20 6D Tổ chức xác định thành cơng dựa vào tính hiệu quả Giao hàng đúng hẹn, lịch trình trơi chảu và sản xuất chi phí thấp là quan trọng
VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CẦN PHẢI ĐƯỢC THAY ĐỔI TẠI SEAREFICO
Vào thời kỳ đầu của chu kỳ sống của SEAREFICO, cơng ty bổ sung xu hướng với văn hố thị tộc - một cảm giác gia đình, cảm nhận mạnh mẽ của sự thuộc về và xu hướng cá nhân. Thành viên của cơng ty được đáp ứng các nhu cầu xã hội và tình cảm trong doanh nghiệp và tình cảm cộng đồng và bạn bè cá nhân tồn tại. SEAREFICO đã phát triển sau 3 năm kể từ khi kết thúc cổ phần hố, cơng ty cĩ xu hướng bị chi phối với một cấu trúc chính thức hơn thay vì văn hố thị
tộc. Cơng ty áp dụng rộng rãi các chính sách và cấu trúc chính thức, và thường chỉ cĩ một người lãnh đạo duy nhất, đầy sức mạnh và cĩ tầm nhìn.
Các khủng hoảng cĩ thể thường xuyên đặt ra khi cơng ty phát triển. Cơng ty thường phải đối mặt với nhu cầu tập trung và các quy trình về chuẩn và cấu trúc để cĩ thể kiểm sốt việc mở rộng các trách nhiệm. Mệnh lệnh và dự đốn trước cần cĩ, từ đĩ cĩ sự chuyển sang văn hố cấp bậc. Trong tương lai gần, sức ép của cạnh tranh và phát triển nhân viên đồng thời cũng tăng lên; văn hố thị trường sẽ phải tập trung vào đĩ. Tập trung chủ yếu vào tính cách và kiểm sốt chính thức bên trong SEAREFICO theo xu hướng khách hàng và cạnh tranh bên ngồi SEAREFICO.
Nĩi tĩm lại, các thay đổi văn hố khơng thể khơng tính đến và phải được quản lý một cách chặt chẽ. Sự giao thoa giữa văn hố chính của một tổ chức và phong cách lãnh đạo, vai trị của ban điều hành, quản trị nguồn nhân lực, quản lý chất lượng và tính hiệu quả của các tiêu chí cĩ thể đĩng gĩp cho mức độ kết quả hoạt động cao hơn là những gì khơng phù hợp. Những điều khơng phù hợp trong cơng ty cĩ thể tạo nên những điều khơng hay trong hệ thống cho đến các thay đổi về khuyến khích, chính vì thế những điều khơng phù hợp chỉ cĩ thể cĩ ích cho một thời gian ngắn. Chính vì thế nếu khơng cĩ sự thay đổi văn hố phù hợp với thay đổi trong quản lý chất lượng và cấu trúc tại SEAREFICO, sẽ khĩ cho cơng ty để cĩ thể hồn thành các sứ mệnh của mình trong tương lai.
Sáu cách để xĩa bỏ sự khác biệt
Hình 2 chỉ ra 6 cách mà SEAREFICO cĩ thể sử dụng để xĩa bỏ sự khác biệt. Tốt hơn là
nên thử cách thứ nhất, tiếp theo đến cách thứ hai trong trường hợp các cách trước khơng thành cơng.
Trước hết, SEAREFICO cĩ thể xem xét đến giáo dục và giao tiếp. Bằng cách này, thơng tin về nhu cầu, sự cần thiết của các thay đổi cĩ thể được truyền đi trong các cuộc tranh luận, họp nhĩm, báo cáo viết. Phương pháp này được sử dụng tốt nhất khi thay đổi bị hủy hoại bởi việc thiếu thơng tin hoặc khi thơng tin hiện cĩ khơng chính xác. Điểm mạnh của cách này là một khi được thuyết phục qua giáo dục, nhân viên thường sẽ tham gia vào việc thực hiện các thay đổi. Điểm yếu chính là cĩ thể mất nhiều thời gian nếu nhiều người phải tham gia. Các thảo luận hoặc cuộc họp cĩ thể được tổ chức hàng tuần hoặc hai tuần một lần trong cơng ty. Xây dựng nhĩm làm việc cĩ thể cĩ ích trong trường hợp này bởi mọi người cĩ cơ hội gặp gỡ và xây dựng tinh thần nhĩm thay đổi.
Từ đĩ, SEAREFICO cĩ thể nghĩ đến các biện pháp tham gia. Ở bước này, những ai bị ảnh hưởng bởi các biện pháp tham gia nên cĩ mặt trong việc thiết kế và áp dụng. Những nhân viên nên ở trong các uỷ ban đặc biệt hoặc đội ngũ chính hoặc là trung gian thay đổi để tham gia vào việc ra quyết định. Lựa chọn này vận hành khá tốt khi thơng tin cần thiết cho quản lý thay đổi được phân tán trong rất nhiều người và khi các nhân viên cĩ quyền lực đủ mạnh chống lại sự thay đổi nếu bản thân họ khơng tham gia từ đầu. Điều này tạo điều kiện cho trao đổi thơng tin giữa các nhân viên và tăng cường cam kết giữa những người tham gia, nhưng cơng ty phải cẩn thận bởi cĩ thể là chậm tiến độ nếu những người tham gia thiết kế thay đổi khơng phù hợp hoặc đi chệch hướng từ nhiệm vụ chính. Các nhân viên của cơng ty cĩ vẻ thích làm điều mà bản thân họ lên kế
hoạch. Họ sẽ tiến hành các nhiệm vụ ngay tức thì ngay khi các nhiệm vụ được đưa vào bản miêu tả cơng việc.
Hình 2: 6 cách để xĩa bỏ các khoảng cách
Giáo dục và giao tiếp Tham gia
Tạo điều kiện và trợ giúp Thương thuyết và đàm phán
Ép buộc ngầm và cơng khai Thuyết phục ngầm
Bước tiếp theo, SEAREFICO khơng nên quên tạo điều kiện và giúp đỡ cho thay đổi. Trong bước này, đào tạo nghề và hỗ trợ tình cảm cũng nên cĩ bằng các cuộc hợp và tư vấn cho nhân viên bị ảnh hưởng bởi thay đổi. Phương pháp này cĩ lợi nhất khi cĩ sự chống lại thay đổi bởi các vấn đề về đánh giá cá nhân. Phần lớn các nhân viên của cơng ty sẵn sàng sử dụng phương pháp này bởi họ cĩ thể cải thiện sự gia nhập cá nhân vào cơng ty. Ví dụ, động viên nhân viên và tạo mục đích cần phải được đào tạo bởi nhân viên tại SEAREFICO vẫn chưa quen với cách làm này.
Sau đĩ, SEAREFICO cĩ thể đi đến thoả thuận và đàm phán. Bằng cách này, những nhân viên chống lại cĩ thể được làm việc thơng qua thương thuyết và đề xuất thoả hiệp như là một biện pháp khuyến khích họ thay đổi cách nghĩ. Kỹ thuật này đơi khi được sử dụng nếu một cá nhân hay nhĩm cá nhân cĩ sức mạnh tập hợp lại để chống lại sự thay đổi. Đàm phán cĩ thể khá dễ dàng để tránh sự chống lại trong các tình huống, nhưng cĩ thể khá tốn kém nếu cĩ thể làm cho các cá nhân và nhĩm khác biết rằng họ cĩ thể đàm phán để cĩ được nhiều hơn cho bản thân mình. Cơng ty cần phải cĩ chuyên gia về thương thuyết và đàm phán, và trưởng phịng quản lý nhân sự nên là người đầu tiên cần nghĩ đến trong trường hợp này.
Thuyết phục ngầm là một cách khác mà SEAREFICO cĩ thể sử dụng. Bằng cách này, các nỗ lực về cung cấp thơng tin cần phải được xem xét để sử dụng trên một nền tảng lựa chọn để làm cho nhân viên hỗ trợ những thay đổi mong muốn. Phương pháp này đơi khi được sử dụng khi các cách khác khơng ổn hoặc chi phí quá cao. Đây cĩ thể làm một cách nhanh và ít tốn kém để loại bỏ sự chống lại. Tuy nhiên, nĩ cĩ thể dẫn đến các vấn đề trong tương lai nếu các nhân viên cảm thấy bị đối xử khơng cơng bằng, hoặc cĩ thể thấy quá hấp dẫn ngay cả khi các kết quả mong đợi vẫn đạt được. Trong trường hợp cơng ty vẫn chấp nhận rủi ro, họ cĩ thể sử dụng phương pháp này.
Cuối cùng, ép buộc ngầm và rõ ràng cĩ thể được sử dụng. Bằng cách này, sức mạnh và sự đe doạ với các hậu quả xấu cĩ thể được sử dụng để thay đổi suy nghĩ của những cá nhân chống lại. Ép buộc thường chỉ được sử dụng khi tốc độ được coi là quan trọng nhất và những người đứng đầu quá trình thay đổi phải cĩ quyền hạn nhất định. Phương pháp này thường cĩ thể vượt qua được bất kỳ sự chống đối nào. Tuy nhiêu điểm yếu là khá rủi ro nếu làm cho nhân viên tức giận. Cơng ty cĩ thể đưa cho các cá nhân nhiều quyền hạn hơn để bắt họ chịu nhiều trách nhiệm cho cơng việc của mình hơn.
Các đề xuất sau đây cũng nên được SEAREFICO xem xét trong việc áp dụng trong trường hợp cơng ty muốn hồn thành được quá trình thay đổi văn hĩa.
3 SEAREFICO nên thiết lập Phịng quản lý nhân sự. Phịng này được coi như là người hướng dẫn thay đổi văn hĩa cho những người mà phịng này tư vấn, lập kế hoạch và hướng dẫn mọi người trong cơng ty làm thế nào để thay đổi văn hố. Phần lớn các cơng ty nước ngồi hay cơng ty thành cơng đều nhận biết tầm quan trọng của bộ phận này và các lợi ích gì phịng này cĩ thể mang lại cho doanh nghiệp. Nĩi một cách khác, đây nên là một ưu tiên hàng đầu nếu cơng ty thực sự muốn tái cơ cấu hoặc thay đổi văn hố.
3 SEAREFICO nên đào tạo các cán bộ chuyên mơn về kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Cơng ty cĩ thể nghĩ đến các khố học bên ngồi hoặc ngay trong tổ chức. Sau mỗi khố học, kế hoạch hành động và danh sách các tiêu chí đánh giá cần phải được thiết kế để áp dụng những cái họ đã được đào tạo vào thực tiễn.
3 SEAREFICO nên làm quen với Quản trị theo Mục tiêu (MOB). Phương pháp này tạo điều kiện cho nhân viên thực hành tự kiểm sốt và quản lý kết quả hoạt động của mình. Bằng cách lập các mục tiêu bằng việc tham gia hoặc giao việc từ các cán bộ chuyên mơn, các nhân viên được cung cấp đường hướng để đi theo hoặc một muc tiêu cần phải đạt đến khi thực hiện cơng việc của mình. Phương pháp này cũng cĩ thể tạo ra thĩi quen trong số các cá nhân để cải thiện thái độ làm việc và chấp nhận hệ thống đánh giá. Đây là một trong những giá trị chính của văn hố doanh nghiệp bởi nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng mục tiêu và mọi cái họ làm đều cĩ thể đo lường được.
3 Đối với văn hố cấp bậc, SEAREFICO nên tăng cường sự cộng tác giữa các phịng ban và quản lý sự cộng tác này giữa các nhân viên. Cán bộ chuyên mơn nên là những tấm gương tốt cho nhân viên noi theo. Nhân viên cĩ xu hướng bắt chước những gì cán bộ chuyên mơn làm và cái mà họ được khuyên làm. Chính vì thế, thay đổi thái đội quản lý cĩ thể dẫn đế thay đổi hành vi cúa các nhân viên nếu việc hướng dẫn thành cơng.
3 SEAREFICO nên gắn liền thay đổi văn hố với tái cơ cấu và quản lý chất lượng tồn diện. Nĩi một cách khác, thay đổi trong văn hố phải liên quan đến thay đổi trong cơ cấu tổ chức và thay đổi trong quản trị chất lượng. Trong trường hợp thiếu sự gắn kết này, các thay đổi khác sẽ chỉ là một tờ giấy hoặc là một rào cản cũng như là phí phạm thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đĩ, một chứng chỉ chất lượng sẽ chẳng là gì nếu nĩ khơng hề tính đến sự cần thiết của thay đổi văn hố và nên tận dụng những điểm mạnh của văn hố phù hợp.
3 SEAREFICO nên xem xét lại việc xác định các nhiệm vụ tốt. Mọi doanh nghiệp đều cĩ các nhiệm vụ riêng của mình mà doanh nghiệp đĩ cố gắng theo đuổi trong kinh doanh, các cán bộ cao cấp của doanh nghiệp phải cĩ sự cam kết chặt chẽ để đạt được các mục tiêu này. Các mục tiêu này sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn giá trị và hình ảnh của mình trong tương lai. Điều này cĩ thể nguy hiểm đối với doanh nghiệp nếu doanh nghiệp khơng cĩ nhiệm vụ rõ ràng và trong trường hợp này sẽ khĩ khăn cho họ để cĩ thể cĩ một hình ảnh rõ nét về cái mà họ trở thành trong dài hạn.
3 SEAREFICO nên chấp nhận thay đổi và phải được chuẩn bị tốt cho sự thay đổi đĩ. Một giám đốc tốt phải cĩ tầm nhìn chiến lược về cơng ty của mình và cũng phải tự hài lịng về những cái mình đã được hiện nay. Mơi trường bên ngồi thay đổi nhanh, nên mơi trường bên trong cũng phải thay đổi và thích ứng cho phù hợp.
3 SEAREFICO khơng chỉ nên giữ độ cam kết cao, mà cũng nên hành động ngay lập tức. Ngay khi họ cĩ được sự cam kết, điều này là rất tốt đối với bất kỳ dự án hay phát triển kinh doanh nào, họ phải cĩ kế hoạch hành động và kế hoạch đánh giá ngay lập tức. Nếu khơng, đĩ sẽ chỉ là lời nĩi và cũng khơng tốt cho việc cải thiện kết quả hoạt động. Điều quan trọng nhất là cơng ty phải cĩ một người thực sự tâm huyết, cĩ hiểu biết, đáng tin cậy để hướng dẫn mọi người phải làm gì và làm như thế nào.
3 SEAREFICO cũng nên đầu tư nhiều ngân sách hơn cho phát triển nguồn nhân lực. Cơng ty cần biết rằng nguồn nhân lực là yếu tốt chính cho thành cơng, và từ đĩ sẽ khơng cĩ bất kỳ nghi nghờ nào cho việc đầu tư vào phát triển sự nghiệp và khuyến khích động viên nhân viên. Nếu cơng muốn giữ người tài làm việc cho mình, họ phải giám đầu tư nhiều tiền hơn. Cấu trúc thù lao và lợi ích cần phải được thiết kế lại mang tính cạnh tranh hơn và làm cho nhân viên cĩ những cơ hội tương tự như cấp trên.
3 SEAREFICO nên cần loại bỏ một số người khơng muốn thay đổi ngay cả khi họ đã ép buộc thay đổi. Một điều bắt buộc là tăng luật lệ và chỉ chấp nhận những người linh hoạt. Bất kỳ ai bảo thủ đối với mơi trường thay đổi liên tục cần phải bị loại bỏ. Khơng cĩ doanh nghiệp nào trả tiền cho những gì ít hoặc khơng cĩ lợi cho doanh nghiệp.
Tài liệu tham khảo
1. Ouchi, William G, Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge, 1981, Addition-Wesley; (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, Fourth Edition, Irwin McGraw-Hill, 2000;
3. Ngo Minh Khoi, What is corporate culture, Saigon Times Weekly, 2002; 4. K. H. Hammonds, Corporate Culture, Business Week, November 21, 1994; 5. Natasha Josefowitz, Effective behavior in organization, McGraw Hill, 2001; 6. Cameron, Organizational change and redesign, Oxford University Press, 1997;