D. Phân loại Cung/ Cầu
2. Dịch vụ Pháp lý
3. Đào tạo quản lý kinh doanh 86% 89% 10% 60%
4. T− vấn quản lý kinh doanh 81% 83% 4% 53%
5. Quảng cáo và khuyến mại 95% 96% 53% 65%
6. Nghiên cứu thị tr−ờng 83% 89% 7% 62%
7. Thiết kế sản phẩm 85% 87% 8% 76%
8. Dịch vụ về hội chợ, triển lãm 85% 88% 20% 68%
9. Quản lý chất l−ợng, môi tr−ờng 77% 80% 9% 57%
10. Phần mềm thông tin quản lý 85% 86% 19% 47%
11. Dịch vụ máy tính 93% 93% 36% 83%
12. Thông tin trên Internet 91% 93% 51% 94%
13. Đào tạo kỹ thuật và dạy nghề 88% 90% 12% 72%
14. T− vấn quản lý công nghệ 79% 81% 9% 50%
Bảng 4.1 cho thấy khá rõ các vấn đề về marketing đối với từng thị tr−ờng dịch vụ. Các bảng không đ−ợc đánh dấu cho thấy các thế mạnh của thị tr−ờng. Màu vàng (màu nhạt) thể hiện rằng vấn đề về marketing ở mức vừa phải và màu đỏ (tối đậm) cho thấy rằng vấn đề marketing ở mức khá nghiêm trọng.
Bảng này cũng cho thấy rằng mức độ nhận thức và hiểu biết cơ bản không phải là vấn đề chính ở thị tr−ờng Việt Nam. Thị tr−ờng duy nhất trong đó mức độ nhận thức còn đ−ợc coi là có vấn đề là thị tr−ờng dịch vụ quản lý chất l−ợng và môi tr−ờng, và dịch vụ t− vấn công nghệ. Thậm chí tại các thị tr−ờng này, mức độ nhận thức cũng chỉ là vấn đề nhỏ.
Bảng này cho thấy rằng vấn đề chính đối với hầu hết các thị tr−ờng tại Việt Nam là vấn đề tiếp cận – thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ lần đầu tiên. Vấn đề này đặc biệt lớn đối với các dịch vụ đào tạo quản lý kinh doanh, t− vấn quản lý kinh doanh, nghiên cứu thị tr−ờng, thiết kế sản phẩm, dịch vụ quản lý chất l−ợng & môi tr−ờng, đào tạo kỹ thuật và dạy nghề và dịch vụ t− vấn công nghệ. Có một số lý do đằng sau vấn đề này. Các chủ doanh nghiệp th−ờng phản ứng tự nhiên đối với rủi ro. Rất nhiều trong số họ không thấy sự cần thiết phải sử dụng một dịch vụ cụ thể. Văn hoá kinh doanh tại Việt Nam lại không khuyến khích việc thuê ngoài các dịch vụ. Tuy nhiên, tình trạng thiếu các nhà cung cấp, thiếu các sản phẩm dịch vụ có chất l−ợng và phù hợp cũng là một nguyên nhân. Tại một số thị tr−ờng thì giá cả lại là một vấn đề. Các dịch vụ có mức đơn giá nhìn chung thấp hơn nh− thông tin trên Internet và quảng cáo và khuyến mại có tỷ lệ tiếp cận cao hơn so với các dịch vụ có mức đơn giá nhìn chung cao hơn nh− dịch vụ t− vấn và đào tạo.
Nhìn tổng thể, mức độ sử dụng nhiều lần của khách hàng là hợp lý. Trừ tr−ờng hợp dịch vụ phần mềm thông tin quản lý, phần lớn các khách hàng đã từng thử sử dụng một dịch vụ tiếp tục sử dụng dịch vụ đó. Tỷ lệ sử dụng nhiều lần thấp hơn đối với dịch vụ phần mềm thông tin quản lý có thể do đây là một dịch vụ mới và nhu cầu sử dụng không th−ờng xuyên hơn là do khách hàng không hài lòng đối với dịch vụ. Gần chín m−ơi chín phần trăm khách hàng sử dụng dịch vụ kế toán và kiểm toán tiếp tục sử dụng dịch vụ. Gần 90% khách hàng tìm cách tìm kiếm thông tin trên Internet tiếp tục sử dụng cách này để tìm kiếm thông tin.
Tuy nhiên, một số thị tr−ờng dịch vụ cũng gặp vấn đề trong việc giữ chân khách hàng. Tại một số n−ớc khác, 80% - 90% khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ một lần tiếp tục sử dụng chúng. Tuy nhiên tại Việt Nam 25%-50% khách hàng chỉ sử dụng một dịch vụ nhất định một lần. Ví dụ, 50% khách hàng sử dụng dịch vụ t− vấn công nghệ và 40% khách hàng sử dụng dịch vụ đào tạo quản lý kinh doanh đã từng sử dụng dịch vụ này chỉ một lần. Một phần, đây là do các thị tr−ờng Dịch vụ Phát triển Kinh doanh ở Việt Nam khá non trẻ. Một số doanh nghiệp từng sử dụng dịch vụ một lần có thể có kế hoạch sử dụng lần tiếp theo song lần mua gần nhất lại mới diễn ra trong khi đó doanh nghiệp không có nhu cầu đối với dịch vụ đó một cách th−ờng xuyên. Kết quả khảo sát cho thấy rằng đây là một đặc điểm trong các thị tr−ờng dịch vụ đào tạo quản lý, t− vấn quản lý và phần mềm thông tin quản lý. Đây cũng có thể là một yếu tố nhỏ trong thị tr−ờng dịch vụ pháp lý, quản lý chất l−ợng và môi tr−ờng, đào tạo kỹ thuật và dạy nghề. Bên cạnh đó, một số dịch vụ chỉ cần có một lần, ví dụ nh− quản lý chất l−ợng nhằm giúp doanh nghiệp đạt đ−ợc giấy chứng nhận về quản lý chất l−ợng. Một số chủ doanh nghiệp mua dịch vụ này một lần, học ph−ơng pháp và tìm cách tự thực hiện chức năng này với nguồn lực nội bộ. Tuy nhiên, tỷ lệ đối với các khách hàng ngừng sử dụng một số dịch vụ cụ thể cao một cách hợp lý cho thấy rằng nhiều dịch vụ cần phải tiếp tục đ−ợc cải tiến để thuyết phục khách hàng tiếp tục sử dụng. Trong các buổi thảo luận nhóm, một trong những lý do chính đ−ợc những ng−ời tham gia đ−a ra nhằm giải thích cho việc họ ngừng không sử dụng dịch vụ nữa là các dịch vụ đ−ợc cung cấp có chất l−ợng thấp. Tại một số thị tr−ờng, tính đa dạng của các sản phẩm dịch vụ đ−ợc cung cấp - một trong những yếu tố khuyến khích chủ doanh nghiệp sử dụng dịch vụ nhiều lần - còn là một hạn chế lớn.
Dịch vụ liên quan tới máy tính
Hình 4.1: Mức độ Mạnh Yếu T−ơng đối của các Thị tr−ờng DVPTKD ở Việt Nam
Thông tin trên Interne
t
Dịch vụ Pháp lý
Dịch vụ Hội chợ, triển lãm
Đào tạo Kỹ thuật và Dạy nghề
Phần mềm Thông tin Quản lý
Đào tạo Quản lý Kinh doanh
Thiết kế sản phẩm Nghiên cứu Thị tr − ờng Dịch vụ T − vấn Công nghệ Quản lý Chất l − ợng và Môi tr − ờng T −
vấn Quản lý Kinh doanh
Kế toán, Kiểm toán
Hiệu quả Yếu
Quảng cáo & khuyến mại
Hai thị tr−ờng đã t−ơng đối thành công v−ợt qua 4 thử thách về ph−ơng diện marketing đó là thị tr−ờng dịch vụ máy tính và dịch vụ về kế toán & kiểm toán. Việc tìm hiểu thêm với các nhà cung cấp trong các thị tr−ờng này sẽ có tác dụng nhằm hiểu rõ hơn họ đã v−ợt qua các thử thách về marketing này nh− thế nào, đặc biệt trong việc thuyết phục khách hàng thử sử dụng dịch vụ và xây dựng sự trung thành trong các khách hàng của mình.
B. Mức độ Hiệu quả T−ơng đối của Thị tr−ờng
Hoàn toàn có thể sắp xếp các thị tr−ờng dịch vụ đ−ợc nghiên cứu theo thứ tự từ yếu tới hiệu quả. Thứ tự này đ−ợc thiết lập trên cơ sở mức độ thâm nhập thị tr−ờng tổng thể, và mức độ thành công của các thị tr−ờng trong việc giải quyết các thách thức về nhận thức, hiểu biết, tiếp cận và sử dụng nhiều lần. Khi nhìn vào những thế mạnh t−ơng đối của thị tr−ờng có thể cho biết các ch−ơng trình, dự án nên tập trung các biện pháp hỗ trợ của mình. Trong lĩnh vực Dịch vụ Phát triển Kinh doanh quốc tế, ng−ời ta tin rằng tốt nhất là không nên tập trung vào các thị tr−ờng yếu trong đó nhu cầu và tiềm năng phát triển vẫn còn là dấu hỏi, và cũng không nên tập trung vào các thị tr−ờng hoạt động rất hiệu quả trong đó các biện pháp hỗ trợ chỉ làm bóp méo thị tr−ờng hơn là phát triển thị tr−ờng. Tiềm năng lớn nhất để các biện pháp hỗ trợ có tác động lớn hơn là tập trung vào các thị tr−ờng t−ơng đối yếu hơn trong đó các vấn đề thị tr−ờng có thể giải quyết đ−ợc và các cơ hội thị tr−ờng là rõ ràng. Tuy nhiên cũng có một số tr−ờng hợp ngoại lệ. Ví dụ, có thể sẽ có tác dụng nếu nh− hỗ trợ một thị tr−ờng nhìn chung hiện đang hoạt động có hiệu quả, song nếu xem xét từ góc độ của một nhóm khách hàng hoặc từ góc độ một vài địa ph−ơng thì còn kém hiệu quả. Từ góc độ phát triển, cũng có thể có một số lý do bắt buộc phải hỗ trợ các thị tr−ờng yếu. Can thiệp hỗ trợ vào các thị tr−ờng yếu đòi hỏi phải có các biện pháp hỗ trợ mạnh hơn, c−ờng độ cao hơn và thời gian thực hiện dài hơn so với các biện pháp hỗ trợ các thị tr−ờng khác.
Hình 4.1 thể hiện các mức độ mạnh yếu t−ơng đối của các thị tr−ờng DVPTKD đ−ợc nghiên cứu. Mức độ này đ−ợc đánh giá từ góc độ toàn bộ thị tr−ờng tổng thể hơn là
mức độ hoạt động của từng thị tr−ờng trong việc tiếp cận những nhóm khách hàng cụ thể hoặc những địa ph−ơng cụ thể. Nếu nh− thế mạnh đối với một nhóm khách hàng nhất định hoặc đối với một địa ph−ơng nhất định đ−ợc phân tích và nghiên cứu, vị thế t−ơng đối của các thị tr−ờng có thể bị thay đổi ít nhiều.
Hình 4.1 cho thấy rằng có ba thị tr−ờng hiện đang hoạt động khá tốt: thông tin trên Internet, quảng cáo & khuyến mại và dịch vụ liên quan tới máy tính. Kết quả phát hiện này không có nghĩa là các thị tr−ờng này đang hoạt động có hiệu quả, mà có nghĩa là các thị tr−ờng này hoạt động khá hiệu quả hơn so với các thị tr−ờng khác. Để cải thiện các thị tr−ờng này vẫn còn rất nhiều điều phải làm, ví dụ nh− tăng sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, ba thị tr−ờng này chứa đựng nhiều bài học để có thể phát triển
và xây dựng các thị tr−ờng DVPTKD khác. Chín dịch vụ nằm giữa thang thứ tự đều chứa đựng những vấn đề nghiêm trọng về thị tr−ờng. Chúng có mức độ thâm nhập thị tr−ờng thấp hoặc vừa phải, mức độ tiếp cận cũng ở mức thấp hoặc vừa phải. Rất nhiều trong số các thị tr−ờng này có thể đ−ợc khuyến khích phát triển qua các biện pháp hỗ trợ từ bên ngoài. Hai thị tr−ờng yếu nhất, dịch vụ quản lý chất l−ợng và môi tr−ờng và t− vấn quản lý kinh doanh đều chứa đựng những vấn đề nghiêm trọng về marketing. Thị tr−ờng dịch vụ t− vấn quản lý có mức độ phát triển đặc biệt yếu với mức độ thâm nhập thị tr−ờng là 2% và mức độ tiếp cận là 4%8. Các thị tr−ờng này đòi hỏi phải có thời gian dài hơn và nhiều biện pháp hỗ trợ hơn để xử lý các vấn đề về thị tr−ờng. Các thị tr−ờng này có thể không phải là sự lựa chọn tốt nhất để các ch−ơng trình hoặc dự án bắt đầu ch−ơng trình phát triển thị tr−ờng DVPTKD của mình. Chúng có thể đ−ợc xử lý khi ch−ơng trình hoặc dự án đã có đ−ợc kinh nghiệm với các thị tr−ờng hoạt động có hiệu quả hơn.
Hình 4.2: Tỷ lệ Phần trăm Doanh nghiệp Không Sử dụng Cho rằng Dịch vụ quan trọng đối với khả
năng cạnh tranh của họ
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Q/cáo &Kh/mại
Thông tin Internet Thiết kế sản phẩm Đ/tạo k/thuật & dạy nghề T/vấn k/thuật D/vụ máy tính T/vấn Q/lý
Khá quan trọng Cực kỳ quan trọng
C. Tiềm năng Tăng tr−ởng
Tiềm năng tăng tr−ởng khách hàng trong một thị tr−ờng DVPTKD có thể đ−ợc đánh giá bằng nhu cầu tiềm năng của những doanh nghiệp ch−a sử dụng dịch vụ. Trong khi không một nghiên cứu thị tr−ờng nào lại có thể đ−a ra những thông tin hoàn toàn chính xác về nhu cầu tiềm năng, một chỉ số hợp lý để đánh giá là tỷ lệ doanh nghiệp
8
Mức độ thâm nhập thị tr−ờng là số l−ợng các DNNVV trong diện khảo sát đã từng sử dụng một dịch vụ chia cho tổng số doanh nghiệp trong đợt khảo sát. Mức độ tiếp cận là số DNNVV trong diện khảo sát đã từng sử dụng dịch vụ chia cho tổng số DNNVV trong diện khảo sát mà hiểu dịch vụ. Trong khi mức độ thâm nhập thị tr−ờng là chỉ số cuối cùng thể hiện mức độ phát triển của thị tr−ờng, chỉ số về mức tiếp cận tách biệt vấn đề về "thử sử dụng dịch vụ", mức độ mà các DNNVV sẵn sàng thử một dịch
không sử dụng cho rằng dịch vụ có ý nghĩa quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Xem Hình 4.2).
Cần phải l−u ý rằng đây mới chỉ là đánh giá sơ l−ợc về tiềm năng thị tr−ờng. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nói rằng dịch vụ chỉ “khá” quan trọng, không đ−ợc xếp vào số khách hàng tiềm năng. Do vậy, con số này không nên đ−ợc coi là tỷ lệ tuyệt đối các doanh nghiệp sẽ mua dịch vụ trong t−ơng lai, mà chỉ nên đ−ợc coi là chỉ số sơ l−ợc về tiềm năng phát triển t−ơng đối tại một số thị tr−ờng DVPTKD. Cũng cần phải l−u ý rằng phân tích này không phải là phân tích về cầu. Các thị tr−ờng có mức độ thâm nhập thị tr−ờng cao hơn th−ờng có cầu cao hơn song có tiềm năng tăng tr−ởng thấp hơn vì cầu đã đ−ợc đáp ứng nhiều hơn so với các thị tr−ờng khác. Phân tích này chỉ xem xét tiềm năng biến những doanh nghiệp không sử dụng thành các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ. Nó không xem xét các mục tiêu khác về phát triển thị tr−ờng ví dụ nh− cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những doanh nghiệp hiện đang sử dụng dịch vụ.
Con số đó cho biết rằng những thị tr−ờng có tiềm năng tăng mức độ thâm nhập thị tr−ờng cao nhất bao gồm quảng cáo & khuyến mại, nghiên cứu thị tr−ờng và thông tin trên Internet. Các thị tr−ờng có tiềm năng vừa phải bao gồm kế toán & kiểm toán, và thiết kế sản phẩm.
Các tiềm năng này có thể đ−ợc thực hiện ở mức độ nào qua các biện pháp hỗ trợ của các ch−ơng trình và dự án? Kết quả khảo sát cũng cho biết tại sao các doanh nghiệp không sử dụng dịch vụ biết là dịch vụ hết sức quan trọng song lại không mua chúng. Các ch−ơng trình, dự án cần tập trung hỗ trợ các chủ doanh nghiệp đề cập tới những lý do không sử dụng dịch vụ mà có thể đ−ợc xử lý bởi một ch−ơng trình hoặc dự án ví dụ nh− họ không thể tìm đ−ợc một nhà cung cấp phù hợp hoặc dịch vụ quá đắt. Trong thời gian ngắn hạn, những chủ doanh nghiệp đ−a ra những lý do nh− chức năng dịch vụ đó không cần thiết đối với doanh nghiệp của họ có thể không đ−ợc coi là những khách hàng tiềm năng. Sử dụng các phân tích này, một ch−ơng trình, dự án có thể giúp biến nhu cầu tiềm năng của các dịch vụ sau thành nhu cầu thực tế: quảng cáo & khuyến mại, nghiên cứu thị tr−ờng, dịch vụ liên quan tới hội chợ triển lãm, dịch vụ phần mềm thông tin quản lý, thông tin trên Internet và dịch vụ t− vấn công nghệ. Nhiều khách hàng tiềm năng không mua dịch vụ vì họ tự thực hiện chức năng dịch vụ đó bằng các nguồn lực nội bộ. Nếu nh− một ch−ơng trình, dự án có thể xử lý đ−ợc các lý do này bằng cách làm cho việc thuê dịch vụ từ bên ngoài trở nên hấp dẫn hơn, nó sẽ giúp biến một tỷ lệ nhu cầu tiềm năng khá cao thành nhu cầu thực tế đối với các dịch vụ thiết kế sản phẩm, dịch vụ liên quan tới máy tính và đào tạo kỹ thuật.
Kết hợp hai phân tích ở trên, các thị tr−ờng có tiềm năng tăng tr−ởng cao nhất nhờ các biện pháp hỗ trợ của các ch−ơng trình, dự án bao gồm: quảng cáo & khuyến mại, nghiên cứu thị tr−ờng và thông tin trên Internet.
D. Phân loại Cung/ Cầu9
Khi thiết kế một ch−ơng trình, không những cần phải biết là thị tr−ờng đó hoạt động hiệu quả hay không hiệu quả mà còn cần phải biết là cung trên thị tr−ờng yếu hay mạnh, cầu yếu hay mạnh. Khả năng phân loại thị tr−ờng theo cả cung và cầu cũng giúp ích rất nhiều cho công tác thiết kế ch−ơng trình. Ví dụ, tại các thị tr−ờng có cung