6. Cấu trúc của đề tài
1.1.7.1. Doanhh thu và chi phí bán hàng
Doanh thu là số tiefn mặt thu được và các khoản phải trừ từ khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng.
M= ∑ . Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
Doanh thu phụ thuộc và sự biến động của hai yếu tố đó là số lượng sản phẩm
bán ra và giá cả sản phẩm. Khi doanh thu tăng cần phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do số lượng thì bước đầu có thể đánh giá tốt. Nhưng nếu tăng do giá
cả thì chưa có cơ sở để đánh giá chính xác, cần phải xem xét ở nhiều yếu tố.
Chi phí bán hàng là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ
hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố phụ thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận
chuyển, bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lương cho nhân viên.
1.1.7.2. Lợi nhuận bán hàng
Để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng, người ta thường dựa vào lợi nhuận
gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp.
(i) Lợi nhuận gộp: là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần và giá vốn hàng bán. Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và là bộ phận cấu
thành lợi nhuận của doanh nghiệp.
(ii) Tỷ lệ lợi nhuận gộp: là phần lợi nhuận gộp đã trừ đi các khoản chi phí bán
ahnfg, quản lý doanh nghiệp, quảng cáo,..
(iii) Lãi ròng: là phần lợi nhuận thuần sau khi nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. Đoa là phần thu nhập thực tế của công ty.
1.1.7.3. Thị phần kinh doanh
Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Thực chất nó là phần thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thị
phần được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu hoặc doanh số của doanh nghiệp so
với toàn ngành
Thị phần = ổ ố á à ủ ố ủ ị ườ ệ 100%
Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Trong khi các yếu tố khác không đổi, việc tăng thị phần thể
1.1.7.4. Năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động bán hàng trong một doanh nghiệp là mức độ tiêu thụ hàng hóa bình quân trên một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian, được đo bằng
tỷ lệ tổng doanh thu trên tổng nhân viên bán hàng
1.2. Các nghiên cứu liên quan
1.2.1. Nghiên cứu trong nước
Nguyễn Tiến Dũng (2008) đã nghiên cứu đề tài“Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”.
Trong luận văn của mình tác giả đã nghiên cứu những vấn đề vềquản lý lực lượng
bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản lý lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu
đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng trong công ty. Tác đã phân
tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chếcòn tồn tại. Tác giảcũng đãđề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty. Tuy nhiên, tác giả chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong công ty mà mình nghiên cứu.
Phạm Thị MỹHạnh (2010) đã tiến hành nghiên cứu đềtài “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung”. Luận
văn thạc sỹ này đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản vềquản lý lực lượng bán hàng
chưa thật sự hiệu quảvà thiếu thường xuyên, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tếhoạt động của Công ty Cổphần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung. Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chếtrong công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. Luận văn đã xây dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện công tác
quản lý lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế
bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổphần Kim khí Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệcác vấn đề tồn tại trong công ty này với thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.
Mai văn Dũng “Hoàn thiện Quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun
Việt Nam”, 2008, K14.
Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chếtrong công tác quản lý lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam
đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mởrộng và phát triển thị trường.
+ Đóng góp của Luận văn:
Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý lực lượng bán hàng.
Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản lý
hoạt động bán hàng.
Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.
+ Hạn chế của Luận văn:
Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công ty là những đối tượng nào.
1.2.2. Nghiên cứu nước ngoài
J.Calvin(2004), “Nghệthuật quản trị bán hàng”, NXB TP.HồChí Minh
Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập lực lượng bán
bán hàng qua Internet.
Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê.
Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong
các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ
chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội.
1.3. Cơ sở thực tiễn của đề tài
Dựatheo kinh nghiệm quản trị lực lượng bán hàng từ các doanh nghiệp
(i) Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk:
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại
Việt Nam, chiếm hơn 54,5% thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị
phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm
bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43
quốc gia trên thế giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn
phòngđại diện tại Thái Lan. Trong năm 2018, Vinamilk là một trong những công ty
thuộc Top 200 công ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương.
Hệ thống kênh phối của Vinamilk bao gồm:
- Phân phối qua kênh truyền thống: gồm 220 nhà phân phối độc lập tại 63 tỉnh thành và hơn 220.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.
- Phân phối qua kênh hiện đại: (hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi,..)
Vinamilk chia kênh ra làm 2 loại nhỏ hơn: loại 1 là kênh các siêu thị lớn như BigC, Metro và loại 2 là các siêu thị nhỏ như Citi Mart, Intimex,.. Các siêu thị này đặt
- Phân phối qua kênh key accounts: kênh này bao gồm các nhà hàng, khách sạn, trường học, cơ quan. Các đơn vị này cũng đặt hàng trực tiếp tại chi nhánh của
Vinamilk với số lượng lớn.
Hoạt động điều chỉnh giá để khuyến khích các kênh phân phối của Vinamilk được thực hiện như sau:
Đối với kênh nhà phân phối, nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm
của công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng
sản phẩm.
Vianmilk còn hỗ trợ tất cả các áp phích, mô hình trưng bày tại các đại lý bán
lẻ. Hỗ trợ phương tiện bảo quản sản phẩm đối với các điểm bán lẻ: tủ lạnh chuyên dụng cho bảo quản sữa tươi, sữa chua và nước giải khát.
Với hệ thống đại lý phân phối cho sản phẩm sữa tươi, kem, sữa chua,…
Vinamilk chủ trương mở rộng và không hạn chế về các điều kiện của đại lý. Ngoài ra, công ty cũng chịu một phần trong chi phí vận chuyển hàng hóa tới các kênh để
phần nào hỗ trợ về chi phí tới các đại lý.
Về phần chiết khấu cho các kênh, Vinamilk đã sử dụng:
- Chiết khấu số lượng
- Chiết khấu thương mại
- Chiết khấu thanh toán
Ngoài ra, khi có các chương trình khuyến mãi trong các dịp đặc biệt, công ty
cũngcó hỗ trợ những phần quà cho khách hàng (đặc biệt là những mô hình, nón, áo, cho các em thiếu nhi) đến các kênh bán lẻ nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùngở các đại lý, giúp tăng doanh số và lợi nhuận trực tiếp cho các đại lý này.
Như vậy, việc phân phối bán hàng của Vinamilk được thực hiện một cách có
hệ thống nhưng không kém phần linh hoạt, hoạt động xúc tiến bán hàng được đẩy
(ii) Công ty Xerox:
Xerox là một công ty toàn cầu của Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện
bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận
phụ trách dịch vụ khách hàng. Đây là cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ
chức theo phân vùng địa lý. Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước,
phải có đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Do đó, công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm
kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người
có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu
này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Công
ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo
cơ cấu này phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox
thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những
công ty rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm
khách hàng cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những
nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu
lực lượng bán hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy
photocopy lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.
Từ đặc thù lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam cũng như bài
học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp, công ty Sohaco Miền Trung nên tiếp thu kinh
nghiệm quản. Cụ thể: việc lựa chọn đúng cơ cấu tổ chức và kênh phân phối bán
năng lực của đội ngũ bán hàng; cũng như cần chú trọng vào công tác đào tạo nhân
viên bán hàng, xây dựng cơ chế động lực đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Qua thành công của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và Công ty Xerox tác giả cảm thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và công tác quản trị lực lượng bán hàng. Như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền
Trung cần học hỏi thêm nhiều ở các doanh nghiệp khác, cả những bài học thành công lẫn thất bại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng để rút ra cho mình một
chiến lược bán hàng riêng và gặt hái được nhiều thành tựu, khẳng dịnh ví thế của
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM SOHACO MIỀN TRUNG
2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung thành lập ngày 15/07/2015 có mã sốthuếlà 0401688707 hiện đang đăng kí kinh doanh tại địa chỉ 20 Lê Đại Hành,
Phường Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng.
CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM SOHACO MIỀN TRUNG
Tên quốc tế CENTRAL SOHACO PHARMACEUTICAL COMPANY LIMITED
Tên viết tắt CENTRAL SOHACO CO.,LTD Mã số thuế 0401688707
Địa chỉ 20 Lê Đại Hành, Phường Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, Thành Phố Đà Nẵng, Việt Nam
Người đại
diện
Nguyễn Tiến Anh
Ngoài ra Nguyễn Tiến Anh cònđại diện các doanh nghiệp:
KHO HÀNG - CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN DƯỢC
PHẨM VÀ THƯƠNGMẠI SOHACO Điện thoại (0236) 7309669 - 366Ẩn thông tin
Ngày hoạt động
2015-07-15
Quản lý bởi Chi cục thuế khu vực Cẩm Lệ- Hòa Vang Loại hình DN Công ty TNHH ngoài NN
Ngành nghề kinh doanh
Mã Ngành
4632 Bán buôn thực phẩm
Chi tiết: Bán buôn thực phẩm chức năng, thực phẩm bổ sung.
4649 Bán buônđồ dùng khác cho gia đình
Chi tiết: Bán buôn dược phẩm, dụng cụ y tế, nước hoa, mỹ phẩm, vật
phẩm vệ sinh.
4659 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác Chi tiết: Bán buôn máy móc, thiết bị y tế.
4722 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh Chi tiết: Bán lẻ thực phẩm chức năng, thực phẩm bổ sung.
4772 Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửa
hàng chuyên doanh
Chi tiết: Bán lẻ dụng cụ ytế, nước hoa, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
(i) Chức năng hoạt động:
Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung kinh doanh với phương châm đặt chữ TÂM lên hàng đầu lấy UY TÍN và CHẤT LƯỢNG làm giá trị cốt lõi để
phát triển công ty.
Trang thiết bị y tế là một trong những yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả, chất lượng của công tác y tế, hỗ trợ cho các y bác sĩ chuẩn đoán và điều trị bệnh chính xác, an toàn và hiệu quả. Thấu hiểu được điều này, công ty luôn kiểm soát chất lượng, đảm bảo an toàn trang thiết bị y tếcần được quan tâm đặc biệt.
Công ty luôn cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng