II. Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ:
2)Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. Theo phân tích và nhận định của nhóm nghiên cứu, thì nhóm đưa ra được danh mục gồm 7 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Seajoco trong ngành :
-Thị phần.
-Khả năng cạnh tranh giá. -Chất lượng sản phẩm. -Thương hiệu
-Tài chính -Nguồn cung -Cơ sở vật chất.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
Yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
Tầm quan trọng
Công ty Sejoco Công ty thủy sản
số 4 Công ty Út Xi Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số 1) Thị phần 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
2) Khả năng cạnh tranh giá
0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3) Chất lượng sản phẩm 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2 4) Thương hiệu 0.2 2 0.4 2 0.4 3 0.6 5) Tài chính 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 6) Nguồn cung 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 7) Cơ sở vật chất 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 Tổng 1 2.85 2.75 3.25
Qua ma trận trên ta thấy số điểm của công ty Sejoco lớn hơn công ty thủy sản số 4, nhưng nhỏ hơn công ty Út xi. =>khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Seajoco so với đối thủ trong ngành còn thấp, nhưng so với đối thủ trong cùng tổng công ty thì tương đối cao.
II.Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau:
- Ma trận TOWS (ma trận SWOT), - Ma trận SPACE,
- Ma trận BCG, - Ma trận IE
- Ma trận chiến lược chính.
Nhưng trong bài hoạch định nhóm nghiên cứu xin chỉ chọn công cụ ma trận SWOT làm công cụ chủ yếu để phân tích. Vì Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư tại University of California, trong tác phẩm “Foundations of the Theory of Organizations” (1948), đã đề xuất ý tưởng kết hợp giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên ngoài trong phân tích quản trị. Ý tưởng đó sau này được Learned và Andrews tại Harvard Business School phát triển thành phương pháp phân tích SWOT. Phương pháp phân tích này lần đầu tiên được công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến, và dần được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu. Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các tổ chức/doanh nghiệp. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn, chứ không phải là công cụ để chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Ma trận SWOT: S (Strength) - S1. Mức giá cả công ty phù hợp khách hàng
- S2. Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế
- S3.Nguồn lao động trẻ dồi dào - S4. Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên
- S5. Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả
W (Weak)
- W1. Nguồn cung không ổn định
- W2.Quảng cáo chưa được coi trọng
- W3.Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu
- W4. Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ
- W5. Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- W6. Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu
O (Opportunity)
- O1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định
- O2.Việt Nam đã gia nhập WTO
- O3.Hệ thống chính trị ổn định
- O4. Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản
- O5. Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng
- O6. Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam
- O7.Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản.
Các chiến lược SO
S1-O1-O5: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa.
S2-O2-O4-O5: Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế.
S2-S5-O2-O5:Chiến lược phát triển thị trường mới.
Các chiến lược WO
W3-O2-O5: Chiến lược kết hợp về phía trước: liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới.
W1-O7: Chiến lược kết hợp về phía sau: liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định.
T (Threat)
- T1.Thời kì hậu khủng hoảng
- T2. Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc
- T3. Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam
- T4. Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng
- T5. Tác phong lao động công nghiệp còn yếu
Các chiến lược ST
T2-T3-T4-S2: Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm.
T2-T4-S2: Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc.
T1-T3-S5: Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn.
Các chiến lược WT
W5-T5: Chiến lược xây dựng văn hóa công ty.
W4-T5: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. W6-T3:Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ.
S1-O1-O5 : khi tốc độ tăng trường kinh tế cao như hiện nay, đời sống của người dân ngày càng no đủ, họ bắt đầu chú ý đến vấn đề sức khỏe của mình hơn, và xu hướng của người tiêu dùng là chuyển sang dùng những thực phẩm hải sản. Bên cạnh đó, mức giá của công ty về mặt hàng thủy hải sản này tương đối phù hợp với người tiêu dùng. Chiến lược được đề xuất cho công ty để tận dụng điểm mạnh về mức giá, khai thác cơ hội xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường trong nước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S2-O2-O4-O5: Khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành thủy sản sẽ được những hưởng ưu đãi về thuế, về chính sách xuất khẩu và có điều kiện phát triển mạnh mẽ hơn. Cùng với cơ hội đó, công ty Seajoco sản xuất ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chiến lược được đề xuất : chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nhật Bản, EU. Đây là việc công ty tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại trong thị phần hiện có qua những nổ lực tiếp thị nhiều hơn.
S2-S5-O2-O5: Với chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế, nhu cầu thủy hải sản gia tăng trên toàn thế giới, và việc công ty sử dụng có hiệu quả nguồn vốn để tăng sản lượng xuất khẩu, tăng việc thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào đảm bảo chất lượng. Mặt khác theo tìm hiểu, thăm dò, gặp gỡ của nhóm đối ban lãnh đạo thì nhóm thấy công ty Seajoco đã có một phần nghiên cứu về thị trường này nên chiến lược được đề xuất : Chiến lược cho công ty phát triển thị trường mới qua Nam Phi . Tức là công ty sẽ đưa sản phẩm hiện thời vào thị trường Nam Phi.
Nhìn vào nhóm chiến lược ST:
T2-T3-T4-S2: Sản phẩm của công ty đã xuất khẩu ra thị trường nước ngoài như Nhật Bản, EU. Nhưng thương hiệu, tên tuổi của công ty chưa được khách hàng quốc tế biết đến. Chiến lược được đề xuất :Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty. Việc cải tiến những sản phẩm hiện có này không chỉ tăng doanh số cho Seajoco mà còn giúp công ty xây dựng được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng.
T2-T4-S2: Khi tham gia vào các tổ chức quốc tế, tiêu chuẩn chất lượng cho hàng xuất khẩu của Việt nam ngày càng cao trong đó có mặt hàng thủy hải sản. Thị trường quốc tế đã yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng rất cao cho mặt hàng này. Để đảm bảo hàng của chúng ta xuất khẩu ra nước ngoài mà không bị trả lại chính phủ đưa ra yêu cầu về vần đề nguồn gốc sản phẩm. Chiến lược được đề xuất: Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc.
T1-T3-S5: Khủng hoảng kinh tế toàn cầu vào cuối năm 2008, đầu năm 2009, tất cả các ngành kinh tế đều gặp khó khăn, thậm chí có những doanh nghiệp phá sản, giải thể phải rời bỏ ngành, công ty Seajoco cũng không nằm ngoài dòng chảy đó. Để duy trì năng lực sản xuất của mình, chiến lược được đề xuất: Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn.
Nhìn vào nhóm chiến lược WO :
W3-O2-O5: Theo những phân tích của nhóm ở trên thì thị phần của Việt Nam trong tổng xuất khẩu sang Nhật Bản còn thấp và công ty Seajoco nói riêng thì kim ngạch xuất khẩu nhỏ. Một trong những vần đề đáng lưu ý ở đây là do mạng lưới phân phối của công ty còn hạn chế. Do đó, chiến lược được đề xuất : Chiến lược kết hợp về phía trước cho công ty, tức là liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới. Tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ.
W1-O7: Công ty thủy hải sản số 1 mà nhóm phân tích là công ty chỉ thu mua nguyên liệu về và chế biến xuất khẩu. Vì vậy nguồn nguyên liệu đầu vào đối với công ty là vô cùng quan trọng. Chiến lược được đề xuất: Chiến lược kết hợp về phía sau
cho công ty, nghĩa là liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định. Tăng quyền kiểm soát đối soát hơn nữa đối với nhà cung cấp.
Nhìn vào nhóm chiến lược WT :
W5-T5: Vì văn hóa tổ chức là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi của con người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do đó sẽ tác động đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Theo phân tích của nhóm nghiên cứu, công ty Seajoco chưa xây dựng được cho mình giá trị bền vững mà nó dạy các thành viên nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận theo một chiều hướng chung của tổ chức mình khi nó bắt đầu đối phó với vấn đề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa hợp nội bộ. Và nếu Seajoco có văn hóa công ty mạnh thì sẽ giúp cho mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức được xử lý tốt, giữa các bộ phận có sự hợp tác, thông tin liên lạc không bị ách tắc. Như vậy, tổ chức có khả năng thích nghi với những sự thay đổi. chiến lược được đề xuất : Chiến lược xây dựng văn hóa công ty.
W4-T5: Công ty thủy hải sản số 1 được tách ra từ tổng công ty nhà nước, tuy đã được cổ phần hóa, nhưng tác phong công nghiệp của người lao động cón kém. Bên cạnh đó, công ty ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Chiến lược được đề xuất :Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
W6-T3: Khi gia nhập WTO, thì càng thúc đẩy quá trình chuyển giao công nghệ ở nước ta, những máy móc dây chuyền hiện đại về bảo quản chế biến sẽ được nhập khẩu về nước. Mặt khác, hệ thống máy móc thiết bị cuả công ty còn lạc hậu. Có thể trong hiện tại điều này không ảnh hưởng nhiều đến công ty, nhưng chắc chắn tương lai không xa nếu công ty vẫn giữ công nghệ cũ thì Seajoco sẽ bị tụt hậu, và có khả năng bị suy thoái. Chiến lược được đề xuất : Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ.
III.Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định:
Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu sẽ sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn ra chiến lược tốt nhất, hấp dẫn nhất đối với công ty. Từ danh sách các chiến lược của ma trận SWOT như sau :
- Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa.
- Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nhật Bản, EU.
- Chiến lược phát triển thị trường mới Nam Phi.
- Chiến lược kết hợp về phía trước: liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định.
- Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc.
- Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn
- Chiến lược xây dựng văn hóa công ty.
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ.
Nhóm nghiên cứu sẽ đưa các chiến lược trên vào 4 ma trận QSPM theo 4 nhóm :
+ Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty.
+ Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội + Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài.
Bởi vì như chúng ta biết, mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Và từ 4 ma trận QSPM này, ta chọn ra 4 chiến lược tốt nhất.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét các bảng thể hiện các ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được xây dựng dựa trên các nhóm chiến lược trên.
Ma trận QSPM - nhóm SO
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể chọn lựa Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Chiến lược phát triển thị trường mới
Cơ sở của điểm hấp dẫn
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá
cao và ổn định (O1) 2 3 6 2 4 2 4
Thu nhập người dân tăng => chi tiêu tăng
2) Việt Nam đã gia nhập WTO
(O2) 3 1 3 4 12 3 9 Giao thương VN và các nước tăng
3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 2 2 4 2 4 1 2 Nền kinh tế bắt đầu hồi phục
4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 2 3 6 2 4 2 4
5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ
cho ngành thủy sản (O4) 3 3 9 4 12 3 9 Ưu tiên xuất khẩu thuỷ sản
6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ
tục truy suất nguồn gốc (T2) 4 3 12 2 8 2 8
Yêu cầu trong thị trường nội địa ít khắt khe hơn
7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia
tăng (O5) 3 3 9 3 9 3 9 Xu hướng chung của toàn thế giới
8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của
Việt Nam (O6) 2 0 0 0 0 0 0