- Nhĩm rủi ro liên quan đến bệnh dịch
7.Cơng ty của bạn ngừng tăng trởng Khi sự gia tăng
doanh thu chững lại thì tác động của nĩ dờng nh xảy ra ngay lập tức và rất nghiêm trọng: giá cổ phiếu của cơng ty bị sụt giảm, những sáng kiến mới bị hãm lại, và những nhân viên giỏi nhất của bạn bắt đầu rời khỏi cơng ty. Bạn cĩ thể làm gì để vợt qua rủi ro do sự đình trệ này mà khơng tạo thêm các rủi ro khác trong quá trình giải quyết? Và làm thế nào mà bạn cĩ thể sáng tạo các dạng nhu cầu mới cho khách
hàng nhằm gây ra những làn sĩng tăng trởng mới, thậm chí là ngay cả trong một ngành kinh doanh dờng nh đã bão hịa?
Mỗi một loại rủi ro chiến lợc này chính là một kẻ sát nhân tiềm ẩn của những kế hoạch kinh doanh. Khi một trong những loại rủi ro này xuất hiện, cũng giống nh một cơn bão cấp bốn cĩ khả năng làm bật rễ cả một cánh rừng hay san phẳng một vùng dân c, nĩ cĩ thể phá hủy một phần kế hoạch kinh doanh để xây dựng cơng ty mà bạn phải hết sức chịu khĩ mới xây dựng đợc. Nhng tất cả những điều này đều cĩ chiều hớng đều bị các nhà quản lý bỏ qua hoặc đánh giá thấp bởi họ cho rằng chiến lợc kinh doanh của cơng ty mình (cùng với những nguy cơ rình rập chiến lợc đĩ) chỉ do một số nhà quản lý cấp cao cĩ trách nhiệm phải quan tâm đến, hoặc những tình huống rủi ro nghiêm trọng mà họ đọc trên báo chỉ xảy đến với ngời khác chứ khơng phải họ.
Nhng cả hai nhận định trên đều sai hồn tồn bởi quản lý rủi ro chiến lợc là nhiệm vụ của mỗi nhà quản lý. Cịn bất cứ cơng ty nào hoạt động kinh doanh nhiều năm chắc chắn đều đã gặp phải một hoặc nhiều sự cố rủi ro chiến lợc, và thờng thì việc gặp phải nhiều rủi ro cùng một lúc ngày càng trở nên phổ biến.
Dĩ nhiên là khơng cĩ cách nào để loại trừ đợc hồn tồn các rủi ro chiến lợc. Nhng hiểu và lờng trớc đợc, định hớng đợc và thực hiện đợc những biện pháp đối phĩ cụ thể đối với điều này thì cũng đã chứng minh đợc rằng hiệu quả cĩ thể cho phép một cơng ty tăng thêm các cơ hội tồn tại một cách đáng kể và thậm chí cịn phát triển mạnh hơn trong mơi tr-
ờng đầy rủi ro nh hiện nay, đồng thời cũng khám phá đợc cơ hội phát triển tiềm năng ẩn sau chiếc mặt nạ đáng sợ của rủi ro.
Hai việc đầu tiên của quá trình quản lý rủi ro chiến lợc chính là để tránh những tai họa khơng cần thiết và làm giảm bớt những tai họa khơng thể tránh khỏi. Bạn cĩ thể tránh đợc những địn đánh nặng nề nhất vào giá trị của cơng ty thơng qua một hệ thống quản lý rủi ro chiến lợc cĩ áp dụng các nguyên lý và kỹ thuật đợc trình bày trong phần sau của cuốn sách. Và hãy nhớ quy tắc số một của Warren Buffett, đĩ là: Hãy bảo vệ nguồn vốn của bạn. Cịn nguyên tắc số hai của ơng chính là: Hãy xem lại quy tắc số một.
Thực hiện tốt đợc điều này là đã giải quyết đợc một nửa khĩ khăn phát sinh trong quá trình phát triển mà hầu hết mọi cơng ty đều gặp phải: Bạn cĩ thể gây dựng trên một nền tảng vững chắc hơn là mất thời gian và tài sản chỉ để gây dựng lại mức giá cổ phiếu mà bạn đã đạt đợc năm năm trớc.
Lờng trớc: việc nhận biết đợc tiêu điểm của rủi ro Khả năng giải quyết đợc tình thế khi đơng đầu với một rủi ro nghiêm trọng tiềm ẩn là vơ cùng quan trọng. Thậm chí cịn quan trọng hơn khi lờng trớc đợc rủi ro và phát triển một kế hoạch hành động nhằm làm chệch hớng và chuyển đổi đợc rủi ro thành sự phát triển.
Cĩ lẽ khơng ai minh chứng cho kỹ năng này thuyết phục hơn huấn luyện viên đội bĩng bầu dục nhà nghề Mỹ New England Patriots, đội ba lần vơ địch giải Super Bowl, Bill
Belichick.
Mức độ rủi ro mà bạn gặp phải sẽ tỷ lệ nghịch với mức độ chuẩn bị của bạn.
Phơng pháp của huấn luyện viên Belichick đĩ là chuẩn bị cho tồn đội trớc mỗi trận cầu tất cả những tình huống xấu chính là việc lờng trớc các rủi ro. Một tuần trớc mỗi trận đấu, Belichick cùng ban huấn luyện của mình họp và đa ra vấn đề: Các đối thủ sẽ chơi theo chiến thuật gì khi gặp chúng ta? Họ sẽ cố gắng phối hợp với nhau bằng những đờng chuyền dài kiểu gì? Họ sẽ lợi dụng lổ hỗng nào trong hàng phịng ngự của chúng ta? Các cầu thủ đĩn bĩng của họ sẽ di chuyển nh thế nào để dành đợc vị trí thuận lợi trên sân trong các tình huống tạt bĩng? Hậu vệ của đối phơng sẽ làm gì để gây áp lực cho hàng tiền vệ của ta và mở ra một đợt phản cơng nguy hiểm?
Cứ thế, Belichick và cộng sự của mình lần lợt đa ra những tình huống (rủi ro) xấu nhất. Rồi sau đĩ họ hỏi nhau: Liệu cĩ thể đảo ngợc đợc từng tình huống đĩ khơng? Thờng thờng là họ đều làm đợc. Và đội của Belichick đã vận dụng những hiểu biết cặn kẽ của mình về thĩi quen của đối ph- ơng để chuyển từ thế trận phịng ngự sang tấn cơng. Bruce Laird, một hậu vệ từng đợc Belichick huấn luyện, đã nhận xét:
Bạn càng hiểu rõ [chiến thuật của đối phơng] và nắm vững đợc nĩ chừng nào, thì dần dần điều đĩ sẽ trở thành bản năng của bạn. Điều này cĩ nghĩa là chúng tơi khơng bao giờ chạy theo sau và cho phép tiền đạo đối phơng nắm thế
chủ động, mà chúng tơi luơn tấn cơng bởi vì chúng tơi cảm nhận đợc họ sắp làm gì. Đĩ là một trong những lý do vì sao mùa giải dần trơi đi và chúng tơi chơi ngày một hay hơn, chúng tơi đã cĩ trận đầu với tỉ số: thắng một - thua bốn, nh- ng sau đĩ là một chuỗi tám trận thắng liên tiếp.
Và đĩ là lý do tại sao việc đua tranh với với Belichick lại trở nên quá thất bại: Ơng đã chơi số trận bĩng trong đầu mình nhiều hơn bất cứ một huấn luyện viên hay đội bĩng nào khác.
Cĩ lẽ thắng lợi lớn nhất của Belichick chính là chiến thắng đầy bất ngờ của đội Patriots trong giải đấu Super Bowl năm 2001 trớc đội St. Louis Rams. Theo nh một số nhận định thì đội Patriots khơng cĩ cơ hội vơ địch trong giải đấu Super Bowl năm đĩ. Ngời dẫn dắt lối chơi cho đội bĩng khi đĩ là một chàng tiền vệ cịn non choẹt, vốn đợc xem là sự thay thế bất đắc dĩ cho anh chàng tiền vệ ngơi sao bị chấn th- ơng vào đầu mùa giải. Họ bỏ lỡ nhiều cơ hội dẫn bĩng mời mét trong lần đầu tiên, mất khu tranh chấp bĩng và khu chuyền bĩng nhiều hơn đối thủ của mình.
Ngợc lại, đội Rams chơi dới sự dẫn dắt của tiền vệ Kurt Warner, ngời đã di chuyển đợc 4.353 yard, thực hiện bốn m- ơi mốt lần dẫn bĩng đến cuối sân và chỉ bị chặn lại mời ba lần. Dới sự dẫn dắt của Warner, đội bĩng thực hiện trung bình mỗi đờng chuyền là 9,2 yard. Và theo nh Belichick nhận xét thì: hầu nh họ khơng cần đến lần dẫn bĩng mời mét thứ hai. Thậm chí quan trọng hơn là họ hãnh diện vì cĩ đợc một trong những hậu vệ chơi tấn cơng hay nhất
trong lịch sử bĩng bầu dục, Marshall Faulk, khi đĩ mới hai m- ơi tám tuổi, đang vào thời kỳ đỉnh cao phong độ, với thành tích cha từng cĩ trong suốt bốn năm liền, trung bình đạt đợc mốc di chuyển hơn 2.000 yard tấn cơng và chuyền bĩng. Với sự kết hợp tuyệt vời giữa hình thể, sự nhanh nhẹn và tốc độ di chuyển, Faulk thờng xuyên chuyển những đ- ờng chuyền 5 yard nhận đợc lên thành những đờng chuyền 20 yard. Đây là một đội bĩng tuyệt vời và ít quan sát viên nào nghĩ rằng Patriots cĩ cơ hội chiến thắng.
Nhng đội Patriots lại cĩ một vũ khí bí mật: đĩ chính là huấn luyện viên Bill Belichick cùng những phơng pháp lờng tr- ớc rủi ro và sau đĩ thì lật ngợc tình thế của mình. Khơng giống nh hầu hết các huấn luyện viên khác, Belichick khơng nghĩ rằng việc chuẩn bị trớc mỗi trận đấu chỉ nên tập trung vào việc tìm kiếm điểm yếu của đối phơng. Mà theo ơng thì nên tập trung vào việc xác định những điểm mạnh của đối phơng và tìm cách đảo ngợc lại tình thế. Do đĩ, Belichick đã dành ra một tuần trớc trận đấu Super Bowl để nhấn mạnh cho hàng hậu vệ của mình rằng, bằng mọi cách phải chặn đứng đợc Marshall Faulk. Nhà báo David Halberstam, ngời từng cộng tác cùng Belichick để viết nên cuốn sách khác thờng The Education of a Coach (Huấn luyện huấn luyện viên) đã nhận xét nh sau: “Kế hoạch của trận đấu là tập trung vào anh ấy [Faulk] và quây chặt lấy anh ta vào mọi lúc. Họ sẽ va chạm vào anh ta mỗi khi anh cĩ bĩng cũng nh khơng cĩ bĩng.
nhất, Faulk, tiêu điểm của rủi ro, Belichick đã dành ra cả tuần tập luyện trớc trận đấu Super Bowl bằng cách đứng sau hàng phịng ngự và hét lên với họ rằng: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?. Chỉ đến khi ơng nghe thấy chính những hậu vệ của mình cũng lần lợt hét lên: “Anh ta đâu? Anh ta đâu? với ngời bên cạnh khi bớc vào buổi họp tồn đội thì ơng mới cảm thấy hài lịng vì đã truyền đạt một cách trọn vẹn nỗi ám ảnh mang tên Faulk của mình cho những chàng trai sẽ đơng đầu với anh ta.
Cuối cùng thì Marshall Faulk cũng chỉ ghi đợc 76 yard. Đội New England vẫn kiểm sốt đợc ngịi nổ tấn cơng của đội Rams, trận đấu diễn ra hết sức sít sao và trong hiệp thi đấu thứ hai của trận chung kết, Adam Vinatieri đã ghi bàn thắng mang lại chiến thắng 20-17 cho đội Patriots. Đĩ là chức vơ địch đầu tiên và bất ngờ nhất trong số ba lần vơ địch giải Super Bowl của họ.
Phơng pháp cũng nh thành tích của Belichick minh chứng cho một khía cạnh quan trọng về sự thách thức rủi ro. Hầu nh trong mọi tình huống rủi ro cao, chúng ta đều cĩ thể l- ờng trớc đợc những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro đĩ và thực hiện từng bớc cụ thể để nâng cao đợc lợi thế giành chiến thắng. (Khái niệm về việc nâng cao lợi thế này cũng cĩ thể áp dụng đợc trong những hồn cảnh cá nhân, chẳng hạn nh đào tạo hoặc sự nghiệp.)
Những ví dụ hồi hộp và gây ấn tợng nhất của quá trình lật ngợc rủi ro đều liên quan tới các nguy cơ to lớn cĩ thể phá hủy cơng việc kinh doanh của bạn. Nhng để trở nên khơn
ngoan trớc rủi do thì đâu chỉ cĩ những bớc ngoặc lịch sử nh đồi Little Round Top hoặc một giải đấu Super Bowl, mà cịn cĩ nhiều thay đổi khác dù nhỏ nhng cũng đĩng vai trị sống cịn với kế hoạch kinh doanh mà bạn thực hiện mỗi ngày, và chính những thay đổi đĩ giúp cho kế hoạch kinh doanh của bạn trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và ít bị tấn cơng hơn trớc rủi ro.
Qua thời gian, các cơng ty khơn ngoan đã phát triển đợc cả một loạt các biện pháp phịng trừ rủi ro, bao gồm những việc nh; cắt giảm chi phí cố định, xây dựng đợc sự đáp lại nhanh hơn gấp nhiều lần, nắm bắt đợc thơng tin cảnh báo sớm mà những cơng ty khác cha biết, phát triển và thử nghiệm nhiều lựa chọn thiết kế sản phẩm khác nhau, tạo ra dữ liệu khách hàng đa chiều, liên tục và nhiều chiến thuật khác nữa. Trong cuốn Lật ngợc tình thế, chúng ta sẽ tìm hiểu tồn bộ những biện pháp này cũng nh cùng xem các cơng ty khơn ngoan đã vận dụng chúng nh thế nào để xoay chuyển đợc tình thế rủi ro từ nguy hại thành một lợi thế lớn. Và việc mở rộng những biện pháp phịng trừ cụ thể này cĩ thể giúp cho bạn xây dựng đợc một doanh nghiệp vơ cùng bền vững trớc mọi rủi ro.
Cũng giống nh trên, cơng ty của bạn luơn phải đối mặt với rủi ro phát sinh từ những thiên tai khơn lờng và khơng thể tránh khỏi những cơn chấn động cĩ thể làm thay đổi tồn bộ hoạt động kinh doanh, kiểu nh bảy dạng rủi ro mà chúng tơi đã trình bày sơ qua ở lúc trớc. Vậy cĩ những biện pháp xác thực đĩ giảm bớt đợc tình trạng dễ bị tấn cơng của cơng
ty bạn trớc những rủi ro chiến lợc khơng, cũng nh các biến động về giá cả cùng sản lợng mà những rủi ro đĩ gây ra
Phụ lục 3: Làm thế nào để chủ động đối phĩ với khủng hoảng
ThS. Ngơ Vinh Tú, dịch từ tạp chí quản lý cơng ty ZHUK
Đối với phần lớn các doanh nhân, từ khủng hoảng đồng nghĩa với thảm họa. Nhiều nhà quản lý bị quay cuồng bởi câu hỏi, bằng cách nào để khơng cho phép nĩ xảy ra trong cơng ty của mình, làm sao để giảm thiểu rủi ro và loại bỏ đợc hậu quả. Các nhà lãnh đạo đều cố gắng giảm thiểu mức
tác động của khủng hoảng lên quá trình kinh doanh, khơng cho phép nĩ lan tỏa khắp cơng ty. Tuy nhiên, cách hành xử cổ điển này cũng đồng thời là sai lầm cổ điển. Tại sao vậy?
Cơng ty của bạn cĩ phải đang ổn định? Đây chính là thời điểm để bắt đầu một cuộc thay đổi!
Khủng hoảng giống nh việc đi khám răng: khơng thú vị, nhng cần thiết.
Vì rằng:
1. Bằng các phơng pháp truyền thống, chúng ta sẽ loại bỏ đợc hậu quả của cuộc khủng hoảng, nhng khơng loại bỏ đợc nguyên nhân, nghĩa là chúng ta cha giải quyết đợc vấn đề.
2.Bản thân khủng hoảng - đĩ là dấu hiệu và yếu tố phát triển của hệ thống, và việc dập tắt nĩ khơng phải lúc nào cũng cĩ thể đợc nhận diện.
Về thực chất, khủng hoảng khơng phải là thảm họa. Đúng, đĩ là điều khơng thú vị và khơng mong đợi. Nhng, về bản chất, nĩ là quá trình tự nhiên trong việc phát triển của bất kỳ hệ thống nào, và là sự đảm bảo để tiến lên một mức độ phát triển mới.
Liệu khủng hoảng sẽ trở thành nguyên nhân của tai họa hay là nhân tố của sự phát triển kinh doanh điều này hồn tồn phụ thuộc vào chúng ta.
Giám đốc cơng ty phải làm gì để từ khủng hoảng khơng trở thành một từ đáng sợ ám ảnh giấc ngủ của mình hàng đêm? Cần thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với từ này và đối với sự thể hiện thực tế của nĩ. Cần phải nhận ra
những tiềm năng trong khủng hoảng để đa cơng ty lên mức độ mới của sự phát triển - khiêu khích khủng hoảng.
Đừng đợi khủng hoảng! Hãy khiêu khích nĩ
- Phơng pháp truyền thống về quản lý cơng ty đã bị lạc hậu. Trí tuệ của phần lớn các nhà nghiên cứu và thực tiễn điều hành tập trung vào việc tìm kiếm các phơng pháp quản lý mới trong một thế giới thay đổi. Và những cuộc tìm kiếm này cần tập trung vào hai hình thức phát triển nhân tạo và tự nhiên.
- Hình thức phát triển tự nhiên đĩ là chu kỳ sống truyền thống của tổ chức với tất cả các pha phát triển và suy tàn.
- Khẩu hiệu của hình thức phát triển này là:
“Khơng cần chờ khủng hoảng hãy tự mình khiêu khích nĩ!”
Việc khiêu khích khủng hoảng luơn luơn gắn liền với việc từ chối một điều gì đĩ: sản phẩm, thị phần, lĩnh vực, nhân sự, đờng lối kinh doanh (dự án) và thậm chí cả bản thân tổ chức. Nếu cĩ các vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động của mình, cơng ty khơng cịn hy vọng gì nữa. Khơng cần phải cứu tổ chức ở phơng diện tài sản vật chất mà cần phải cứu các tài sản vơ hình: thơng hiệu, các năng lực cốt lõi, nhãn hiệu thơng mại, tên gọi hàng hĩa, cơng nghệ, v.v.