2.9.1 Năng lực tài chính:
Bảng 2.11: Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM năm 2010
Đvt: tỷ đồng
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các NHTM) Qua bảng thống kê một số chỉ tiêu hoạt động của nhóm các Ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay, Daiabank nổi bật với một số điểm đáng chú ý sau :
Về vốn chủ sở hữu : Daiabank với tổng số vốn chủ sở hữu 3.100 tỷ đồng là Ngân hàng có tổng vốn chủ sở hữu đảm bảo theo quy định của Ngân hàng, của chính phủ đạt 3.100 tỷ đồng năm 2010.
Về tổng tài sản : Daiabank thuộc nhóm Ngân hàng TMCP có tổng tài sản hiện thấp hàng thứ 2, với tổng giá trị là 11.160 tỷ đồng cao hơn Ngân hàng phương tây
So với các Ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay, Daiabank có những bước tiến vượt bậc trong năm 2010 Daiabank đã vươn lên trở thành một trong những Ngân hàng có tốc độ tăng trưởng cao cả về huy động và tổng dư nợ cho vay.
Tên NHTM
Chỉ tiêu Dongabank Trustbank Daiabank Navibank Westernbank
Vốn điều lệ 4.500 5.000 3.100 1.820 2.000
2.9.2 Khả năng sinh lời và hệ số CAR:
Khả năng sinh lời và hệ số CAR là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại với nhau, dưới đây là bảng thể hiện kết quả sinh lời và hệ số CAR của các Ngân hàng
Bảng 2.12: Các hệ số tài chính của các NHTM tiêu biểu năm 2010 Tên NHTM
Chỉ tiêu Sacombank ACB Trustbank Daiabank Navibank
ROA 1,5% 1,7% 1,5% 1,9% 1,28%
ROE 15% 28,9% 6,0% 10,5% 18,99%
CAR 9,97 10,6% 17,34% 30% 19,47%
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các NHTM) So với các NHTM quốc doanh khác và khối NHTM cổ phần thì các hệ số tài chính đánh giá năng lực tài chính của NHTM thì đến hết năm 2010 Daiabank vẫn chiếm ưu thế. Đặc biệt là hệ số CAR của Daiabank luôn cao trong những năm qua và đạt vượt mức chuẩn theo qui định.
Hệ số sinh lời của Daiabank trong những năm qua đạt mức khá cao so với các NHTM khác trong nước. Tuy nhiên xét về cơ cấu của nguồn thu nhập thì thu nhập chủ yếu của Daiabank là từ tín dụng chiếm tỷ trọng khá cao trên 90%, trong khi đó các NHTM khác tỷ lệ này ngày được cải thiện đáng kể.
2.9.3 Thị phần hoạt động:
Bảng 2.13: Tình hình huy động và cho vay các NHTM năm 2010
Đvt: tỷ đồng
Tên NHTM Huy động vốn Dư nợ
ACB 137.881 87.195 Sacombank 126.203 77.486 Daiabank 4.580 5.834 Dongabank 47.756 38.436 Navibank 16.719 10.766 Westernbank 5.720 3.973 Trustbank 16.250 10.052
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các NHTM) Qua bảng số liệu trên, ta thấy thị phần hoạt động của DAB khá khiêm tốn, điều này cho thấy sức mạnh cạnh tranh của DAB còn hạn chế, để có thể cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới, DAB cần không ngừng phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển công nghệ, để dành dựt khách hàng, mở rộng thị phần, để tăng thị phần hoạt động của Daiabank trong tương lai.
2.10 Phân tích Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Tình hình kinh doanh không chỉ chịu tác động bởi các yếu tố nội tại mà còn chịu ảnh hưởng không nhỏ từ các yếu tố môi trường bên ngoài như: kinh tế chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, pháp lý…được thể hiện qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Daiabank
(Nguồn: Tác giả + ý kiến chuyên gia) Qua bảng đánh giá các yếu tố moi trường, tổng số điểm quan trọng là 3.14 cho thấy các chiến lược của Daiabank tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng
Tiềm năng của thị trường lớn 0.06 4 0.24
An Ninh chính trị nền kinh tế Việt Nam ổn
định 0.10 4 0.4
Pháp luật chủ trương và định hướng của nhà
nước về ngành Ngân hàng 0.08 4 0.32
Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngành Ngân
hàng 0.10 3 0.3
Thực hiện hiệp định thương mại Việt – Mỹ, các cam kết WTO sẽ ảnh hưởng rất lớn đến ngành Ngân hàng
0.13 3 0.39
Khoa học công nghệ thông tin tốc độ phát triển
nhanh chóng 0.11 3 0.33
Cạnh tranh mạnh mẽ của các Ngân hàng 0.11 3 0.33
Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán
phổ biến 0.10 2 0.2
Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các thị
trường 0.10 3 0.3
Có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông
thôn về mức sống, thu nhập, chi tiêu 0.11 3 0.33
Qua ma trận với mức độ phân loại là 4, cho thấy Daiabank tận dụng các cơ hội về tiềm năng thị trường, an ninh chính trị ổn định, nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định. Vận dụng tốt pháp luật, thực hiện đúng chủ trương chính sách của Nhà nước về ngành Ngân hàng
Với mức độ phân loại là 3 cho thấy Daiabank có bước chuẩn bị khá tốt trước khi nền kinh tế nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt vẫn còn là thách thức lớn cho Daiabank nói riêng và hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói chung.
2.11 Kết quả hoạt động kinh doanh của Đại Á Ngân hàng: 2.11.1 Kết quả đạt được:
Trong điều kiện Đồng Nai đang có nhiều chủ trương, chính sách để đẩy mạnh kinh tế như hiện nay; các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đã tạo thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, theo đó các sản phẩm dịch vụ của Đại Á Ngân hàng cũng vì thế dần được cải tiến và đa dạng hoá nhằm đáp ứng tối đa yêu cầu thực tế nền kinh tế của tỉnh; các loại hình dịch vụ Ngân hàng đều tăng trưởng mạnh qua các năm, mặc dù trước mắt tỷ trọng nguồn thu từ các loại hình dịch vụ chưa cao nhưng đó là nguồn thu bền vững cho Đại Á Ngân hàng nếu Đại Á Ngân hàng phát triển chiến lược dịch vụ Ngân hàng bán lẻ một cách khoa học.
Điều này không những mang lại nguồn thu bền vững cho Đại Á Ngân hàng mà còn góp phần khai thác nguồn lực của nền kinh tế tỉnh nhà một cách hiệu quả và góp phần thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Chiến lược phát triển các dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại tỉnh Đồng Nai đã đưa công nghệ vào cuộc sống, giúp cho người dân thích nghi dần với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng có ứng dụng công nghệ cao.
Trong những năm qua, thực hiện theo định hướng phát triển của ngành, Đại Á Ngân hàng đã quan tâm đến công tác khai thác hiệu quả thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Đồng Nai. Với nhiều hình thức quảng bá về sản phẩm dịch vụ mới, chính sách chăm sóc khách hàng lớn và khách hàng thân thiện bằng
nhiều hình thức khuyến mãi, tặng quà nhân ngày sinh nhật...Đại Á Ngân hàng đã quan tâm đến hoạt động Marketing của đơn vị tuy nhiên công tác Marketing của đơn vị chưa thể hiện tính chuyên nghiệp và bài bản.
Việc áp dụng công nghệ hiện đại hoá Ngân hàng vào hoạt động kinh doanh Ngân hàng đã giúp Đại Á Ngân hàng hoàn thiện hơn trong công tác giao dịch với khách hàng và quản lý dịch vụ, tạo sự thuận lợi và lòng tin nơi khách hàng. Đối với công tác quản lý tài chính, hàng năm Đại Á Ngân hàng luôn quan tâm đến công tác dự phòng rủi ro và xử lý nợ xấu để đảm bảo tình hình tài chính của đơn vị. Công tác quản lý nguồn nhân lực cũng được Đại Á Ngân hàng thật sự chú trọng, với đội ngũ cán bộ làm công tác Ngân hàng trẻ và có trình độ chuyên môn về ngành đã tạo thuận lợi cho việc cập nhật và triển khai chiến lược dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Đại Á Ngân hàng. Với quyết tâm trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ Ngân hàng bán lẻ đã mang lại cho Đại Á Ngân hàng những kết quả đáng kể trong những năm qua.
Trong bối cảnh các Ngân hàng thương mại cạnh tranh trên địa bàn toàn tỉnh, việc duy trì tăng trưởng được nguồn vốn huy động liên tục vượt bậc qua các năm chứng tỏ được sự nổ lực vượt bậc của đội ngũ cán bộ Đại Á Ngân hàng trong công tác tiếp thị, tuyên truyền để thu hút khách hàng.
Tình hình dư nợ tín dụng cuối năm 2010 tập trung vào đối tượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ và cá nhân, hộ sản xuất; điều này đã thể hiện khả năng cung ứng vốn của Đại Á trong năm đồng thời đã thể hiện được xu hướng tín dụng cũng đã chuyển dần sang đối tượng khách hàng là cá nhân. Tuy nhiên do mạng lưới hoạt động còn hạn chế về số lượng phòng giao dịch đã làm hạn chế khả năng tiếp cận vốn của khách hàng ở các vùng xa khu vực trung tâm.
2.11.2 Những tồn tại hạn chế:
Mặc dù trong chiến lược dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, Đại Á Ngân hàng đã dùng các chính sách khách hàng, chính sách khuyến mãi, chính sách thay đổi cơ cấu huy động, áp dụng nhiều hình thức huy động của ngành, nhưng dưới áp lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trên toàn tỉnh đã làm giảm đi nguồn vốn huy động, điều này dẫn đến việc đáp ứng nhu cầu vốn cho vay
khách hàng còn hạn chế.
Trong công tác quản lý khách hàng Ngân hàng chưa phân nhóm được đối tượng khách hàng tiềm năng, điều này đã làm hạn chế nguồn vốn huy động tại Đại Á Ngân hàng. Chính sách huy động còn thực hiện chung cho các đối tượng, chưa có chính sách chăm sóc khách hàng có thu nhập cao và có tích luỹ. Mặt khác do hạn chế trong việc phát triển mạng lưới hoạt động dẫn đến nguồn vốn huy động thấp hơn so với các Ngân hàng khác. Hầu hết các điểm giao dịch đều tập trung ở khu vực thành thị đông dân cư, Đại Á chưa mở rộng mạng lưới vươn xa đến các tầng lớp dân cư ở địa bàn huyện, điều này đã làm mất đi thị phần huy động vốn của Ngân hàng.
Đại Á Ngân hàng chưa đẩy mạnh công tác quảng bá tuyên truyền về các dịch vụ mới có tiện ích đi kèm với sản phẩm tiền gửi như tra cứu thông tin về số dư tài khoản thông qua dịch vụ nhắn tin...nhằm làm cho khách hàng thuận tiện trong công tác tra cứu số dư tài khoản.
Về phát triển sản phẩm dịch vụ tín dụng cho thấy Đại Á Ngân hàng chưa đa dạng hoá các khoản cho vay cá nhân so với các Ngân hàng cổ phần thương mại như Chi vay mua nhà, xây dựng nhà ở, cho vay mua xe ô tô, xe máy, cho vay du học...Thủ tục cho vay cá nhân còn rườm rà ở khâu xác nhận bảo lãnh của cơ quan nơi công tác. Đối với chính sách lãi suất cho vay chưa thể hiện sự ưu đãi cho các doanh nghiệp trong giai đoạn xây dựng, thành lập doanh nghiệp.
Mặt khác Nhân viên Quan hệ khách hàng chưa tiếp cận được thông tin minh bạch về tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đã hạn chế trong việc giải ngân tín dụng đối với các đối tượng này.
2.11.3 Nguyên nhân hạn chế sự phát triển hoạt động dịch vụ N g â n h à n g tại Đại Á Ngân hàng: tại Đại Á Ngân hàng:
2.11.3.1 Những nguyên nhân khách quan:
Việc triển khai và thực hiện dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Đồng Nai chưa được phát triển thể hiện rõ nét ở lĩnh vực số lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ Ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của Đại Á Ngân hàng mà còn là điểm yếu của các Ng â n hà ng thương mại trong toàn tỉnh. Nguyên nhân của sự
tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của Đại Á Ngân hàng mà còn những nguyên nhân khách quan tác động đến đó là:
- Cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ, hệ thống các siêu thị chưa phát triển, điều này đã làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng.
- Dân số tập trung ở trung tâm thành phố, điều này cũng thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên tính về phát triển lâu dài thì đặc điểm về dân số này mang lại sự hạn chế vì không phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ở khắp địa bàn tỉnh.
- Cơ sở hạ tầng đầu tư chậm và thiếu đồng bộ đã ảnh hưởng đến việc triển khai công nghệ Ngân hàng hiện đại.
- Tâm lý người dân vẫn chưa thoát ra được thói quen sử dụng tiền mặt và các doanh nghiệp vẫn chưa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong doanh nghiệp mình, điều đó đã gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ thanh toán lương tự động.
- Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Internet banking, home banking... còn thiếu và chậm đổi mới so với việc phát triển của các dịch vụ bán lẻ của một Ngân hàng hiện đại. Vì vậy Đại Á Ngân hàng rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ.
2.11.3.2 Những nguyên nhân chủ quan:
Việc triển khai và thực hiện dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Đại Á Ngân hàng còn gặp rất nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại cổ phần đang khai thác thị trường bán lẻ trong toàn tỉnh. Việc đánh giá những nguyên nhân chủ quan sẽ giúp cho Đại Á Ngân hàng thấy rõ hơn những tồn tại, yếu kém của mình trong hoạt động dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.
- Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ: Daiabank chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một Ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu sang một Ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ Ngân hàng bán lẻ và dịch vụ Ngân hàng hiện đại. Từ việc phân quyền đến từng Chi nhánh và thiếu đi vai trò kiểm soát chặt chẽ từ Hội sở chính đã làm cho
các Chi nhánh luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Từ việc quan tâm đến kế hoạch mà các Chi nhánh luôn chú trọng đến việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tiềm năng phát triển lâu dài của Daiabank.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được Daiabank đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường được thực hiện hàng năm tuy nhiên chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà Daiabank đang triển khai tại Chi nhánh chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các Ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành công.
Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ cung cấp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân chủ yếu là huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ mang tính chất hỗ trợ và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
- Về hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng: Kể từ tháng 8/2010, từ khi Daiabank triển khai thành công dự án Ngân hàng lõi Core Banking, Daiabank chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống của Daiabank chứ chưa thành công