nai có 2 tôn giáo chính đó là: Phật giáo và Thiên Chúa giáo, mức độ ảnh hưởng của văn hóa đạo đức, tư cách của mọi người, trong việc chấp hành và thực thi các quyết định ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh ngành Ngân hàng nói chung và Đại Á Ngân hàng nói riêng.
2.7.1.4 Môi trường công nghệ
Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng, bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông.
Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây.
Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn.
Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.
2.7.1.5 Môi trường tự nhiên
Đồng Nai là một tỉnh cửa ngõ đi vào vùng kinh tế Đông Nam Bộ - vùng kinh tế phát triển và năng động nhất cả nước. Trong đó, Đồng Nai là một trong ba góc nhọn của tam giác phát triển Thành phố Hồ Chí Minh - Bình Dương - Đồng Nai. Đồng Nai có diện tích 5.903,94 km², chiếm 1,76% diện tích tự nhiên cả nước và 25,5% diện tích tự nhiên vùng Đông Nam Bộ.
Đồng Nai có nhiều nguồn tài nguyên đa dạng và phong phú gồm tài nguyên khoáng sản có vàng, thiếc, kẽm; nhiều mỏ đá, cao lanh, than bùn, đất sét, cát sông; tài nguyên rừng và nguồn nước... Ngoài ra, Đồng Nai còn phát triển thuỷ sản dựa vào hệ thống hồ đập và sông ngòi. Trong đó, hồ Trị An diện tích 323 km² và trên 60 sông, kênh rạch, rất thuận lợi cho việc phát triển một số thủy sản như: cá nuôi bè, tôm nuôi...
Môi trường tư nhiên Đồng Nai mang lại nhiều thuận lợi cho cho các ngành như khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải….
Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ những yếu tố thuận lợi trên góp phần thúc đẩy phát triển hoạt động Ngân hàng.
2.7.2 Môi trường vi mô: 2.7.2.1 Khách hàng: 2.7.2.1 Khách hàng:
Khách hàng xét trên 2 phương diện vừa là người sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, vừa là đối tượng cung cấp vốn cho Ngân hàng hoạt động, chính vì thế khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động sản xuât kinh doanh của Ngân hàng.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng cá nhân
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm này đều gây áp lực với Ngân hàng về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh thông qua quyết định mua hàng.
2.7.2.2 Đối thủ cạnh tranh:
Các Ngân hàng đang hoạt động trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại nên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Hiện tại Đại á Ngân hàng đang cạnh tranh trực tiếp với 2 đối thủ trực tiếp là Trust bank và Western bank. Đây là 2 Ngân hàng có cùng quy mô cũng như cách thức hoạt động tương đồng với Đại Á, vốn điều lệ của Trust bank đến ngày 31/12/2010 đạt 5.000 tỷ đồng, Westn bank cũng đạt 3.000 tỷ đồng vào tháng 2/2011.
Tại Đồng Nai 2 Ngân hàng này đã chiếm 1 thị phần nhất định, trong tương lai chuẩn bị mở rộng thêm 1 số phòng giao dịch lan rộng ra khắp tỉnh, cạnh tranh trực tiếp với các Ngân hàng hiện tại trong tỉnh nói chung và Đại Á Ngân hàng nói riêng.
Trước tình hình đó, Đại Á Ngân hàng đã có những đổi mới trong chính sách tín dụng để cạnh tranh trực tiếp với đối thủ, bên cạnh đó phát triển nhiều sản phẩm tín dụng mới, phát triển thêm mạng mới để giành thêm thị phần trong tỉnh.
2.7.2.3 Đối thủ tiềm ẩn:
Hiện nay, các công ty tài chính đang bắt đầu nhen nhóm hoạt động thu hút thị phần, mặc dù hiện tại sức ảnh hưởng của các công ty tài chính này chưa lớn, tuy nhiên trong thời gian sắp tới đây là một đối thủ sẽ cạnh tranh trực tiếp với ngành Ngân hàng.
Sức hấp dẫn của ngành: hiện tại tỷ suất sinh lời của ngành Ngân hàng khá cao, đây là yếu tố tác động đến các đối thủ mới xuất hiện cạnh tranh trong ngành.
Tuy nhiên những rào cản gia nhập ngành ngày một khó khăn và tốn kém hơn như vốn, kỹ thuật, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc thù…nhưng không vì vậy mà các Ngân hàng có thể lơ là và không tạo cho mình một vị thế nhất định để chiếm lĩnh thị phần hoạt động.
2.7.2.4 Sản phẩm mới thay thế:
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm mới thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm mới thay thế.
2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đối với các Ngân hàng khác, chúng ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh Cạnh tranh của Daiabank
(Nguồn: tác giả + ý kiến chuyên gia) Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Trustbank đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến Daiabank, rồi mới đến WesternBank
Tổng số điểm quan trọng của Daiabank là 3.05 cho thấy Daiabank là Ngân hàng đứng trên trung bình trong khối Ngân hàng TMCP
Qua đánh giá trên chúng ta cũng nhìn thấy một thế lực đang nổi lên rất nhanh là Trustbank. Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Daiabank WesternBank TrustBank
Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Trình độ đội ngũ Ban lãnh đạo 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Uy tín, thương hiệu DAB 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Nhân viên có tay nghề
cao 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Sản phẩm dịch vụ Ngân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hàng đa dạng 0.13 3 0.39 3 0.39 4 0.52
Mạng lưới Chi nhánh 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36
Công tác Marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường
0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Nguồn vốn tự có thấp 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.44
Dịch vụ đa dạng 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Chất lượng Dịch vụ 0.11 3 0.44 3 0.33 2 0.22
Niêm yết trên TTCK 0.11 2 0.22 3 0.22 3 0.22
Vì vậy, khi xây dựng chiến lược cho Daiabank cần phải tìm cách để thực hiện được mục tiêu là Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, vì thế cần phát huy những mặt mạnh của Daiabank như: Đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên, mạng lưới Chi nhánh và công nghệ Ngân hàng, Uy tín thương hiệu
Song song đó Daiabank cần hạn chế những mặt yếu như: Tăng vốn tự có, phát triển mạnh sản phẩm thẻ ATM, thẻ tín dụng
2.9 Phân tích khả năng cạnh tranh của Đại Á Ngân hàng với các đối thủ khác 2.9.1 Năng lực tài chính: 2.9.1 Năng lực tài chính:
Bảng 2.11: Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM năm 2010
Đvt: tỷ đồng
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các NHTM) Qua bảng thống kê một số chỉ tiêu hoạt động của nhóm các Ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay, Daiabank nổi bật với một số điểm đáng chú ý sau :
Về vốn chủ sở hữu : Daiabank với tổng số vốn chủ sở hữu 3.100 tỷ đồng là Ngân hàng có tổng vốn chủ sở hữu đảm bảo theo quy định của Ngân hàng, của chính phủ đạt 3.100 tỷ đồng năm 2010.
Về tổng tài sản : Daiabank thuộc nhóm Ngân hàng TMCP có tổng tài sản hiện thấp hàng thứ 2, với tổng giá trị là 11.160 tỷ đồng cao hơn Ngân hàng phương tây
So với các Ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay, Daiabank có những bước tiến vượt bậc trong năm 2010 Daiabank đã vươn lên trở thành một trong những Ngân hàng có tốc độ tăng trưởng cao cả về huy động và tổng dư nợ cho vay.
Tên NHTM
Chỉ tiêu Dongabank Trustbank Daiabank Navibank Westernbank
Vốn điều lệ 4.500 5.000 3.100 1.820 2.000
2.9.2 Khả năng sinh lời và hệ số CAR:
Khả năng sinh lời và hệ số CAR là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại với nhau, dưới đây là bảng thể hiện kết quả sinh lời và hệ số CAR của các Ngân hàng
Bảng 2.12: Các hệ số tài chính của các NHTM tiêu biểu năm 2010 Tên NHTM
Chỉ tiêu Sacombank ACB Trustbank Daiabank Navibank