Trong một thập kỷ trở lại ựây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù ựây là một ựất nước ựược xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. điều ựó ựặt ra câu hỏi ựối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới ựã tập trung vào vấn ựề này và ựưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo sắc thái văn hoá dân tộc trong công tác QTNS ựể tạo nên một mối quan hệ ựặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. để hiểu rõ hơn vấn ựề này chúng ta ựi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm ựặc trưng trong QTNS của Nhật Bản
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh... ...34
QTNS trong công ty của Nhật Bản ựược thể hiện như một kiểu quan hệ nội bộ mang ựậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. đặc trưng nổi bật của những phương thức QTNS Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn: Mọi sự quan tâm của công ty ựều tập trung vào nhân tố con người, qua ựó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty có tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chắ lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ ựó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty Một số nguyên tắc ựược các công ty Nhật Bản ựề ra trong QTNS như sau: a. Về tuyển chọn nhân sự
Hàng năm các công ty Nhật thường có ựợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và ựại học. để phục vụ cho việc tuyển người ựược chắnh xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyển vào ựội ngũ công ty những người có ựầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. đây là một yêu cầu cần thiết ựối với tất cả các tầng lớp lao ựộng trong thời ựại hiện nay.
* Người ựược tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần ựồng ựội: Người Nhật cho rằng ựây là một trong các nhân tố ựược mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý ỘSức mạnh của công ty không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có ựược những cá nhân biết hợp tác với nhauỢ.
* Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tắch về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh... ...35
Thông thường, triết lý tuyển dụng ựặc trưng ở các công ty Nhật Bản là tuyển dụng lao ựộng làm việc suốt ựời. Nhưng cũng có một số Công ty lại có những nét tuyển dụng ựặc thù theo phong cách riêng của Công ty mình. Chẳng hạn như công ty SONY quan niệm rằng: Trong tuyển dụng nhân viên, các công ty lớn thường ựòi hỏi những người tốt nghiệp các trường nổi tiếng. Công ty SONY không bao giờ hỏi người ựi xin việc tốt nghiệp trường ựại học nào, học bạ ra sao... mà qua trắc nghiệm, phỏng vấn. Người có ựiểm cao trong nhà trường chưa chắc ựã làm việc tốt ở văn phòng. Công ty thường chọn những người nhiệt tình, có cá tắnh. Song không muốn tiêu chuẩn hoá con người mà cần những người sáng tạo. Cần nói thêm rằng phương pháp tuyển dụng qua trắc nghiệm, phỏng vấn của SONY hiện nay ựang là kỹ thuật hiện ựại mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới ựang ứng dụng. Còn ở Công ty Toyota - một trong những công ty sản xuất ô tô ựứng ựầu Nhật Bản ựã thực hiện việc thông báo tuyển dụng một cách công khai trên các phương tiện thông tin ựại chúng cố gắng thu hút nhiều người tham gia tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao ựộng tuyển dụng lại ựạt ựược kết quả cao.
b. đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới ựược tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì) ựều trải qua quá trình ựào tạo của công ty, gồm hai giai ựoạn: Giai ựoạn ựào tạo tổng quát và giai ựoạn ựào tạo chuyên môn.
- Giai ựoạn ựào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 ựến 6 tháng. Giai ựoạn ựào tạo này nhằm ba mục tiêu:
+ Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc trong Công ty ựể biết cách liên hệ trong công tác.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh... ...36
+ Giáo dục tinh thần ựoàn kết tập thể, hợp tác làm việc trong tập thể: - Giai ựoạn ựào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty ựều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty.
c. Phát huy nhân tố con người trong công ty
Các công ty Nhật rất chú trọng việc bố trắ, sử dụng, trả lương, khen thưởng ựể mỗi cán bộ, nhân viên của họ có ựiều kiện cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty. đồng thời bằng nhiều hình thức, họ ựộng viên, khuyến khắch, ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao ựộng, hết lòng vì Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế ựộ thu dụng suốt ựời.
- Chế ựộ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng.
- Sự ựiều ựình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
- đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty. - Hoạt ựộng của các nhóm không chắnh thức trong công ty. - Chế ựộ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
- Áp dụng các kỹ thuật khoa học công nghệ tiên tiến ựể ựánh giá những cán bộ có năng lực.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh... ...37
ựoàn lớn nhất của công nghệ Nhật Bản với doanh số 500 tỷ USD/ năm. Việc trở thành một tập ựoàn lớn mạnh ở Nhật Bản là một cuộc ựua của bất cứ một cán bộ có năng lực nào. Mỗi nhân viên Mitsubishi ựều có quyền lợi nuôi hy vọng bước lên ựài danh vọng cao nhất trong tập ựoàn. Theo nguyên tắc thỏa thuận chung, bắt buộc người cán bộ dù có bằng cấp hay không ựều phải làm việc giống như các nhân viên bình thường khác. Họ ựược kiểm soát và ựánh giá năng lực qua hệ thống Ringi. Khi người nhân viên có một sáng kiến làm lợi cho công ty, ngay lập tức hệ thống Ringi sẽ ghi nhận và chuyển ựến cấp thẩm quyền. Cho ựến lúc này tên tuổi nhân viên ựó mới ựược tiết lộ và ựược xếp vào danh sách Ộhạt nhânỢ của hãng và khi ựã lên ựược bậc cao nhất, anh cũng không ựược quyền dừng lại ở ựây.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh ựạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, ựánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp ựể tạo cho ựội ngũ lao ựộng có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. đây là kinh nghiệm chắnh của Nhật Bản trong công tác QTNS.
Tóm lại, quản trị nhân sự ựã có lịch sử phát triển lâu dài và ngày nay ựã trở thành một khoa học ựộc lập. Với vị trắ và vai trò của doanh nghiệp kinh doanh giống cây trồng và vật tư nông nghiệp trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, theo ựịnh hướng thị trường XHCN ở nước ta thì quản trị nhân sự trong các DN nói chung và các DN kinh doanh giống cây trồng và vật tư nông nghiệp nói riêng là khâu cơ bản, cốt lõi ựối với một doanh nghiệp mà con người là ựộng lực, là lực lượng chắnh trong phát triển của doanh nghiệp. Từ ựó, thực hiện ựược tốt các yêu cầu và nội dung của quản trị nhân sự sẽ quyết ựịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế. đây là công việc ựầy khó khăn, phức tạp ựòi hỏi phải nghiên cứu, phân tắch một cách có hệ thống.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh... ...38