5. Phân công laođộng theo độ tuổi 142 15
2.2.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty
Mặc dù công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Nakashima trong những năm qua đạt được rất nhiều kết quả đáng khích lệ nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế:
Một là, Chính sách thu hút Nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài:
- Chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng mô tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể. Công tác này chỉ được thực hiện bằng trao đổi miệng giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển dụng.
- Công ty đơi khi cịn bị động và chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu tuyển dụng.
- Cơng ty chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách và các cam kết tạo mơi trường, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động.
Hai là, Chế độ bố trí, sử dụng Nguồn nhân lực cịn mang nặng tính chủ quan, áp đặt:
phát hiện và khai thác hết tiềm năng của họ, sử dụng đúng chỗ, đúng người để Cán bộ, cơng nhân có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
- Quy trình đánh giá cán bộ, đề bạt, sắp xếp vị trí cơng tác chủ yếu dựa trên bằng cấp, hồ sơ, chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí cơng việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
Ba là, Chế độ đào tạo, bồi dưỡng còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém:
- Chính sách đào tạo chưa thật hợp lý để khuyến khích, động viên Cán bộ, cơng nhân tự nâng cao trình độ và trau dồi kiến thức.
- Chưa xây dựng một cách có hệ thống quy trình phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc trong công tác đào tạo, từ việc lên kế hoạch, thực hiện và đánh giá.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế chưa được chú trọng dẫn đến nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không được bố trí, sử dụng kiến thức đã học. Hoặc có những cán bộ được cử đi học nhưng khơng hồn thành nhiệm vụ học tập mà cơng ty vẫn chưa có biện pháp xử lý. Đối với các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như bị bỏ ngỏ.
Bốn là, việc thực thi chính sách tạo động lực về khuyến khích vật chất chưa nhịp nhàng, đồng bộ và còn nhiều bất cập dẫn đến hiệu quả phát triển NNL chưa cao:
- Chính sách tiền lương cịn bộc lộ nhiều hạn chế và bất cập, thể hiện ở các vấn đề sau: Chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những chức danh cơng việc cần phải khuyến khích, động viên nhân viên công tác lâu dài. Chưa có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển, đặc cách lên lương, vượt cấp theo thành tích cơng tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp.
- Mức khen thưởng cịn thấp, nặng về hình thức, tạo động lực chưa đủ mạnh để người laođộng phát huy hết năng lực sáng tạo của mình.
chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất, cịn mang tính hình thức, cảm tính và chưa công bằng…
Năm là, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức và tiến hành một cách bài bản, khoa học để góp phần hữu hiệu cho phát triển Nguồn nhân lực:
- Văn hóa doanh nghiệp của cơng ty cịn chịu sự tác động manh mẽ của nền văn hóa nơng nghiệp Việt Nam với tác phong tùy tiện và kỷ luật chưa nghiêm, ít tơn trọng các nguyên tắc trong công việc.
- Việc phát huy tối đa tính năng động và sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp còn gặp nhiều cản ngại.
- Trước xu thế phát triển của nền kinh tế thi trường, hội nhập kinh tế quốc tế, văn hóa doanh nghiệp cần thiết phải được bổ sung các giá trị như năng lực sáng tạo, thành tích cá nhân, sự linh hoạt, khơn khéo…
Sáu là, hiện nay việc xác định đối tượng đào tạo đơi khi vẫn mang tính phổ cập, chung chung, gây tốn thời gian mà lại lãng phí rất nhiều chi phí. Thêm vào đó cịn có tình trạng một số tổ, đơn vị gửi nhân viên đào tạo các nội dung không liên quan đến công việc trực tiếp. Do vậy trong thời gian tới bộ phận đào tạo cần phải xác định chính xác đối tượng đào tạo.
- Việc bố trí thời gian đào tạo nhiều khi còn chưa hợp lý, gây ảnh hưởng đến chất lượng hồn thành cơng việc.
- Còn thiếu đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm: Mặc dù trong thời gian qua bộ phận đào tạo luôn cố gắng xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm nhưng số lượng giáo viên này so với khối lượng công việc và khối lượng nguồn nhân lực cần đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chun mơn là chưa đủ. Thực tế hiện nay, trong số giáo viên kiêm nhiệm chủ yếu là những giáo viên chuyên về dạy nghề, có kinh nghiệm và chỉ chuyên về dạy các nghiệp vụ cơ bản trong sản xuất, về lý thuyết cần phải bổ sung nhiều hơn.
được áp dụng theo các quy định tài chính của cơng ty nên đơi khi cịn cứng nhắc. Bên cạnh đó, việc xác định đối tượng đào tạo vẫn còn nhiều trường hợp chưa chính xác do đó kinh phí đào tạo vẫn bị sử dụng lãng phí.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo: Trong những năm qua, việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty mới được thực hiện chủ yếu là các đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp đối với nhân viên trên các tiêu chí: thái độ, kiến thức, kỹ năng.Như vậy công tác đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn còn chưa được chú trọng đúng mức. Trong những năm tới bộ phận đào tạo cần phải hồn thiện cơng tác đánh giá của mình trên cở sở lượng hóa những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo.
Như vậy, ở chương 2 sau khi thu thập, xử lý số liệu, luận văn đã phân tích đặc điểm phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Nakashima. Trong đó, tập trung vào 3 năm gần đây từ 2010 đến 2012. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, phát triển trên 3 lĩnh vực: Công nghệ, Đầu tư, Thị trường với phương châm “Công nghệ trụ cột; Đầu tư mũi nhọn; thị trường bền vững” nên đặc điểm lao động của Cơng ty cũng có sự phong phú đa dạng, bao gồm nhiều loại lao động: chuyên viên kỹ thuật, chuyên viên quản lý khối lượng, chuyên viên giám sát, kỹ sư xây dựng, nhân viên lễ tân, nhân viên tạp vụ, nấu ăn, công nhân các phân xưởng… Từ đặc điểm đó, Cơng ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý, đảm bảo phát triển đồng đều nguồn nhân lực ở tất cả các lĩnh vực. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Nakashima cũng tuân theo quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, đó là: xác định nhu cầu đào tạo tại các khối của Công ty, lên kế hoạch đào tạo, xây dựng chương trình, hình thức đào tạo hợp lý. Nhìn chung, trong thời gian qua, công tác đào tạo và phát triển tại Công ty Nakashima đã đạt được những kết quả khả quan cả về số lượng và chất lượng. Số lượng cán bộ quản lý, số lượng cán bộ kỹ thuật, cơng nhân được đào tạo và nâng cao trình độ ngày càng nhiều. Nhiều cán bộ được đi đào tạo ngắn hạn tại Nhật bản … Đặc biệt, năm 2011 và năm 2012, gần 10 cán bộ quản lý của Công ty đã được cử đi
Nội, hứa hẹn mang lại nhiều đổi mới cho sự phát triển đi lên của Công ty. Tuy nhiên, trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn một số tồn tại như: việc xác định đối tượng đào tạo ở một số thời điểm còn chưa hợp lý, bố trí thời gian đào tạo nhiều lúc cũng chưa khoa học, gây ảnh hưởng đến công việc. Ngồi ra, Cơng ty cịn thiếu đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm, đặc biệt là đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm kế cận. Kinh phí sử dụng trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực đơi lúc cịn cứng nhắc, ảnh hưởng không nhỏ tới chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực… Từ đó, luận văn mạnh dạn đề xuất một số giải pháp khắc phục những tồn tạo đó ở chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Nakashima.