I. Quy trình hình thành một chiến lợc tổng quát
Quy trình hình thành một chiến lợc tổng quát nêu lên các bớc công việc cụ thể, các công cụ định lợng đợc vận dụng trong việc hình thành chiến lợc. Sau khi phân tích môi trờng kinh doanh và có những kết luận về cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ
định lợng để đánh giá và đa ra những nhận định xem hiện tại doanh nghiệp đang phản ứng với các yếu tố bên ngoài thế nào. Nhận diện xem hiện doanh nghiệp nói chung mạnh về nội bộ hay yếu về nội bộ. Việc nhận định này thông qua một loạt các ma trận mang tính lợng hoá làm cơ sở hình thành và lựa chọn đợc chiến lợc phù hợp nhất.
1. Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này doanh nghiệp sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix) Ma trận này cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp đã đợc phân tích ở trên. Ma trân EFE đợc tiến hành qua 5 b- ớc sau :
- Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài cơ bản, cốt lõi có vai trò quyết định đối với sự thành công. Đây chính là những cơ hội đối với doanh nghiệp (từ 10 đến 20 yếu tố)
- Bớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố, tổng số điểm phân loại này phải bằng 1. Hay nói cách khác mỗi yếu tố sẽ đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp với các tỉ trọng khác nhau từ 0%-100%.
- Bớc 3: Xác định trọng số từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trọng số của mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng kém.
- Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với trọng số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng Nhân tố thứ 1 Nhân tố thứ 2 ... Nhân tố thứ n 0,10 0,09 0,13 .... 0,15 3 4 2 ... 1 0,30 0,36 0,26 ... 0,15 Tổng 1,00 Từ 1 - 4
Tổng số điểm quan trọng nằm trong khoảng từ 1 – 4. Nếu bằng 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với những cơ hội và đe doạ từ môi trờng bên ngoài, thấp nhất là bằng 1 và trung bình là 2,5 điểm. Trên 2,5 là phản ứng tốt với các yếu tố môi trờng bên ngoài.
1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competition Profile Matrix)
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cũng nh những u, nh- ợc điểm của họ. Ma trận CPM đa ra những so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành. Qua đó giúp nhà quản trị nhận diện đợc những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp chính xác so với đối thủ. Từ đó xác định đợc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trong ngành. Để xây dựng ma trận CPM cần thực hiện qua 5 bớc :
- Bớc 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bớc 2: Phân loại mức độ quan trọng giống nh trong ma trận EFE cho mỗi yếu tố. Mức độ quan trọng này là nh nhau đối với mọi doanh nghiệp trong ngành.
- Bớc 3: Xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của công ty về yếu tố đó. Với mỗi doanh nghiệp xem xét điểm trọng số là khác nhau. Trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với trọng số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
- Bớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi doanh nghiệp
Các nhân tố chủ yếu
Mức độ
quan Công ty chính Công ty CT1 Công ty CT2 Phân loại Số điểm
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thị phần Khả năng cạnh tranh giá Vị trí tài chính Chất lợng sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng 0,20 0,20 0,40 0,10 0,10 3 1 2 4 3 0,60 0,20 0,80 0,40 0,30 2 4 1 3 3 0,40 0,80 0,40 0,30 0,30 2 1 4 3 3 0,40 0,20 1,60 0,30 0,30 Tổng số điểm quan trọng 1,00 0 2,30 2,20 2,80
Kết luận: doanh nghiệp nào có tổng số điểm quan trọng lớn nhất là có khả năng cạnh tranh mạnh nhất và ngợc lại.
1.3. Ma trận các yếu tố bên trong IFE
- Bớc 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu then chốt của doanh nghiệp (từ 10 đến 20 yếu tố) trong đã đợc xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ.
- Bớc 2: Phân loại mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất)
- Bớc 3: Phân loại từ 1 - 4 điểm cho mỗi yếu tố, điểm yếu lớn nhất bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh lớn nhất bằng 4, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3.
- Bớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp.
Các nhân tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng Nhân tố thứ 1 Nhân tố thứ 2 ... Nhân tố thứ n 0,10 0,09 0,13 .... 0,15 3 4 2 ... 1 0,30 0,36 0,26 ... 0,15 Tổng 1,00 Từ 1 - 4
Tổng số điểm quan trong từ 1 - 4 điểm, số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 công ty mạnh về nội bộ.
2. Giai đoạn kết hợp
2.1. Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ)
Ma trận SWOT là ma trận phổ biến trong việc hoạch định chiến lợc. Sau khi có kết quả của quá trình phân tích môi trờng kinh doanh với những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức căn bản. Trên cơ sở đó chúng ta sử dụng kết hợp các nhóm yếu tố này để đề ra các chiến lợc tơng ứng. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bớc sau:
- Bớc 1: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài công ty (O)
- Bớc 2: Liệt kê các đe dọa quan trọng từ bên ngoài công ty (T) - Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (S) - Bớc 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (W)
- Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc SO vào ô thích hợp.
- Bớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc WO vào ô thích hợp.
- Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc ST vào ô thích hợp.
- Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lợc WT vào ô thích hợp. Các điểm mạnh (S) 1.... 2.... 3.... Các điểm yếu (W) 1.... 2.... 3.... Các cơ hội (O)
1....2.... 2.... 3.... Các kết hợp (SO) (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội) 1.... 2.... 3.... Các kết hợp (OW)
(Vợt qua điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội) 1.... 2.... 3.... Các nguy cơ (T) 1.... 2.... 3.... Các kết hợp (ST) (Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ)
1....2.... 2.... 3....
Các kết hợp (TW)
(Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh những đe doạ)
1....2.... 2.... 3....
Khi sử dụng SWOT để đề ra chiến lợc, chúng ta thấy rằng sẽ có tơng đối nhiều nhóm chiến lợc đợc hoạch định theo từng kết hợp nh trong ma trận. Điều này dẫn tới một khó khăn cho lãnh đạo doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lợc để theo đuổi. Do đó khi sử dụng SWOT cần kết hợp với quan điểm, định hớng của công ty và thời điểm và tình hình thực tế lựa chọn 1 hoặc một vài chiến lợc để thực thi. Nhằm hạn chế những suy nghĩ chủ quan trong lựa chọn cần vận dụng ma trận Lựa chọn chiến lợc có khả năng định lợng đợc nghiên cứu ở phần dới đây. 2.2. Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động SPACE
Ma trận SPACE (Strategic Position & Action Evaluation) đợc thể hiện qua hệ trục toạ độ dạng xoy. Phần dơng của trục tung thị sức mạnh tài chính FS (Financial Strength), phần âm của trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh CA (Competitive Advantage). Phần dơng của trục hoành biểu thị sự ổn định của môi trờng ES (Environmental Stability) và phần âm của trục tung biểu thị sức mạnh của ngành IS (Industry Strength). Ma trận SPACE đợc thiết lập qua 6 bớc nh sau:
- Bớc 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, Lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trờng ES, sức mạnh của ngành IS.
- Bớc 2: ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA.
- Bớc 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tơng ứng.
- Bớc 4: Đánh dấu số điểm trung bình FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. Điểm trung bình là vị trí toạ độ sau khi cộng trên 1 trục.
- Bớc 5: Cộng 2 số điểm của trục x và trục y, đánh dấu điểm kết quả X, Y và đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục x,y của ma trận.
- Bớc 6: Vẽ véc tơ từ gốc ma trận tới điểm mới, véc tơ này biểu thị loại chiến l- ợc cho doanh nghiệp là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.
FS +6 +5 Thận trọng +4 +3 +2 +1 0 Tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 Phòng thủ -4 -5 -6 ES +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh
Nh vậy ma trận SPACE hay ma trận đánh giá hành động và vị thế chiến lợc là một công cụ nữa giúp cho doanh nghiệp trong công tác hoạch định chiến lợc. Ma trận này cũng dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trờng bên ngoài và môi trờng nội bộ. Nó khác ma trận SWOT ở chỗ kết luận đợc rút ra theo hai h- ớng: Bên ngoài là sự ổn định của môi trờng và sức mạnh của ngành. Bên trong là sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh. Trên cơ sở đó hình thành 4 nhóm chiến lợc: Phòng thủ; Cạnh tranh; Thận trọng hay Tấn công nh mô tả ở ma trận trên. 2.3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG do tập đoàn t vấn Boston phát triển. Ma trận này đợc dùng để xây dựng chiến lợc cho các đơn vị kinh doanh chiến lợc thuộc hãng hoặc tập đoàn. Đơn vị kinh doanh chiến lợc SBU (Strategic Business Units) đợc hiểu là
một doanh nghiệp thành viên thuộc tập đoàn hoặc một dòng sản phẩm cụ thể thuộc một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành. Cách thức thiết lập và vận dụng ma trận BCG nh sau:
- Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU: Sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối, phân chia làm 2 cấp độ là mạnh và yếu.
+ Thị phần tơng đối: là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất còn lại trong ngành. Mức thấp 0.0, trung bình 0.5, cao 1.0.
+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Phản ánh sự phát triển của ngành và tính hấp dẫn của ngành. Mức tăng trởng cao, thấp hay trung bình tuỳ thuộc vào từng ngành và những đặc trng của ngành đó. Để xác định thờng dùng phơng pháp thống kê hàng năm và dự báo những năm tới; hoặc so sánh với tốc độ tăng trởng chung của nền kinh tế.
- Phân loại các SBU: Các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay một lĩnh vực hoạt động có thể rơi vào một trong 4 tình thế tơng ứng với 4 ô đợc hình thành bởi ma trận BCG:
+ Ngôi sao: SBU trong ngành tăng trởng cao và thị phần tơng đối lớn, cần phải duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng.
+ Bò sữa: SBU trong ngành tăng trởng thấp nhng có thị phần cao, thờng là các SBU ngôi sao trớc đây, chúng đem lại nhiều lợi nhuận nên cần duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt
+ Dấu hỏi: SBU trong ngành tăng trởng cao nhng có thị phần thấp, nhu cầu tiền mặt cao cần cân nhắc xem có đầu t không hay là bán chúng.
+ Chú chó: SBU trong ngành tăng trởng thấp nhng có thị phần thấp, nên thanh lý, gạt bỏ hoặc cắt giảm chi tiêu.
Thị phần tơng đối
Cao Trung bình Thấp 1.0 0.5 0.0 Cao 20
Trung
Stars Question marks
Cash cows
Tơng ứng với mỗi ô cho ta biết vị thế của SBU về thì phần và triển vọng của ngành mà SBU đang hoạt động trong đó. Căn cứ vào hai tiêu chí này mà các quản trị gia xây dựng và chọn lựa chiến lợc cho phù hợp với từng SBU trên quan điểm tạo ra sự hài hoà giữa các SBU và đảm bảo lợi nhuận lớn nhất cho hãng.
2.4. Ma trận Mc Kinsey - General Electric
Ma trận Mckinsey do công ty t vấn Mckinsey đa ra và áp dụng vào phân tích cho tập đoàn General Electric. Có thể nói đây là ma trận mở rộng của BCG, ma trận này cũng phân tích các SBU nhng theo các tiêu chí khác so với BCG. Trên cơ sở các tiêu chí đó hình thành các ô trong ma trận (9 ô). Dới đây là cách thiết lập ma trận Mckinsey:
- Đánh giá các SBU: Sử dụng 2 chỉ tiêu là sức hấp dẫn của thị trờng và vị thế cạnh tranh, phân chia làm ba cấp độ mạnh, trung bình và yếu.
+ Tính hấp dẫn của ngành: đợc đánh giá bằng tốc độ tăng trởng của ngành và các yếu tố khác cấu thành ngành. Nh vậy rộng hơn so với BCG.
+ Vị thế cạnh tranh của SBU: đợc xác định thông qua thị phần của SBU trong ngành tơng tự nh thị phần tơng đối trong BCG kết hợp với các lợi thế khác mà SBU đó sở hữu. Sự hấp dẫn của ngành Vị thế cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Cao I III VI Trung bình II V IX Thấp IV VII VIII
- Các SBU ở các ô I, II, III đợc xem nh tốt nhất, ở ô IV là các SBU tạo ra lợi nhuận, ô V là các SBU trung bình, ô VI là các SBU dạng dấu hỏi nh trong ma trận BCG và SBU ở các ô VII, VIII, IX đợc coi là xấu nhất. Cụ thể:
+ Ô I : Đầu t và tăng trởng tốt
+ Ô II và ô III : Tăng trởng có sàng lọc + Ô IV và ô VI : Sàng lọc
+ Ô V : Cần chọn lọc
+ Ô VII, VIII, IX : Hạ màn/thoái vốn
2.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)
- Dựa trên hai khía cạnh chủ yếu là tổng điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục x và tổng điểm quan trọng của EFE trên trục y