6. Cấu trúc của đề tài
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty chưa hợp lý, chưa
khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy, Công ty nên tổ
chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc Công ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp một cách hợp lý nhất đểkhai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường.
Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ được phân chia phụ
trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải phụ trách bán tất cảcác sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường trên khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với
nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽtập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu
thụcác sản phẩm của mình trên thị trường.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng vàđào tạo lực lượng bán hàng
3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh
chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá
những ứng viên có lí lịch tốt. Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin như báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông tin tuyển dụng
trong các trường đào tạo về Y, Dược. Đó là những nơi có nguồn nhân lực có chất
lượng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Ngoài ra, Công ty còn có thểcó các thông báo tuyển dụng được chính lực lượng bán hàng trong công ty gửi cho các nhà thuốc, đây là nguồn thông tin khá tốt để có thể thu hút được nhiềuứng viên phù hợp cho Công ty. Đồng thời, thông báo tuyển dụng của công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức lương và quyền lợi cụ thể
nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đưa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách giữ người chiến lược của các công ty lớn mà Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung cần phải học hỏi - giữngay từ khi người lao động bước chân vào nộp hồ sơ. Không đánh đốnhân viên mới.
Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộphận nhân lực có thể lọc hồ sơ nào
phù hợp và lên danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo đểtìm ra người thực sựphù hợp và xứng đáng với vịtrí tuyển dụng.
Điều quan trọng trong việc tìm raứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm rađược người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộphận nhân sựcó thểkiểm tra người xin việcởmột sốvấn đềsau:
- Kiểm tra năng lực
- Kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển
- Kiểm tra sự thích thú công việc
- Kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty
Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộphận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quảcủa việc tuyển dụng.
Tính phù hợp được đặt hàng đầu
Trong khi hiện nay công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi được tuyển dụng đã nghỉ việc khá nhiều. Do
vậy để có thể tuyển được người lao động đáp ứng đủ yêu cầu đồng thời có khả năng
gắn bó lâu dài thì công ty cần phải tính đến yếu tố lựa chọn được ứng viên phù hợp,
và yếu tố phù hợp phải được đặt lên hàng đầu. Nếu ứng viênở mức dưới yêu cầu đương nhiên bị loại. Song, nếu vượt qua mức yêu cầu cũng không được chấp nhận,
nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng
rất dễ dẫntới tình trạng không có tính bền vững.
Ví dụ, dù ứng viên có tố chất nhanh nhẹn, nhạy bén với thị trường, có bằng ĐH khối kinh tế cũng không thể tuyển vào vị trí văn thư. Tương tự, không thể tuyển
một dược sĩ ĐH vào làm thủ kho, mặc dù là kho thuốc. Bởi những người này làm
được việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào tạo, nhưng họ sẽ
không yên tâm với một vị trí dưới trình độ. Thực tế này có thể cho những người đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí tuyển dụng.
Một khi đã bước chân vào công ty thì nhân viên mới phải được chỉ rõ trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ thế, người lao động nhanh chóng bắt nhịp với guồng máy chứ không mất thời gian tự tìm tòi công việc theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn
luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở
vị trí tương đương, dù đã làm tốt công việc ở cơ quan cũ thì vào Công ty TNHH
Dược phẩm Sohaco Miền Trungvẫn phải làm việc theo phong cách củamình.
Ngoài ra, như đã phân tíchở trên, hiện nay công ty với đặc thù là một công ty tư nhân nên việc dùng người thân quen, họ hàng vào làm việc khá nhiều, những đối tượng này nhiều khi không phù hợp với công việc hoặc có những ưu ái hơn. Điều đó gây nên tình trạng các nhân viên khác trong công ty không hài lòng, thấy bất
bình, nội bộ nhân viên có nhiều ý kiến, gây nên tình trạng tâm lý làm việc không
tốt. Do vậy, để hạn chế tình trạng trên, lãnh đạo công ty cần xem xét tuyển dụng
3.2.2.2. Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng
Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về
chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và việc
đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào tạo theo một hệthống đãđược lên kếhoạch từ trước.
Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới.
Cụthể như sau:
Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị
cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ,
do vậy đây là điều cần thiết đểhọcó thểcó thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao.
Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Dược phẩm hiện nay liên tục có những loại sản phẩm mới. Do vậy, để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ vềsản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị trường, về đối thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực
lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên vềsản phẩm đó. Và trong 1 năm Công
ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm Dược nói chung cho lực lượng bán hàng.
3.2.3. Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng
3.2.3.1. Kế hoạch làm việc tuần
Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên đểkịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kếhoạch làm việc, phân bổnỗlực tốt hơn và đánh giá
hành vi của nhân viên.
Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kếhoạch làm việc hàng tuần của mình.
Kếhoạch tuần có thể được thiết kếtheo mẫu như sau:
Nhân viên thực hiện:……… Tuần thứ:……….. I. Kế hoạch doanh số: Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng
II. Kế hoạch làm việc
Công việc
Ngày thứ
Công việc Ghi chú
Thứ 2 - Công việc ưu tiên
- Công việc cần trợ giúp Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7
Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên dưới quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có báo cáo cụ thể với quản lý của mình.
3.2.3.2. Kế hoạch tháng
Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Giám đốc bán hàng cần yêu cầu nhân viên của mình xây dựng kếhoạch doanh số tháng. Thông qua kếhoạch doanh sốtháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽthấy được kếhoạch doanh sốtrong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì người quản lý trực tiếp sẽ
làm việc với nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kếhoạch Công ty đưa ra.
I. Doanh số theo sản phẩm
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
A B
…
Tổng
II. Doanh số theo khách hàng
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
Nhà thuốc A
Nhà thuốc B …
Tổng
3.2.3.3. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng
Báo cáo tuần
Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế
hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kếhoạch đãđề ra hay không, tình hình bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủcạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như sau:
Nhân viên thực hiện:………
Tuần thứ: ……….
I.Báo cáo doanh số:
Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng
II. Báo cáo công việc
Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả
Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 Báo cáo tháng
Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế
hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có thể được thiết kế như sau:
I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 A B … Tổng
II. Báo cáo doanh số theo khách hàng Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Nhà thuốc A Nhà thuốc B … Tổng
Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo.
3.2.4. Giải pháp về nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm tra, giám sát hoạt động bán hàng
(1) Lập kế hoạch kinh doanh và phương án hành động để thúc đẩy kinh doanh
Công ty nên có môt bộ phận đầu mối phụtrách thu thập và phân tích thông tin vềthị trường bao gồm đối thủ, các chương trình khuyến mãi hot, xu hướng và biến
động thị trường để kịp thời đưa ra các kế hoạch, phương án hành động nhằm thúc
đẩy bán hàng, gia tăng doanh số. Bên cạnh đó cũng cần thực hiện quản lý danh sách
khách hàng đểcó những chương trình tri ân khách hàng tiềm năng cho công ty. Xây
dựng tuyến bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại khu vực quản lý đồng thời tiến hành quản lý nhân các viên bán hàng về đào tạo, thái độ, cách cư xử. Báo cáo định kỳ về kết quả kinh doanh, thị trường, đối thủ, tình hình hoạt động của khu vực và nhà phân phối.
(2) Giám sát hoạt động tiến độ kinh doanh
Thực hiện giám sát, đôn đốc nhân viên bán hàng đảm bảo thực hiện theo kế
hoạch đãđặt ra. Giám sát nhân viên một cách sát sao nhưng phải tránh tạo áp lực cho nhân viên. Bởi lẽkhi nhân viên bị áp lực stress quá sẽdễdẫn đến việc năng suất công việc không cao hay tệ hơn là tình trạng nghỉ việc của nhân viên. Nắm bắt tình hình, cập nhật các kếhoạch thường xuyên giúp chiến dịch bán hàng đạt hiệu quảcao.
(3) Đảm bảo tồn kho, cung ứng và trưng bày sản phẩm
Theo dõi, quản lý kho, đảm bảo nguồn hàng luôn đầy đủ, kịp thời, không để
xảy ra tình trạng cháy hàng. Giám sát các hoạt động bán hàng, đảm bảo các giao dịch được diễn ra trơn tru, đúng hẹn, đúng giá. Hướng dẫn nhân viên bán hàng quản lý các sản phẩm được trưng bày, đảm bảo tính khoa học, thuận tiện cho khách hàng.
3.2.5. Giải pháp về chính sách tạo động lực
Thứnhất, áp chính sách tiềnlương bằng phương pháp trả lương 3P
Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng, tác giả gợi ý hình thức trả lương của công ty nên gồm 3 phần: (1) Phần 1: Là phần lương cơ bản, phần
này là tổng không đổi để trả cho người lao động theo các tiêu chí như chức danh,
thâm niên, bằng cấp…; (2) Phần 2: Là phần lương trả dựa trên thành tích doanh số
bán hàng của tổ, nhóm, ca…, làm việc; và (3) Phần 3: Là phần lương trả cho những
nỗ lực cá nhân trong bán hàng và cung cấp dịch vụ. Dựa trên những gợi ý này, các công ty có thể tính toán cụ thể ngân sách và những đặc thù của đơn vị để đưa ra
những cách tính cụ thể trong việc trả lương cho nhân viên bán hàng nhằm khuyến
khích họ làm việc hăng say hơn.
Thứ hai, đa dạng hóa hình thức khen thưởng, áp dụng thưởng theo tuần, tháng, quý và năm để khích lệkịp thời nhân viên.
Hiện nay, các khoản thưởng của công ty thường là thưởng theo tháng, quý
hoặc năm. Tuy nhiên, căn cứ khen thưởng thường dựa trên đánh giá của nhà quản lý
và doanh số bán mà chưa có vai trò tự đánh giá của nhân viên, đánh giá lẫn nhau
giữa các nhân viên và đặc biệt chưa có sự đánh giá của khách hàng. Việc đánh giá
thành tích công việc của một nhân viên để làm căn cứ khen thưởng không thể chỉ
dựa vào đánh giá của người quản lý cấp trên, mà cần có đánhgiá từ nhiều phía. Do đó, công ty nên xem xét có thêm các nội dụng tự đánh giá của nhân viên và đồng
nghiệp. Bên cạnh đó, các phiếu đánh giá về chất lượng phục vụ từ phía khách hàng