3.3.1.1. Về cơ cấu tổ chức bộ máy.
Theo sơ đồ về cơ cấu tổ chức bộ máycủa chi nhánh năm 2003 ta thấy có sự cắt giảm bộ phận phòng hớng dẫn chỉ còn lại phòng thị truowngf tồn tại độc lập. Do vậy, chi nhánh nên thành lập lại một phòng hớng dẫn bởi vì đối với các doanh nghiệp lữ hành, hớng dẫn viên là ngời có vai trò vô cùng quan trọng . Nó quyết định phần lớn tới sự thành công hay thất bại của một chơng trình du lịch.
Mặt khác , nếu duy trì phòng hớng dẫn thì chi nhánh sẽ linh động hơn trong việc điều động hớngdẫn viên .
Qua sơ đồ ta còn thấy có sự thay đổi lớn ở cơ cấu bộ máy chi nhánh năm 2003 so với năm 2002. Nếu năm 2002, phòng thị trờng nội địa, inbound, outbound tồn tại độc lập với nhau thì đến năm 2003 chi nhánh đã kết hợp phòng nội địa và outbound. Nh ta biết khách chủ yếu của chi nhánh là khách nội địa cho nên để tập chung vào thị trờng khách hàng chi nhánh nên tiếp tục duy trì một phòng nội địa độc lập nh trớc.
3.3.1.2. Chất lợng lao động.
Theo nh bảng báo cáo của chi nhánh ta thấy trình độ và độ tuổi của nhân viên là cha đạt tiêu chuẩn.
Số ngời tốt nghiệp đại học, đại học chuyên ngành du lịch quá thấp.
Nh vậy một giải pháp đa ra ở đây là chi nhánh nên cân nhắc giữa việc kí các hợp đồng ngắn hạn hay dài hạn để giảm thiểu tới mức thấp nhất.
Phải có sự phân công lao động hợp lí, căn cứ vào trình độ nhân viên có chính sách khen thởng bổ nhiệm hợp lí.
Muốn vậy chi nhánh cần thực hiện kế hoạch sau:
- Tham gia các lớp đào tạo do sở du lịch Hà Nội hay tổng cục du lịch tổ chức. - Tạo điều kiện về thời gian, kinh phí cho cán bộ, nhân viên.
- Bố trí hợp lí lao động, cùng một công việc bố trí những ngời cho phù hợp. - Thờng xuyên tổ chức các buổi họp bàn rút kinh nghiệm sau mỗi chuyến đi để các nhân viên học hỏi lẫn nhau.
- Chi nhánh nên tăng cờng quản lí, kiểm tra hoạt động của hớng dẫn viên và của cộng tác viên. Để tăng thêm sự tin tởng và nhiệt tình đối với công việc của các cộng tác viên khi làm việc cho chi nhánh, chi nhánh nên chủ động kí kết và chi trả các khoản hoa hồng mà chi nhánh đã hứa trả cho họ.