Laura Bacali Trường ĐH Kỹ Thuật Cluj-Napoca, Ru ma ni
Từ khố : Chuyển đổi, quản trị, Marketing, yếu tố quyết định thành cơng
TĨM TẮT.
Chuyển đổi từ một nền kinh tế chỉ huy sang nền kinh tế thị trường đã kéo theo nhiều sự thay đổi trong quản lý ở các doanh nghiệp thuộc các nước Đơng Âu. Việc áp dụng các phương pháp quản lý mới được thừa nhận và áp dụng một cách khác nhau trong các doanh nghiệp tuỳ theo mỗi quốc gia. Thơng qua một cuộc điều tra chọn mẫu đối với các doanh nghiệp ở Rumani và so sánh với kết quả của các nghiên cứu tương tự ở các nước Đơng Âu khác, tác giả đã rút ra kết luận rằng phát triển marketing hiện đang là nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp Rumani.
Nhà sử học kinh tế Charles Feinstein đã xác định năm khía cạnh chủ đạo trong quá trình phát triển các nền kinh tế thị trường trong các nước Đơng Âu: [5]:
- Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường sẽ kéo dài nhiều thập kỷ ;
- Nhà nước ít cĩ vai trị quyết định hơn, tuy nhiên, vẫn cĩ vai trị trợ giúp, bằng nhiều cách khác nhau ở những quốc gia mà sự can thiệp của Nhà nước đã được thực hiện một cách thực dụng ;
- Lĩnh vực ngân hàng tư nhân đã đĩng vai trị rất quan trọng qua việc đĩng gĩp vào sự phát triển của thị trường vốn ;
- Kéo theo sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngồi, nhưng theo một cách khác [1] ; - Sự đồng nhất về văn hĩa và « sự thống nhất về chính trị » (ít nhiều) đã giúp các nước này
chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường.
Keegan lưu ý rằng ‘’tách khỏi thị trường cĩ nghĩa là rời bỏ điều kiện cĩ được một nền kinh tế thành cơng’’ [5]. Ơng nhấn mạnh sự cần thiết phải hịa hợp các mối quan hệ giữa kinh tế nhà nước và kinh tế tư nhân. Keegan đánh giá rằng một điều kiện cần thiết để phát triển những thị trường mới hay sản phẩm mới là sự tiếp nhận những tín hiệu của thị trường về giá cả, sản phẩm... Ơng cho rằng mơ hình của Nhật bản phải được các nước Đơng Âu và Tây Âu chú ý hơn nữa. Tác giả cũng cho rằng cần tin tưởng vào giá trị của các mối quan hệ lâu dài giữa các doanh nghiệp và các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh... và trong nội bộ các tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên. Nĩi một cách khác, ơng khuyến cáo các nước đang chuyển đổi xem xét chiến lược cạnh tranh của Nhật bản trong đĩ trước hết là chú trọng các mối quan hệ và việc quản lý chất lượng tồn bộ.
Cĩ thể là người ta đã nhấn mạnh hơn chính sách cải cách trên bình diện kinh tế vĩ mơ và ở một khía cạnh nào đĩ đã bỏ qua các vấn đề kinh tế vi mơ, chẳng hạn cĩ nhiều doanh nghiệp khơng thể đối mặt với nhiều mơi trường kinh doanh khác nhau, vốn hồn tồn xa lạ đối với họ. Những thay đổi về kinh tế, sự tự do kiểm sốt thị trường trong nhiều trường hợp đã dẫn đến lạm phát cao, tỷ lệ thất nghiệp tăng mạnh và mức sống của người dân giảm. Điều đĩ địi hỏi phải phân tích thận trọng tốc độ thay đổi và hướng thay đổi. Các vấn đề của nền kinh tế Đơng và Tây Âu phải được xem xét cả trên khía cạnh kinh tế vi mơ và kinh tế vĩ mơ.
Các nước được giải phĩng trong một thời điểm khĩ khăn của chu kỳ thương mại quốc tế, và trong khi nền kinh tế của nhiều nước Tây Âu đang đi vào giai đoạn suy thối trệ trầm trọng.
Trước hết, các doanh nghiệp đã nhận thấy tình hình cạnh tranh gay gắt hơn, do đĩ cần thiết phải giao sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu và với giá cả cạnh tranh. Cung về sản phẩm rất đa dạng của các nước Tây Âu và các kỹ thuật marketing hiện đại đã dẫn đến tình hình cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa nhiều doanh nghiệp Trung và Đơng Âu.
Trong một nền kinh tế chỉ huy của giai đoạn sau chiến tranh, chính phủ áp đặt những sản phẩm nào cĩ thể được sản xuất với số lượng và giá cả bao nhiêu. Nhờ vào một số biện pháp, giá cả đã được tự do và thị trường cho các sản phẩm của nước ngồi đã được mở rộng để thúc đẩy các doanh nghiệp địa phương sản xuất theo nhu cầu và sự mong đợi của người tiêu dùng.
Một chuyên gia tự hỏi liệu quá trình tư nhân hĩa, tự bản thân nĩ cĩ thể đảm bảo sự tồn tại của một doanh nghiệp hay khơng. McDonald [2] đưa ra nhiều ví dụ về quá trình tư nhân hĩa khơng thành cơng ở Ba Lan chủ yếu là do các nhà quản lý khơng cĩ tầm nhìn chiến lược cần thiết để thay đổi. Ơng cũng đưa ra hai điển hình thành cơng của các cơng ty liên doanh, ở đĩ những kiến thức về quản lý của Tây Âu và nhất là về marketing đã chứng tỏ là chìa khĩa của sự thành cơng.
Samli, viết [4] : « Điều quan trọng là phải khẳng định, ngay từ đầu là các hệ thống của thị trường Đơng Âu khơng giống nhau và khơng ở cùng giai đoạn trong quỹ đạo phát triển ».
Shama [4] đã so sánh phản ứng của quản trị với những thay đổi xảy ra trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế chỉ huy sang nền kinh tế thị trường ở Hungari, Ba Lan, Nga và đã rút ra kết luận rằng các nhà quản lý của Nga kém hơn các đồng nghiệp ở Hungari, Ba Lan.
Quá trình chuyển đổi ở các nước Đơng Âu, theo một số quan điểm [4] trải qua nhiều giai đoạn :
1) Bắt đầu. Trong giai đoạn này, giá cả được tự do hĩa từng phần hay hồn tồn, người làm
cơng ăn lương tăng, tư nhân hĩa các doanh nghiệp... đặc trưng của giai đoạn này là tỷ lệ lạm phát cao.
2) Sốc. Điểm chủ đạo của giai đoạn này là quá khứ ảnh hưởng đến hiện tại. Chỉ khi các nhà
quản lý nhận thấy rằng họ khơng cịn nguồn lực nữa, đĩ chính là tình trạng của nhiều doanh nghiệp quốc doanh, họ cắt giảm sản xuất, sa thải một phần hay tồn bộ nhân viên. 3) Kiểm sốt. Các nhà quản lý điều hành những tình hình kinh tế thực tế mới và bắt đầu
kiểm sốt tình hình và áp dụng các biện pháp hiệu quả để đương đầu với thực tế mới. 4) Khai thác. Trong giai đoạn này, họ bắt đầu khai thác những cơ hội do nền kinh tế thị
trường mang lại, để cĩ thể đảm bảo sự tăng trưởng về lợi nhuận.
Trong một cuộc thăm dị ý kiến đối với 2309 nhà quản lý của Ba Lan, Hungari và Bungari [2], những người được được yêu cầu chỉ rõ các yếu tố quyết định thành cơng của một doanh nghiệp trên thị trường. Ba yếu tố đầu tiên được đưa ra là : thiết lập giá cả cạnh tranh, chất lượng sản phẩm và sự nổi tiếng của nhãn hiệu hay của doanh nghiệp.
Chìa khố quan trọng nhất của sự thành cơng, theo ý kiến của các nhà quản lý của ba nước (37,9%) là thiết lập giá cả sản phẩm cĩ sức cạnh tranh.
Chất lượng sản phẩm được coi là yếu tố quan trọng thứ hai quyết định sự thành cơng là ý kiến của 32,3% trong tổng số 2 309 nhà quản lý được thăm dị ở ba nước trên.
Yếu tố quyết định thành cơng thứ ba, trong ý kiến của 15,2% các nhà quản lý được hỏi là sự nổi tiếng của nhãn mác hay của doanh nghiệp.
Nghiên cứu cơ bản được coi là quan trọng theo 10,3 % số người được hỏi nhưng nĩ là yếu tố quan trọng ở Bungari (29,3%), và kém quan trọng hơn ở Ba Lan (6,6%) và rất khơng quan trọng ở Hungari (2,8%).
Từ những kết quả nghiên cứu trên, tác giả đã thử đánh giá các yếu tố quan trọng nhất theo ý kiến của những nhà quản lý Rumani với tỷ trọng cao nhất trong tổng thể các mối quan tâm của các doanh nghiệp Rumani. Yếu tố quan trọng nhất là hoạt động truyền thơng và xúc tiến thương mại (theo ý kiến của 64.53% các nhà quản lý được hỏi). Yếu tố thứ hai là nghiên cứu thị trường (36,25%). Yếu tố thứ ba liên quan đến việc đảm bảo chất lượng và đổi mới sản phẩm (8,33%). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tĩm lại, các yếu tố quyết định thành cơng trên thị trường, theo ý kiến của các nhà quản lý được hỏi của Ba Lan, Hungari, Bul ga ri và Ru ma ni được trình bày trong hình 1 dưới đây.
Hình 1 : Các yếu tố quyết định thành cơng trên thị trường theo ý kiến của các nhà quản lý
Ba Lan, Hung ga ri, Bun ga ri và Ru ma ni.
BaLan Các yếu tố thành cơng 1. Khả năng cạnh tranh về giá cả 3. Sự nổi tiểng của nhãn mác 2. Chất lượng sản phẩm
Hung ga ri Bun ga ri Các yếu tố thành cơng 2. Chất lượng sản phẩm 1. Khả năng cạnh tranh về giá cả 3. Tốc độ phản ứng Các yếu tố thành cơng 1. Nghiên cứu thị trường 3. Quảng cáo 2. Khả năng cạnh tranh về giá cả Ru ma ni Các yếu tố thành cơng 2. Nghiên cứu thị trường 1. Hoạt động xúc tiền thương mại 3. Chất lượng sản phẩm
Ở Ru ma ni, trong số 240 doanh nghiệp được điều tra (chọn mẫu theo phương pháp phân tầng) chỉ cĩ 135 doanh nghiệp (chiếm 56,25% của mẫu điều tra) cĩ phịng marketing và 105 doanh nghiệp (chiếm 43,75%) khơng cĩ phịng marketing (xem sơ đồ 2). Số nhân viên trung bình của phịng marketing trong các doanh nghiệp Rumani là 5,1 người.
Hình 2 : Sự hiện diện của phịng marketing trong các doanh nghiệp Ru ma ni.
Cĩ (56.25%) Khơng
(43.75%)
Phần lớn các nhà quản lý (65%) cho rằng họ hoạt động ít theo chiến lược marketing ; số ít các nhà quản lý (23,33%) đánh giá cao việc doanh nghiệp hoạt động nhiều theo một chiến lược marketing được xây dựng từ trước (xem hình 3). Rất ít nhà quản lý, chiếm 10% số được điều tra, khẳng định rằng khơng cĩ bất kỳ sự định hướng về mặt chiến lược cho hoạt động marketing của doanh nghiệp và theo họ, sự thiếu vắng đĩ là do thiếu các chuyên gia về marketing. 1,67% đã khơng trả lời.
Hình 3 : Định hướng chiến lược của hoạt động marketing trong các doanh nghiệp Rumani.
10,00%
65,00%23,33% 23,33%
Họ đã khơng cĩ thĩi quen lập các kế hoạch chiến lược marketing. Các doanh nghiệp phải xác định những kế hoạch cụ thể để định hướng hoạt động của mình.
KẾT LUẬN
So với tình hình của Hung ga ri và Ba Lan, ở Rumani, các doanh nghiệp ít chú ý đến chất lượng sản phẩm hơn và họ chú trọng nhiều đến hoạt động truyền thơng và xúc tiến thương mại hơn và đến hoạt động nghiên cứu thị trường, như ở Bungari ; ở Hungari và ở Ba Lan, sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm là những vấn đề sống cịn. Các quan điểm khác nhau này cĩ thể hiểu được nếu chúng ta phân tích tình hình kinh tế của từng nước, trình độ phát triển marketing...
Kết luận chung, rút ra từ nghiên cứu thực hiện ở Rumani, là marketing hiện trở thành một nhu cầu phát triển cao trong các doanh nghiệp Ru ma ni.