Sơ đồ 2.1: Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty
2.4.3.Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh
Trong thực tế công ty chưa ý thức rõ ràng việc vận dụng các chính sách marketing-mix trong quản lý kênh phân phối nhằm đạt được sự hợp tác của các thành viên kênh. Cụ thể, yếu tố giá là một trong những yếu tố nhạy cảm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của các thành viên kênh và nó là nguyên nhân chủ yếu gây ra xung đột kênh.
2.4.3.1. Chính sách sản phẩm với việc quản lý kênh
Những công nghệ mới ra đời, những nhu cầu đa dạng luôn thay đổi của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh đều tạo nên nhu cầu giới thiệu sản phẩm mới. Công ty phải tính toán việc nhập sản phẩm mới về kinh doanh, từ những sản phẩm cơ bản giá vài trăm nghìn đồng đến các sản phẩm cao cấp giá hàng chục triệu đồng. Trong một tập hợp hàng mẫu các sản phẩm mới được chào bán từ hãng Samsung, công ty phải xem xét kỹ lưỡng từ tính năng, thiết kế, ưu điểm, nhược điểm, khách hàng mục tiêu, giá nhập khẩu, so sánh với sản phẩm cạnh tranh tương tự đã có hoặc sắp có trên thị trường, dự kiến doanh số bán, đề nghị số lượng nhập. Công việc được trung tâm marketing thực hiện và đề xuất phương án. Phó tổng giám đốc phụ trách marketing sẽ quyết định phương án cuối cùng. Các công việc đánh giá sản phẩm mới hiện nay mới được phòng marketing tại các chi nhánh triển khai thu thập ý kiến đánh giá từ trong nội bộ công ty và người tiêu dùng mua hàng tại các showroom của công ty. Như vậy, trong quyết định nhập sản phẩm mới hiện chưa ghi nhận được những ý kiến đóng góp từ phía đại lý, những người sẽ bán các sản phẩm này cho công ty.
Khi bán sản phẩm mới, lực lượng nhân viên kinh doanh chỉ gọi điện thoại cho đại lý báo có hàng mới, mô tả một số tính năng cơ bản, mô tả kiểu dáng thiết kế của sản phẩm, báo giá, gửi một số hình ảnh sản phẩm qua email. Nhân viên kinh doanh chưa cung cấp cho đại lý các thông tin như sản phẩm cạnh tranh, triển vọng doanh số, lợi nhuận của sản phẩm mới này nếu đại lý kinh doanh, các chương trình xúc tiến bán hàng công ty dự kiến cho sản phẩm mới, các chương trình PR, quảng cáo cho sản phẩm mới, các chương trình đào tạo kiến thức cho nhân viên bán hàng… Vì vậy, mức độ tin tưởng của đại lý vào sự thành công của sản phẩm mới còn thấp. Họ chỉ nhập một lượng hàng nhỏ trong đơn hàng đầu tiên để thăm dò. Trên thực tế, nhiều trường hợp đại lý đã không đủ hàng để cung cấp cho thị trường với đơn hàng đầu tiên như thế.
Hiện nay công ty đã làm tốt trong việc triển khai bao phủ toàn bộ đại lý trong vòng 3 ngày kể từ khi có sản phẩm mới nhập kho công ty. Hàng hóa được vận chuyển miễn phí đến tận kho đại lý. Công tác cung cấp tờ rơi, tranh
ảnh, các phương tiện quảng cáo sản phẩm mới tại cửa hàng cũng nhanh chóng được triển khai cùng lúc. Công ty cũng theo dõi chặt chẽ các động thái của đối thủ cạnh tranh để xây dựng các chương trình hỗ trợ cho các đại lý bán sản phẩm. Các chương trình như giảm giá, giảm giá cho các lô hàng lớn, thưởng cho đại lý khi bán được sản phẩm, khuyến mại cho người tiêu dùng. Thậm chí có thể có những thay đổi trong cấu trúc kênh nhằm thích nghi với tình hình mới, trước đây khi sản phẩm mới về công ty phân phối rộng rãi cho toàn bộ đại lý, khi sản phẩm tiêu thụ chậm, công ty lại chọn hình thức phân phối chọn lọc, chọn ra những đại lý lớn có khả năng tiêu thụ nhanh mặt hàng này, đề nghị mức giá hấp dẫn cho đại lý. Biện pháp này hiện nay đang được thực hiện khá thành công. Đặc biệt, trong giai đoạn bão hòa các chương trình hỗ trợ này rất quan trọng, nó giảm thiểu rủi ro và gia tăng lợi nhuận tiềm năng của đại lý khi kinh doanh sản phẩm. Bên cạnh đó, một số sản phẩm lại bán rất tốt, được người tiêu dùng chấp nhận nhưng do trình độ dự báo thị trường còn nhiều hạn chế nên công ty không nhập đủ hàng để cung cấp cho đại lý. Tình huống này gây khó khăn cho đại lý bởi khách hàng đã quen với sản phẩm, đại lý phải giới thiệu sang các sản phẩm tương tự khác, đôi khi đại lý mất cơ hội kinh doanh do khách hàng chuyển đi mua ở nơi khác.
Về dịch vụ sau bán, công ty cung cấp dịch vụ bảo hành điện thoại di động Samsung chính hãng cho người tiêu dùng trên toàn quốc trong thời gian 12 tháng kể từ khi mua sản phẩm. Chất lượng dịch vụ bảo hành điện thoại di động Samsung của công ty khá tốt, được minh họa qua bảng 2.7. Tuy nhiên vẫn còn những trường hợp chất lượng dịch vụ bảo hành của công ty chưa tốt. Hệ thống bảo hành của công ty ghi nhận chính thức 24 trường hợp khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ bảo hành nhưng những phản ánh từ đại lý thông qua nhân viên kinh doanh, marketing như việc máy sửa một lỗi hai ba lần mới xong, thái độ tiếp nhận, phục vụ kém lại khá nhiều. Xét theo quy trình bảo hành thì người tiêu dùng sẽ là người trực tiếp mang máy đi bảo hành nhưng thực tế, do tâm lý người tiêu dùng mua ở đâu thì mang đến đó bảo hành nên đại lý trở thành đầu mối tiếp nhận hàng cần bảo hành của người tiêu dùng
vận chuyển máy đi bảo hành của đại lý nhưng công ty không thanh toán hay hỗ trợ chi phí này cho đại lý. Trong thực tế, đại lý càng bán nhiều thì số lượng hàng quay lại để bảo hành càng tăng. Vì thế, việc không được hỗ trợ chi phí vận chuyển máy bảo hành đang gây bức xúc cho một số đại lý lớn ở các khu vực tỉnh xa trung tâm bảo hành. Trong thời gian tới, công ty cần tính toán mức hỗ trợ cần thiết và hợp thức hóa sự hỗ trợ này cho các đại lý. Từ ngày 1 tháng 7 năm 2008 công ty và hãng Samsung đã đạt được thỏa thuận chính thức áp dụng chế độ bảo hành điện tử thay cho bảo hành bằng phiếu bảo hành giấy như trước đây. Hiện đã có 5,000 cửa hàng điện thoại di động đăng ký chương trình được cung cấp một số sim điện thoại (gọi là sim nghiệp vụ) để nhắn tin theo cú pháp được hướng dẫn gửi về tổng đài bảo hành khi bán hàng cho người tiêu dùng. Hệ thống sẽ tự động nạp tiền vào sim nghiệp vụ căn cứ vào tốc độ bán hàng của cửa hàng. Cách làm này tuy mới áp dụng nhưng đã mang lại nhiều thuận lợi cho công ty trong công tác quản lý kênh phân phối như kiểm soát được chính xác tốc độ bán hàng của các đại lý, cửa hàng, nhu cầu của người tiêu dùng trên toàn bộ thị trường cũng như trong từng khu vực thị trường.
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu nội bộ đánh giá chất lượng dịch vụ bảo hành điện thoại di động Samsung năm 2007
TT Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện
1 Tỷ lệ máy sửa được 98.0% 98.5%
2 Tỷ lệ máy sửa đúng hạn 98.0% 98.2%
3 Tỷ lệ máy sửa trong vòng 2h 60.0% 62.3%
(Nguồn: Trung tâm Bảo hành)
2.4.3.2. Chính sách giá trong quản lý kênh
Dựa trên căn cứ đầu tiên là giá vốn của sản phẩm, tiếp đó là xem xét tương quan với giá của đối thủ cạnh tranh, có tính tới khả năng chấp nhận của khách hàng, công ty tính giá bán lẻ cho người tiêu dùng. Mức giá này được niêm
yết tại các showroom của công ty. Mức giá bán lẻ này là giá tham khảo cho đại lý, thông thường, giá bán lẻ sản phẩm tại đại lý không cao hơn giá niêm yết tại showroom của công ty. Tiếp theo công ty định giá bán sản phẩm cho đại lý. Căn cứ quan trọng là mức giá bán buôn của sản phẩm cạnh tranh. Nhằm phân biệt giữa các đại lý, khuyến khích đại lý nhập đơn hàng có số lượng lớn, tiết kiệm chi phí vận chuyển, công ty định giá bán buôn cho đại lý với các mức số lượng khác nhau. Ngoài ra, đại lý thanh toán ngay còn được giảm 2% trên tổng số tiền thanh toán các đơn hàng có giá trị từ 100 triệu trở lên đối với đại lý khu vực thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, 50 triệu trở lên đối với đại lý khu vực tỉnh. Ngoài ra, đại lý còn được thưởng 0.3% nếu thanh toán tiền cho công ty bằng chuyển khoản qua ngân hàng hoặc nộp tiền vào tài khoản của công ty. Đại lý bán buôn căn cứ vào giá nhập hàng từ công ty, kế hoạch kinh doanh của mình, nhân tố cạnh tranh, loại khách hàng sẽ tự định giá bán của mình. Tương tự, đại lý bán lẻ sẽ định giá bán lẻ cho người tiêu dùng.
Bảng 2.5: Giá một số sản phẩm điện thoại di động Samsung ngày 29/9/2008
Đơn vị: Triệu USD
TT Sản phẩm
Giá bán buôn của công ty cho đại lý
1 - 5 bộ 6 -10 bộ >10 bộ Giá bán lẻ Giá bán lẻ niêm yết tại Showroom Giá bán lẻ tại đại lý Viễn Thông A 1 B200 880.000 870.000 860.000 950.000 879.000 2 J700 2.590.000 2.570.000 2.550.000 2.690.000 2.599.000 3 U900 8.560.000 8.530.000 8.500.000 8.800.000 8.699.000
(Nguồn: Trung tâm Marketing)
Công ty nhận thức được tầm quan trọng của các quyết định giá nhằm tăng cường sự hợp tác từ phía các thành viên. Vì vậy, công ty cam kết hỗ trợ giá cho số lượng hàng tồn kho của đại lý mua trong vòng 15 ngày kể từ ngày công ty giảm giá sản phẩm trở về trước. Số tiền hỗ trợ này được công ty cam kết tính toán và thông báo cho đại lý trong vòng 7 ngày kể từ ngày xuống giá
và trừ trực tiếp vào lần các mua hàng kế tiếp của đại lý, mỗi lần không quá 20% số tiền được hỗ trợ. Ngược lại, cũng có những tình huống khiến công ty phải tăng giá sản phẩm, tuy nhiên tình huống như vậy không nhiều. Giữa năm 2008 lạm phát tăng cao, tỷ giá giữa đôla Mỹ so với đồng Việt Nam tăng mạnh, công ty không mua được đô la của ngân hàng và phải mua ở thị trường phi chính thức với mức giá cao hơn giá niêm yết của ngân hàng. Đối phó với tình huống này công ty không còn cách nào khác phải tiến hành tăng giá đồng loạt các sản phẩm đang kinh doanh. Tuy nhiên, công ty thông báo rất rõ với đại lý lộ trình tăng giá và chỉ tăng giá đối với lô hàng nhập khẩu với giá cao. Đại lý rất ủng hộ cách làm của công ty và họ có một khoảng thời gian đủ để thích nghi và chủ động điều chỉnh theo tình hình mới.
Bên cạnh những mặt thành công trong việc vận dụng chính sách giá vào quản lý kênh phân phối còn tồn tại yếu kém trong công tác định giá sản phẩm. Do trình độ cán bộ nghiên cứu, dự báo thị thị trường hạn chế, do cảm nhận sản phẩm chưa chính xác dẫn đến việc định giá một số sản phẩm mới cao hơn giá trị, công dụng thực tế của sản phẩm khiến đại lý gặp khó khăn trong việc bán hàng. Có những hàng tồn kho với giá trị sản phẩm lớn thực sự gây khó khăn cho đại lý. Trong khi đó, những biện pháp hỗ trợ đại lý xử lý những hàng tồn này còn chậm chạp.
Một vấn đề quan trọng nữa là việc kiểm soát giá bán của đại lý. Hiện tượng các đại lý cạnh tranh nhau về giá, giảm giá đến hòa vốn, thậm chí bán lỗ làm ảnh hưởng đến kênh vẫn còn xảy ra ở một số thị trường cách xa văn phòng công ty. Trong hợp đồng đại lý có quy định đại lý không được bán giá sản phẩm thấp hơn giá tối thiểu do công ty quy định nhưng trong thực tế công ty không thường xuyên xây dựng các mức giá tối thiểu này cho nên thiếu căn cứ để xử lý. Biện pháp hạn chế là thuyết phục tình cảm với đại lý bán phá giá. Biện pháp này cho thấy hiệu quả xử lý chưa cao, đại lý có thể tạm dừng bán phá giá nhưng vẫn tiếp diễn trong các lần sau.
Vấn đề bảo vệ giá của các đại lý cũng gây bức xúc cho các đại lý cấp dưới. Đại lý bán buôn cấp một được công ty tiến hành bảo vệ giá như đã trình
bày ở trên nhưng vì lợi ích trước mắt lại không nghiêm túc xử lý bảo vệ giá cho đại lý cấp dưới. Cách làm này làm thiệt hại về mặt kinh tế của các đại lý cấp dưới và làm ảnh hưởng đến mục tiêu giảm giá của công ty, doanh số bán hàng không tăng lên.
2.4.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp trong quản lý kênh
Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình xổ số, giải thưởng, quà tặng nhằm tăng thêm lợi ích cho người tiêu dùng, tăng cường hình ảnh của công ty, thúc đẩy doanh số bán hàng cho đại lý. Các chương trình gần đây như “Tậu dế đa sắc màu trúng quà du lịch đa màu sắc” với giải thưởng cao nhất là 10 cặp vé du lịch đi Hawaii, chương trình “Lộc Samsung thay muôn lời chúc” với giải thưởng cao nhất là bộ dàn âm thanh Samsung và tivi LCD Samsung, chương trình “Samsung tặng bạn mũ bảo hiểm” tặng quà là mũ bảo hiểm xe máy cho khách hàng mua điện thoại được khách hàng và đại lý nhiệt liệt hưởng ứng. Các chương trình khuyến mại có quà tặng, xổ số, cào trúng các giải thưởng được các đại lý nhiệt tình hợp tác triển khai trên toàn kênh. Tuy nhiên, các chương trình này đến nay vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế. Công ty cũng chưa cho thấy sự hợp tác cùng đại lý trong việc cùng nhau lập kế hoạch cho các chương trình, chỉ như vậy mới hy vọng đạt hiệu quả cao hơn. Về phía đại lý, hiện tượng đại lý cắt quà khuyến mại của người tiêu dùng vẫn phổ biến, làm ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty, thương hiệu sản phẩm công ty phân phối. Một số trường hợp đại lý bán buôn cắt quà khuyến mại của đại lý bán lẻ gây bức xúc cho đại lý bán lẻ. Trong hợp đồng đại lý ghi rõ đại lý có trách nhiệm thực hiện, triển khai nghiêm túc các chương trình khuyến mại của công ty nhưng chưa nêu rõ chế tài xử lý trong trường hợp vi phạm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự khuyến khích và các cuộc thi dành cho các đại lý cũng thường xuyên được tiến hành nhằm kích thích các nỗ lực bán hàng của các đại lý. Ban đẩu các chương trình với giải thưởng bằng tiền, bằng hiện vật được đưa ra nhưng các đại lý đạt giải thường bán đi và trừ vào giá bán sản phẩm làm ảnh hưởng đến kênh phân phối. Hiện nay, các giải thưởng khuyến khích được ưu tiên hàng đầu là việc sử dụng dịch vụ dành cho chủ các đại lý, như đi du lịch,
vé máy bay, dịch vụ làm đẹp, dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, nghỉ tại các khách sạn cao cấp. Cách làm này đã hạn chế được việc trừ những giải thưởng thu được vào giá để tăng lượng bán.
Các chương trình đào tạo cho đại lý được tổ chức mỗi quý một lần. Nhân viên phụ trách đào tạo của công ty sẽ về địa bàn của đại lý thuê địa điểm tổ chức lớp đào tạo cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật của đại lý về các sản phẩm mới của công ty. Theo đánh giá của học viên, các buổi đào tạo đã hỗ trợ rất nhiều cho họ trong công việc tư vấn và giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Nhưng do kinh phí hạn hẹp nên công việc đào tạo cho đại lý vẫn chỉ dành cho các vùng thị trường ở các thành phố, tỉnh có doanh số bán lớn. Hơn nữa, các buổi đào tạo mới dành cho cán bộ nhân viên của đại lý cấp một. Các đại lý cấp một mong muốn công ty kéo dài thời gian tại địa bàn của họ hoặc thuê những hội trường lớn hơn để nhân viên của đại lý cấp dưới có thể được hưởng sự hỗ trợ này. Nội dung đào tạo mới xoay quanh về những