6. Cấu trúc của đề tài
2.2. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Dược
TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
2.2.1.1. Thành phần quy mô lực lượng bán hàng
Ngành dược là một ngành sản xuất đặc biệt với sản phẩm đặc biệt, nhất là từ trước đến nay Việt Nam chưa cho phép các công ty nước ngoài được phân phối trực tiếp. Do đó, lợi thế lớn nhất của các công ty dược trong nước hiện nay là hệthống phân phối rộng khắp và không bị cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài; giá thành sản phẩm thấp và chiếm lĩnh phân khúc thị trường giá thuốc bình dân. Với đặc điểm chung của ngành dược như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung sử
dụng kênh phân phối trực tiếp– cụthểlà sửdụng lực lượng bán hàng là lực lượng bán hàng nội bộcủa Công ty –nhân viên của công ty. Những thành phần trong lực
Bảng 2.4: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung đến 2020.
Số TT Chức danh Số lượng
1 Phógiám đốc phụtrách vềbán hàng 01
2 Trưởng phòng kinh doanh 03 3 Giám sát bán hàng 05 4 Nhân viên bán hàng 12
Tổng số 21
(Nguồn: Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung)
Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sửdụng bao gồm 21 nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như
sau:
Phó giám đốc kinh doanh: lập và triển khai các kế hoạch kinh doanh đến các
đơn vị, cập nhật tình hình hàng hóa, giá cả trên thị trường, phân tích doanh số và khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ. Bên cạnh đó giám sát theo dõi chặt chẽ những vấn đề liên quan đến công việc, hoàn thành theo yêu cầu khác của cấp trên.
Trưởng phòng kinh doanh: là người chịu trách nhiệm điều phối đội ngũ kinh
doanh, xây dựng các kế hoạch kinh hoạch và điều chỉnh các kế hoạch đó phù hợp với chỉ định của các cấp trên nhằm đạt mục tiêu doanh số.
Giám sát bán hàng: có nhiệm vụtriển khai kế hoạch và giám sát trên phạm vị
quản lý. Đảm bảo chỉ tiêu, độ phủ và sựphân phối sản phẩm thông qua tối ưu hóa đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Nhân viên kinh doanh: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.
2.2.1.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm: Phó giám đốc, giám đốc bán hàng cấp miền, giám đốc khu vực và nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng có một số đặc điểm như bảng sau:
Bảng 2.5: Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Chức danh
Độ tuổi Thâm niên công
tác Trình độ Từ 25 - 35 tuổi Dưới 3 năm Trên 3 năm Đại học Thạc sĩ Phó giám đốc 1 1 1
Trưởng phòng kinh doanh 2 2 2 Giám sát bán hàng 23 16 7 8 Nhân viên kinh doanh 305 285 78 20
(Nguồn: Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung)
Bảng trên cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty trẻ, những
người lao động trẻ họ sẽ có nhiều năng động, sáng tạo trong công việc, họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày nếu công ty yêu cầu. Tuy nhiên nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy một điều rằng hầu hết thâm niên công tác của họ còn ít, do vậy kinh nghiệm và kỹ năng chưa cao. Đồng thời ở bảng trên cũng cho ta thấy trình độ của đội ngũ bán hàng của Công ty còn thấp, chỉ có một
người có trình độ thạc sĩ, 30 người có trình độ đại học, còn lại chủ yếu là trình độ
trung cấp hoặc có nhiều người chỉ có trình độ sơ cấp. Như vậy điều này sẽlàm cho trìnhđộ của lực lượng bán hàng sẽcòn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào
tạo nghiệp vụcho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời để công ty có thể
phát triển trong lâu dài thì thực sựcần thiết phải quan tâm đến việc tuyển dụng nhân viên có trìnhđộ cao hơn, đáp ứng nhu cầu công việc.
2.2.1.3. Lựa chọn kênh phân phối
Dựa trên đặc tính sản phẩm và phương thức bán hàng, Công ty lựa chọn vừa sử dụng kênh phân phối trực tiếp, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với
khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại
lý hoặc của chính công ty.
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung
(Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung)
2.2.1.4. Thực trạng thiết kế lực lượng bán hàng tại Côngty
(i) Mục tiêu của Công ty
Mục tiêu tổng quát: Thực hiện theo mục tiêu của Tổng công ty tập trung vào 3 mục tiêu: kinh doanh hiệu quả đểtạo ra giá trị gia tăng cho nhà đầu tư; cung cấp các sản phẩm bổ ích, gia tăng giá trị cho khách hàng; xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tăng cường trách nhiệm với cộng đồng.
Mục tiêu cụthểCông ty: Hằng năm doanh thu tăng từ 9% đến 12%, lợi nhuận
tăng từ 7% đến 10%.
Hiện tại, Công ty đưa ra chỉtiêu doanh thu với mỗi nhân viên kinh doanh theo từng tháng theo bảng sau: Công ty Bệnh viện, Nhà thuốc Lực lượng bán hàng của công ty Khách hàng
Bảng 2.6: Chỉ tiêu doanh thu mỗi năm Đơn vị tính: Triệu đồng Tháng Chỉ tiêu 1 1000 2 800 3 900 4 900 5 1.000 6 1.000 7 1.100 8 1.100 9 900 10 900 11 1.300 12 1.300
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng chỉ tiêu trên, ta thấy rằng các tháng 2,3 là có chỉ tiêu thấp nhất vì
giai đoạn này thường là dịp nghỉ Tết âm lịch và sau Tết của nước ta, nhu cầu sử
dụng các sản phẩm Dược phẩm ít đi. Công ty đưa ra chỉtiêu doanh thu cao vào các
tháng 11,12, đây là các tháng có doanh sốbán hàng cao nhất qua từng năm gần đây,
vì thế chỉ tiêu các tháng này là cao nhất. Các tháng còn lại vẫn có chỉ tiêu cao do nhu cầu tiêu dùng trong các tháng này vẫn tương đối nhiều.
Hạn chế:
- Việc xác định mục tiêu của Công ty chủ yếu tập trung vào mục tiêu doanh thu mà không chú ýđến các mục tiêu vềlợi nhuận.
đánh giá rủi ro để có được doanh thu trước mắt gây ảnh hướng đến lợi nhuận của công ty.
- Một số nhân viên còn thụ động trong việc xây dựng mục tiêu bán hàng,
không năm bắt mục tiêu chiến lược của Công ty.
(ii) Thực trạng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Công tác lập kế hoạch quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung gia đoạn 2018-2020, bao gồm các công việc thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng cho nhân viên bán hàng, lập kế hoạch bán hàng và hỗ trợ
nhân viên bán hàng thực hiện theo kế hoạch đã lập. Tình hình thực hiện lập kế
hoạch bán hàng tại Công ty giai đoạn 2018-2020 được trình bày cụthể ởbảng sau:
Bảng 2.7: Kết quả bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung giai đoạn 2018-2020
Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2018 2019 2020 So sánh 2018/2019 2020/2019 Số tiền Số tiền Số tiền Số tiền % Số tiền % 1. Kế hoạch 42.000 47.839 64.422 5.839 13,9% 16.583 34,7%
2. Mục tiêu tăng trưởng (%) 10,0% 11,0% 10,0%
3. Thực hiện 43.098 58.565 47.947 15.467 35,9% -10.618 -18,1% 4. Tỷ lệ hoàn thành (%) 102,6% 122,4% 74,4%
(Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung)
Hạn chế: Phần lớn CBNV chưa thật sự đi tìm kiếm KH, chưa chú trọng đến việc phát triển thị truờng; gây nên sự chồng chéo, trong việc quản lý, tổ chức bán hàng và khai thác thị trường dẫn đến tốn chi phí và nguồn lực của Công ty. Khó
khăn trong việc tập trung phát triển các sản phẩm chủ lực của Công ty giao cho phòng. Mỗi CBNV phải tiếp xúc với đủ mọi khách hàng, nên khó có thể nắm bắt
được mong muốn của từng loại khách hàng để phục vụ.
2.2.1.5. Kết quảkhảo sát vềthực trạng tổchức lực lượng bán hàng của Công tyKết quả khảo sát nhân viên về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công Kết quả khảo sát nhân viên về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cụthể như sau:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Nội dung Điểm
đánh giá
Công ty sử dụng kênh phân phối hỗn hợp 4.6 Nhân viên bán hàng nội bộ là lực lượng bán hàng nòng cốt của công ty 4.7
Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý 4.9
Quản lý khu vực nắm toàn bộ quyền quyết định đối với công tác bán
hàng tại khu vực 4.2
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhìn chung, đa số nhân viên đều đánh giá cao hình thức sử dụng kênh phân phối hiện tại của công ty – phối hợp giữa kênh trực tiếp và gián tiếp cũng như cơ
cấu tổchức bán hàng theo khu vực địa lí. Tuy nhiên, công ty cũng nên xem xét vấn
đề vềquản lý khu vực nắm toàn bộ quyền quyết định đối với công tác bán hàng tại
khu vực. Việc giao quyền này mặc dù tạo điều kiện cho quản lý khu vực chủ động hơn trong việc ra quyết định, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn rủi ro khi trách nhiệm của vị trí
này khá quan trọng, chi phối cả một khu vực.
2.2.2. Khảo sát đánh giá công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH
Dược phẩm Sohaco Miền Trung
Căn cứ trên mô hình khảo sát đã đề cậpở chương 1, tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát nhỏ tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung nhằm mục
đích đánh giá thực trạng công tác quản trịlực lượng bán hàng tại công ty.
khảo từ 07 chuyên gia là những lãnh đạo phòng, lãnh đạo công ty, những chuyên viên có liên quan trực tiếp đến công tác quản trị lực lượng bán hàng (theo mẫu phiếu khảo sát ở phụlục 01), tổng hợp những ý kiến đóng góp (phụ lục 02) để xây dựng nên bảng câu hỏi chính thức (phụlục 03).
Đặc điểm mẫu khảo sát:
Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất, lấy mẫu thuận tiện. Cụthể: đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại
công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Công tác quản lý lực lượng bán hàng là một vấn đề mang tính chiến lược và phức tạp, có nhiều điều nhà quản lý không muốn để cho người ngoài biết. Vì vậy, nghiên cứu tiến hành lấy ý kiến của 62 nhân viên (trên tổng số 331 nhân viên) thuộc lượng bán hàng của công ty bao gồm phát phiếu trực tiếp đối với bộ phận kinh doanh nội bộ, đến một số đại lý trực thuộc trên địa bàn Đà Nẵng để khảo sát và gửi phiếu khảo sát xuống các nhân viên thị trường trong chuỗi.
Bảng 2.9: Đặc điểm mẫu khảo sát
STT Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ trọng(%)
I Giới tính 1 Nam 31 50,0 2 Nữ 31 50,0 II Độ tuổi 1 Dưới 22 tuổi 22 35,5 2 Từ 22 đến 35 tuổi 29 46,8 3 Từ 36 đến 55 tuổi 10 16,1 4 Trên 55 tuổi 1 1,6 III Thu nhập 1 Dưới 5 triệu 16 25,8
2 Từ 5 triệu đến dưới 10 triệu 34 54,8 3 Từ 10 triệu đến dưới 15 triệu 9 14,5
4 Trên 15 triệu 3 4,8
Tổng 62 100,0
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
hình thực tế lực lượng bán hàng của công ty: tỷ trong nam nữ tham gia khảo sát bằng nhau,thành phần tham gia khảo sát cũng tập trung vào lực lượng bán hàng chính của công ty: nằm trong độtuổi từ22đến 35 tuổi. Kết quả phân tích cơ cấu đối
tượng tham gia khảo sát phản ánh rằng: (1) nhân viên nữchấm điểm cao hơn nhân viên nam, (2) người trẻtuổi có sựhài lòng cao hơn những nhân viên lớn tuổi.
Như vậy, tỷlệ vềgiới tính, độ tuổi, thu nhập khá đồng đều và phù hợp để tiến hành nghiên cứu.
Kết quả đo lường các yếu tố ảnh hưởng
Điểm đánh giá trung bình của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản trị lực
lượng bán hàng tại Sohaco Miền Trung cụthể như sau:
Bảng 2.10: Điểm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng tại Sohaco Miền Trung
STT Nội dung Điểm đánh giá
1 Hình thức tổ chức lực lượng bán hàng 4,60 2 Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng 4,30 3 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng 3,98
4 Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả nhân viên
bán hàng 3,88
5 Chính sách động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng 4,08
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Có thểnói, kết quảkhảo sát đã phản ánh được đánh giá, quan điểm của nhân viên vềhiệu qủa hoạt động quản trịcủa công ty. Theo đó, người tham gia khảo sát đánh giá
cao công tác tổchức lực lượng bán hàng, công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty. Đồng thời cũng cho thấy nhân viên mong muốn công ty có sựcải thiện trong
công tác đào tạo,chính sách động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng và đặc biệt là công tác kiểm tra,giám sát,giám sát và đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng.
Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cũng thu về một số ý kiến đóng góp từ người tham gia khảo sát, cụthể như sau:
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến đóng góp
STT Người góp ý Bộ phận/ Chức vụ Ý kiến đóng góp
1 Nguyễn Kim Hồng NV Phòng kinh doanh Công ty nênđánh giá tiêu chí duy trì khách hàng thân thiết quan trọng hơn tiêu chí phát triển khách hàng mới
2 Nguyễn Quốc Hưng NV thị trường Đối với nhân viên thị trường công ty nên đào tạo tập trung theo
tỉnh thành
3 Nguyễn Ngọc Khanh NV thị trường Công ty nên mở lớp đào tạo tập trung sản phẩm mới cho nhân viên bán hàng trước khi tung sản phẩm ra thị trường
4 Thái Thị Ngọc Minh NV thị trường Công ty nên mời chuyên gia bên ngoài công ty để đào tạo kỹ năng
bán hàng cho nhân viên
5 Hoàng Thị Thu Hương Giám sát KVĐà Nẵng
Công ty nên có sự ghi nhận rõ ràng hơn đối với những nhân viên có sự nỗ lực trong công việc nhưng do đặc thù khu vực địa lý/
hoàn cảnh thực tế (ảnh hưởng dịch Covid-19 …) nên không có
doanh số cao như các địa bàn khác 6 Nguyễn Đào Nhựt Nam NV thị trường
Kết quả đánh giá chưa bám sát với thực tế hiệu quả công việc của nhân viên; đôi khi không nê chỉ dựa vào doanh số mà không nhìn vào mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên bán hàng 7 Phạm Văn Nghị PTP kinh doanh Công ty nên nâng tỷ trọng điểm đánh giá của KH đối với nhân
viên trong cơ cấu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 8 Nguyễn Thị Kim Nhung PTP Phòng kế toán Áp dụng biện pháp kèm cặp đối với những nhân viên kinh doanh
có thành thích chưa tốt
9 Lê Thị Hồng Phượng NV phòng kinh doanh Có chế động lực cần hấp dẫn và hình thức phong phú hơn
Qua bảng tổng hợp ý kiến đóng góp từ các chuyên gia, tác giả rút ra kết quả
tổng hợp như sau:
- Cần cải thiện đội ngũ bán hàng, các chính sách tuyển dụng và đào tạo - Tổchức điều hành lực lượng bán hàng hiệu quả
- Phối hợp chặt chẽvới các thành viên trong kênh phân phối
- Coi trọng kết quả đánh giá bám sát với thực tế để nhân viên mang lại tối đa
hiệu quảcông việc.
- Công ty nên mời chuyên gia bên ngoài công ty để đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
- Đối với nhân viên thị trường công ty nên đào tạo tập trung theo tỉnh thành.