Công ty luôn quan niệm những người có kinh nghiệm được tuyển vào tổ chức sẽ có khả năng thực hiện công việc tốt hơn những người chưa có kinh nghiệm. Vì vậy, khi tuyển nhân sự, công ty luôn đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm. Khi tuyển được người có kinh nghiệm vào làm việc, công ty không phải mất chi phí đào tạo lại. Điều này là đúng nhưng không phải là giải pháp duy nhất để công ty có thể tìm được ứng viên ưng ý ở tất cả các vị
trí. Người có kinh nghiệm có thể làm tốt lúc đầu nhưng thời gian sau khi người chưa có kinh nghiệm đã trở thành người có kinh nghiệm thì năng lực của họ có thể trở nên bứt xa hơn so với người kia. Bởi hiện nay, xu hướng săn người có kinh nghiệm đã phần nào bị lẫn át bởi xu hướng săn sinh viên ra trường có “lửa” với nghề, khác với tư tưởng truyền thống tuyển người có nhiều năm kinh nghiệm, xu hướng tuyển nhân viên mới ra trường đang được nhiều công ty chú trọng.
Do vậy Gia Gia Phúc cũng nên mở rộng chính sách tuyển dụng của mình là tuyển sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường. Vì họ là những người năng động, sáng tạo, dễ tiếp thu cái mới, họ còn là người truyền “lửa” cho công ty. Sinh viên mới ra trường còn như tờ giấy trắng, chưa bị “tiêm nhiễm” bởi quan điểm kinh doanh của bất cứ công ty nào nên dễ truyền đạt cho họ kinh nghiệm, phương pháp làm việc văn hoá kinh doanh của riêng công ty mình. Để tạo được hình ảnh tốt của công ty trong cái nhìn của sinh viên, công ty cũng có thể xây dựng kế hoạch “săn lùng” nhân tài ngay khi còn ngồi trên ghế nhà trường, “săn người” theo chiến lược “ươm mầm” thông qua các chương trình tài trợ học bổng, khuyến học, khuyến tài, tiếp nhận các sinh viên thực tập, huấn luyện nghề nghiệp và thực hiện trao học bổng thực tập cho những sinh viên có thành tích tốt trong thời gian thực tập.
Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.
Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cần của công tác tuyển dụng, không có các hoạt động này thì công tác tuyển dụng sẽ gặp rất nhiều khó khăn.Từ việc lập kế hoạch, cho đến tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, các hoạt động này luôn phục vụ cho cả quá trình tuyển dụng.Vì vậy công ty xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hết sức cần thiết và cần phải thực hiện gấp rút.
Công tác phân tích công việc phải được hệ thống hoá và trình bày dưới các dạng: bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các yêu cầu của công việc với người thực hiện
có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc. Gia Gia Phúc đã thực hiện viết các yêu cầu thực hiện công việc vào bản mô tả công việc, nhưng công ty cần hoàn thiện thêm bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, định lượng các tiêu chí phản ánh trong các yêu cầu về nhiệm vụ trong bản mô tả công việc bằng các con số và thời gian cụ thể. Nếu không, công ty có thể tuyển được người có thể thực hiện được nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi, đến chốn. Đối với các công việc sản xuất trực tiếp, tiêu chuẩn chủ yếu của sự thực hiện công việc chính là các mức lao động, còn đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, các tiêu chuẩn định lượng khó xác định nhưng cũng cần phải dùng những câu định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được, chẳng hạn “Không thể để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp”. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cùng với bản yêu cầu thực hiện công việc sẽ là những căn cứ để xác định nhu cầu lao động nói riêng và phục vụ cho cả quá trình tuyển dụng nói chung.
(Tham khảo bản mô tả thực hiện công việc đối với nhân viên nhân sự- Phần phụ lục)
Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng cần phải được rà soát lại từ việc lập kế hoạch đánh gía, tổ chức thực hiện đáng giá cho đến kiểm tra công tác đánh giá để đảm bảo cho kết quả đánh gía được công bằng, chính xác. Kết quả thực hiện công việc của từng người đựơc đánh gía chính xác thì việc xác định nhu cầu lao động cho vị trí công việc chưa hoàn thành sẽ được xác lập dựa trên cơ sở đó.
Nâng cao chất lượng của cán bộ tuyển dụng.
Hiệu quả của công tác tuyển dụng cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi năng lực, trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng. Do đó, đòi hỏi cán bộ tuyển dụng phải không ngừng học tập, bồi dưỡng kiến thức nhằm thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm được giao thông qua việc tham gia vào các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn do các trường đại học tổ chức, tiếp cận các quy trình tuyển dụng, các kỹ thuật đánh giá và lựa chọn ứng viên tiên tiến đang được nhiều doanh nghiệp ứng dụng.
Để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, Habeco cũng nên có chính sách đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp rất cần thiết, vì khi được huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa được những điểm chính yếu cần phải biết, cần phải dịch, cần phải phối hợp và chứng minh, cũng như tránh được những lầm lẫn, để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên. Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, công ty cũng không quên việc huấn luyện một số các vị lãnh đạo như tổng giám đốc, giám đốc nhân viên, giám đốc kỹ thuật, những giám đốc chuyên ngành khác, chuyên viên tâm lý. Trên thực tế, các công ty lớn trên thế giới hàng năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trưởng phòng đều phải trải qua khoá huấn luyện này, nhưng ở Việt Nam công tác này vẫn chưa được chú trọng. Do đó, đối với Habeco để tạo được lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng thì cần phải chú trọng tới công tác huấn luyện này.
Tận dụng tối đa các phần mềm hỗ trợ tuyển dụng miễn phí.
Công nghệ thông tin phát triển, chỉ cần thông qua vài thao tác tìm kiếm đơn giản công ty có thể có được một loạt các ứng dụng hỗ trợ quá trình tuyển dụng hoàn toàn miễn phí. Chủ động sử dụng những ứng dụng này giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được không ít thời gian. Ví dụ công ty có thể đăng ký sử dụng miễn phí ứng dụng theo dõi và sàng lọc đơn ứng tuyển ATS ( Applicant Tracking System) của Beyond (www.beyond.com)
Xây dựng văn hoá tuyển dụng của công ty.
Văn hóa tuyển dụng không chỉ được hiểu là hành vi, cách ứng xử của ứng viên và nhà tuyển dụng trong mỗi cuộc phỏng vấn mà nó còn là sự nhìn nhận đúng đắn về mối quan hệ giữa nhà tuyển dụng và người lao động. Bình đẳng từ cả hai phía. Hiện nay không ít đơn vị coi tuyển dụng nhân sự là sự là sự ban ơn cho người lao động. Chính vì thế khi thông báo tuyển dụng hay trong các buổi phỏng vấn, các nhà tuyển dụng thường có thái độ áp đặt với người lao động, thể hiện qua một số vấn đề như: Mức lương trả cho người
lao động, chế độ làm việc, yêu cầu về năng lực và trình độ qúa cao so với vị trí cần tuyển…Chính bởi suy nghĩ như vậy nên nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, khiến họ chỉ vào làm việc một thời gian rất ngắn rổi lại bỏ, doanh nghiệp lại phải tuyển người khác. Cái vòng luẩn quẩn như vậy không chỉ ảnh hưởng đến người lao động mà còn ảnh hưởng ngay đến doanh nghiệp. Một ứng viên sẽ bị loại ngay từ vòng một khi chuẩn bị hồ sơ qúa cầu thả, đơn xin việc viết quá ẩu…Từ những hành vi quá cụ thể cũng nói lên những nét văn hoá trong tuyển dụng. Có rất nhiều cuốn sách hướng dẫn người lao đông khi tham gia các cuộc phỏng vấn, để làm sao cho gây được thiện cảm nhất cho nhà tuyển dụng. Tuy nhiên khái niệm bình đẳng trong văn hoá tuyển dụng cho thấy, điều này không chỉ đòi hỏi từ phía người lao động mà cần được chính những nhà tuyển dụng quan tâm. Nhà tuyển dụng có quyền đánh giá ứng viên thông qua tác phong, cách ăn mặc, lời ăn tiếng nói…thì người lao động cũng có quyền đánh giá nơi mình xin vào làm việc thông qua người đại diện của đơn vị đó.
Chính bởi những lý do đó mà Gia Gia Phúc phải củng cố và xây dựng văn hoá tuyển dụng cho công ty mình để công tác tuyển dụng mang lại hiệu quả cáo.
KẾT LUẬN.
DN không thể kinh doanh nếu không có nguồn tài chính, nhưng nguồn nhân lực lại là vấn đề quan trọng hơn. Tuyển dụng là một trong những công việc khó khăn nhất trong quản lý doanh nghiệp nhỏ. Nhiều doanh nghiệp rất cảm thấy lúng túng trong việc lựa chọn người tài để giúp doanh nghiệp thành công, sau đó là sắp xếp thời gian và phương thức tuyển dụng. Một cuộc tuyển dụng thành công có thể mất thời gian và tốn kém. Tuyển một nhân viên không tốt có thể gây hậu quả xấu tới tình hình của công ty.
Sau thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Gia Gia Phúc, nghiên cứu chuyên đề “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty” kết hợp với lý thuyết đã học được em đã hiểu được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác này.
Trong chuyên đề em đã nêu một số vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng và tầm quan trọng của công tác này. Trên cơ sở đó đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thực tiễn công tác tuyển dụng của công ty. Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, vẫn còn những hạn chế tồn tại trong công tác này ở công ty. Từ đó, em đưa những giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty. Hy vọng những giải pháp, kiến nghị của bản thân em sẽ giúp cho công ty có những hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng mang lại hiệu quả
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1.Giáo trình quản trị nhân lực - Trường Đại học kinh tế quốc dân, tác giả Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Huân – NXB Lao động & Xã hội.
2. Quản trị nguồn nhân lực, tác giả Trần Kim Dung – NXB Thống kê. 3. Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê.
4. Trang Web: www.businessedge.com.vn
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...3
1.1. KHÁI NIỆM VÀ YÊU CẦU CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...3
1.1.1. Nhân lực...3
1.1.1.1. Khái niệm...3
1.1.1.2. Vai trò của nhân lực...4
1.1.2. Công tác tuyển dụng nhân lực...4
1.1.3. Yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực...5
1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG...5
1.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng...5
1.2.1.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng...5
1.2.1.2. Xác định nguồn tuyển dụng...6
1.2.1.3. Cân đối nhu cầu và nguồn định hướng...8
1.4. Dự toán chi phí tuyển dụng...9
1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng...10
1.2.2.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng...10
1.2.2.2. Tiến trình thực hiện tuyển dụng...11
1.2.2.2.1. Thu hút người xin việc...11
1.2.2.2.2.Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên... 13
1.2.2.2.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên...15
1.2.2.2.4. Hoàn tất quá trình tuyển dụng...27
1.2.3. Đánh giá hiệu qủa công tác tuyển dụng...28
1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG...31
1.3. 1. Yếu tố thuộc về tổ chức...31
1.3.1.1.Uy tín của công ty và các quan hệ xã hội trên thị trường...31
1.3.1.2. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc...32
1.3.1.3. Chính sách tuyển dụng của tổ chức...33
1.3.1.4. Các chính sách nhân sự khác...34
1.3.2.Yếu tố thuộc về môi trường...34
1.4. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...34
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GIA GIA PHÚC...37
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GIA GIA PHÚC...37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...37
2.1.1.1. Lịch sử hình thành...37
2.1.1.2. Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây...37
2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng nhân lực...41
2.1.2.1. Đặc điểm về quy trình phân phối sản phẩm...41
2.1.2.2. Đặc điểm về lao động...43
2.1.2.3. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ...44
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CT...45
2.3. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
GIA GIA PHÚC...51
2.3.1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực...52
2.3.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng...52
2.3.1.2. Xác định nguồn tuyển dụng...57
2.3.1.3. Cân đối nhu cầu và nguồn tuyển dụng...57
2.3.2. Hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng...58
2.3.2.1 Xác định người thực hiện tuyển dụng...58
2.3.2.2. Tiến trình thực hiện tuyển dụng...59
2.2.1. Thu hút người xin việc...59
2.3.1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn so sánh và phương pháp so sánh ứng viên... 62
2.3.1.2.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên...62
2.3.1.2.4. Hoàn tất quá trình tuyển dụng...71
2.3.2. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng...72
2.4. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA TCT...75
2.4.1. Nhân tố thuộc về tổ chức...75
2.4.2. Nhân tố thuộc về môi trường...78
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CT TRONG THỜI GIAN TỚI...79
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ...80
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tuyển dụng...82
3.2.2. Hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng...83
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng...92
. Tổng hợp chi phí tuyển dụng...93
. Tỷ lệ tuyển dụng...93
3.2.4. Số lao động mới phải đào tạo lại...94
3.2.5. Các giải pháp kiến nghị khác...94
. Thay đổi quan niệm về tuyển dụng của CT...94
Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc...95
Nâng cao chất lượng của cán bộ tuyển dụng...96
Tận dụng tối đa các phần mềm hỗ trợ tuyển dụng miễn phí...97
Xây dựng văn hoá tuyển dụng của công ty...97