- Phân công lao động chuyên nghề: Là kiêm các chức năng trong sản xuất từng nghề như trong sản xuất Bưu chính – PHBC nhưng chưa đủ mức để phân công chuyên
2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành công như đã kể trên, trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực tại BĐT Thanh Hóa còn có một số tồn tại cần được hoàn thiện, đó là:
* Công tác phân tích công việc
Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh sản xuất ngành Bưu điện đã được Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ Thông tin truyền thông) ban hành. Với những chức danh mới, chưa xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc… Do đó BĐT chưa đảm bảo có đầy đủ nội dung làm cơ sở cho việc thực hiện tốt các nội dung khác của quản trị nhân lực tại đơn vị như kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá…
* Công tác lập kế hoạch nhân lực:
Thứ nhất, việc lập kế hoạch ở BĐT chưa thực sự mang lại hiệu quả cao mức độ chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch còn lớn, do không nắm bắt và theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trực thuộc mà chỉ nắm bắt được ở mức tổng quát dẫn đến số lao động định biên thường lớn hơn lao động thực tế đòi hỏi.
Thứ hai ,hệ thống định mức chưa được hoàn thiện nên việc dự báo nhu cầu về nhân lực ở các đơn vị trực thuộc thường được thực hiện bằng phương pháp xu hướng và kinh nghiệm, chưa tính toán trước được các biến động có thể xảy ra
Thứ ba, công tác kế hoạch nguồn lực tại BĐT Thanh Hóa và các đơn vị trực thuộc khác nói chung còn trông chờ vào Tổng Công ty như việc lập kế hoạch chưa tạo sự chủ động đối với đơn vị.
Thứ tư, việc lập kế hoạch nhân lực còn căn cứ vào kế hoạch như kế hoạch doanh thu, sản lượng … nên khi các kế hoạch cơ sở này không được xây dựng tốt thì tất nhiên kế hoạch nhân lực cũng sẽ không được tốt. Sự phụ thuộc lẫn nhau đã làm cho các bộ phận tạo thành mắt xích liên kết, nếu một khâu sẽ làm cho các bộ phận khác không hoạt động tốt.
Thứ năm, quy trình lập và duyệt kế hoạch nguồn nhân lực nằm trong quy trình lập và duyệt kế hoạch hệ thống chung của Bưu điện Tỉnh. Nhược điểm của quy trình này là phức tạp với thời gian xét duyệt lâu. Thực trạng này làm cho các đơn vị trực thuộc bị thụ động trong công tác hoạch định nguồn nhân lực, mất thời gian chờ đợi kế hoạch được phê duyệt, làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh.
Như đã đề cập ở trên, việc hệ thống định mức chưa hoàn thiện đã gây nhiều khó khăn cho công tác xét duyệt kế hoạch vì thiếu cơ sở để thẩm định. Bên cạnh đó Bưu điện Tỉnh không thể nắm bắt và theo sát cụ thể được tình hình sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trực thuộc, cũng như Tổng công ty không thể nắm bắt kiểm soát được cụ thể tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của Bưu điện Tỉnh. Nên kế hoạch lập và duyệt không sát với thực tế.
*Công tác tuyển dụng lao động
Thứ nhất, việc không công bố tuyển mộ ứng viên rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn dự tuyển.
Thứ hai, chính sách ưu tiên đối với con em cán bộ công nhân viên trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự.
Thứ ba, việc tổ chức thi tuyển mất quá nhiều thời gian cho công tác chuẩn bị, đòi hỏi sự phối hợp tốt giữa BĐT và các đơn vị, trong khi đó lại chưa thực sự tuyển chọn được những lao động giỏi cả về lí thuyết lẫn thực hành, điều đó xuất phát từ hình thức thi tuyển chủ yếu là hình thức thi viết hoặc tổ chức báo cáo chuyên đề
Thứ tư, việc đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng chưa tốt, nên chưa có phương hướng đề ra những chinh sách, biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai.
* Công tác tổ chức lao động
Thứ nhất, một số lao động đang làm công việc không phù hợp với năng lực, mong muốn và chuyên môn đào tạo, gây tâm lí nhàm chán hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình. Đây có thể là lỗi trong quá trình tuyển dụng hoặc bố trí lao động không hợp lý, cũng có thể do sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Sự cạnh tranh này một mặt góp phần làm tăng sự phấn đấu, thi đua cá nhân, nhưng mặt khác nó cũng làm giảm hiệu quả hiệp tác lao động của BĐT.
Thứ hai, hiện nay hệ thống định mức tại BĐT chưa thực sự đầy đủ và đáp ứng được nhu cầu ngày càng phát triển của các dịch vụ Bưu chính. Tại BĐT còn có nhiều quá trình sản xuất chưa được xây dựng định mức hoặc đã xây dựng nhưng không đáp ứng được vì không phù hợp như: dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ… Nếu không khắc phục tình trạng này thì con số những công việc, dịch vụ không có định mức sẽ không ngừng tăng lên và trở thành khó khăn lớn đối với hoạt động của BĐT khi trên địa bàn tỉnh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Những hạn chế của hệ thông định mức gây nên những khó khăn nhiều mặt cho công tác quản trị nguồn nhân lực. cụ thể là:
- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng kế hoạch và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định và thẩm định
- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định rõ rang các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao đông, không xây dựng được hệ thông thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công tác tháng, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác… do vậy công tác trả lương, đánh giá khen thưởng cho người lao động sẽ thiếu công bằng, thiếu tính khoa học và căn cứ rõ rang.
* Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
người được cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học. Nội dung đào tạo ban đầu chỉ mang tính chất chung chung, bó hẹp, thiên về truyền đạt kinh nghiệm hơn và việc xử lý các kinh nghiệm cụ thể.
Thứ hai, nội dung đánh giá thành tích công tác còn nhiều thiếu sót nên việc lựa chọn người cư đi đào tạo gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn. Điều này dẫn đến hệ quả lựa chọn không chuẩn người để cử đi đào tạo, bỏ lỡ nhân tài, làm ảnh hưởng tới sự phát triển của BĐT, gây lãng phí.
Thứ ba, việc bố trí lao động sau khi đi đào tạo chưa được chứ trọng, vẫn còn tình trạng người đi đào tạo về, bằng cấp được nâng cao nhưng vẫn làm công viêc cũ. Điều này làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh không tăng do chi phí nhân công của BĐT tăng lên. Đây là một thực trạng gây lãng phí trong BĐT nói riêng và trong toàn Tổng công ty và nhiều doanh nghiệp khác nói chung.
Thứ tư, trình độ của bộ phận phụ trách BĐT chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng đòi hỏi một trình độ cao, tốn kém chi phí, nhiều thời gian,chính vì vậy mà BĐT khó có thể đánh giá một cách toàn diện được
* Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên
Thứ nhất, còn một số bất cập trong cách thức đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá của các các nhân trong các phòng ban có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chung của cả phòng, do đó cũng ảnh hưởng đến quỹ lương năng suất và các danh hiệu thi đua của cả phòng, cho nên các phòng đều muốn các cá nhân đều tốt để cả phòng được xếp loại tốt. Một hạn chế nữa trong công tác đánh giá là việc đánh giá đôi khi chưa phản ánh đúng thực tế, vẫn còn tình trạng nề hà dẫn tới một số người làm hoàn thành tốt công việc, chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy nhưng vẫn chỉ được đánh giá ngang bằng với những người hoàn thành công việc kém hơn. Tình trạng này đã phần nào làm tăng tính bình quân và giảm tính chính xác của kết quả đánh giá.
Thứ hai, đội ngũ làm công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa đươc huấn luyện kĩ năng cần thiết. Việc thông tin phản hồi đến người lao động về kế quả đánh giá của cấp trên chưa đầy đủ, kịp thời, do vậy, người lao động không biết sẽ học tập hoặc làm việc như thế nào để khắc phục những tồn tại. Trong thời gian tới, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của BĐT cần có sự thay đổi về nội dung và hình thức , cách thức để gắn bó giữa kết quả nhận xét với mục đích sử dụng cũng như các chức năng khác thuộc
quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân và tập thể trong việc nhận xét đánh giá người lao động.
* Chế độ trả lương và công tác đãi ngộ
Thứ nhất, việc chi trả tiền lương cho người lao động theo thang, bảng lương của Nhà nước đã không khuyến khích được những người lao động trẻ có trình độ đào tạo chuyên môn cao, tay nghề giỏi. Phần tiền lương khoán cho người lao động tuy đã căn cứ vào mức độ phức tạp công việc, mức độ hoàn thành và chất lượng công việc của từng cá nhân người lao động, nhưng BĐT Thanh Hóa chưa thực hiện đầy đủ việc mô tả chi tiết công việc và đánh giá xếp loại công việc, đánh giá hiệu năng của từng cá nhân; nên việc xác định tiền lương để chi trả chưa thực sự chính xác, xứng đáng với sự đóng góp của người lao động, còn tình trạng bình quân hoá tiền lương theo nhóm, thiếu sự khuyến khích cá nhân trong đơn vị. Tỷ lệ tiền thưởng trên tổng quỹ khen thương để chi thưởng cho tập thể, cá nhân có mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; các cá nhân có trình độ, tay nghề giỏi, có đề tài khoa học và sáng kiến cải tiến hợp lý hoá trong sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho đơn vị còn rất thấp (thường chiếm 25%); phần quỹ tiền thưởng chi cho các dịp lễ, tết mang tính bình quân, không tạo động lực khuyến khích sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, bên cạnh đó mức độ giãn cách tiền lương giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp trong những năm qua còn thấp, chưa hợp lý ( giám đốc công ty có hệ số lương 6,0 chỉ gấp 3,2 lần lao động tạp vụ và gấp từ 2-2,6 lần lao động trực tiếp.
Thứ ba, mặt khác một số công việc trong hoạt động sản xuất bưu điện không xác định được khối lượng công việc cụ thể giao cho cá nhân, khối lượng công việc còn tùy thuộc vào thời gian trong năm nên việc xác định kế hoạch giao cho các nhân rất khó khăn đã làm cho phân phối tiền lương đôi khi còn mang định tính, chưa đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cá nhân.
Nguyên nhân
Một số nguyên nhân cả về chủ quan và khách quan đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị trong thời gian qua, chủ yếu phải kể đến là:
- Năm 2008, khi Bưu điện Tỉnh Thanh Hóa tiến hành đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh và chia tách BC-VT. Đây là khoảng thời gian khá ngắn để đơn vị có thể hoàn thiện công tác tổ chức lao động và cơ cấu bộ máy của mình.
- Cơ sở vật chất chưa được ổn định, tại giao dịch của một số Bưu điện Trung tâm đang tiến hành cải tạo đầu tư cơ bản, điều kiện phương tiện sản xuất còn hạn chế, các cơ sở Bưu điện khu vực vẫn còn phải thuê nhà của dân, của cơ quan.
- Lực lượng lao động phần lớn là nữ, nên khi chuyển sang cơ chế mới chậm thích ứng và còn nhiều lúng túng.
- Trình độ quản lý và xây dựng kế hoạch tại Bưu điện tỉnh và các đơn vị trực thuộc còn mới, non trẻ nên còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ở một số đơn vị trực thuộc vẫn còn tình trạng kiêm nhiệm, việc xây dựng kế hoạch và lập báo cáo tại các đơn vị này chưa được quan tâm đúng mức, mà chỉ mang tính chất đối phó, mang nặng tính thành tích dẫn đến tình trạng xây dựng kế hoạch kinh doanh của các đơn vị này chưa sát với thực tế, thường thấp hơn khả năng hiện có của đơn vị, chất lượng của báo cáo không cao.
- Trang thiết bị phục vụ nơi làm việc có chỗ chưa đảm bảo, chưa đồng bộ, còn chậm, tiến hành chưa kịp thời nên ảnh hưởng đến người lao động làm việc chưa được tốt.
- Vì là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, nên các nội dụng chủ yếu của công tác Quản trị nguồn nhân lực từ lập kế hoạch nhân sự, tuyển chọn đãi ngộ đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tổng Công ty. Do vậy còn nặng nề thủ tục hành chính, một số chỉ tiêu như số lượng lao động cần tuyển thêm phải chờ Tổng Công ty duyệt mới được thực hiện, trong đó thực tế đòi hỏi về nhân lực là rất cần thiết. Các công việc thực hiện không chủ động, điều này dẫn đến việc đơn vị chưa thể đáp ứng khối lượng công việc. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng thì không được đáp ứng thoả đáng. Chưa khuyến khích được người lao động phát huy hết tài năng trong công việc.
- Quy mô của Bưu điện Tỉnh Thanh Hóa có địa bàn hoạt động rộng, sự phối hợp giữa các đơn vị trực thuộc chưa được đồng bộ và nhịp nhàng, sự phối hợp giữa các phòng chức năng, Bưu điện huyện thị chưa thật chật chẽ và hoàn toàn tương trợ cho nhau, chưa có biện pháp hữu hiệu tạo động lực mạnh mẽ để CBCNV phát huy hết năng lực của mình, kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng năng suất lao động, đặc biệt là các huyện vùng cao biên giới chưa thực sự kích thích người lao động năng động, phấn đấu vì công việc.
CHƯƠNG 3