Nghiên cứu thực nghiệm điều tra mối quan hệ giữa chất lượng cuộc sống và công việc và sự ảnh hưởng của nó đối với kết quả công việc. Các yếu
tố thuộc chất lượng giữa cuộc sống và công việc được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm văn hoá tổ chức, mối quan hệ tại nơi làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên và giữa các đồng nghiệp, phương tiện đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, phúc lợi, an toàn việc làm, quyền tự chủ, sự khác biệt trong lịch làm việc.
Đào tạo
Đánh giá kết quả làm việc
Lập kế hoạch công việc
Xác định công việc
Đãi ngộ lương thưởng
Sự tham gia của người lao động
Các thông số về kết quả công việc bao gồm cả các khía cạnh tài chính và phi tài chính như tỷ lệ hiện tại, tỷ suất lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận trên vốn, tỷ suất lợi nhuận ròng và lợi nhuận trên tài sản trong khi chỉ số phi tài chính tiêu chuẩn dùng đánh giá thực hiện cá nhân. Dựa trên phân tích thực nghiệm từ phản hồi của nhân viên làm việc trong các công ty viễn thông công cộng và tư nhân ở Ấn Độ, nghiên cứu này nhằm xác định chất lượng cuộc sống và công việc dẫn đến việc cải thiện kết quả công việc của cá nhân cũng như hiệu quả của tổ chức.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Majumdar, M. N., và cộng sự (2012).
(Nguồn: Majumdar, M. N., và cộng sự 2012)
2.2.2. Các nghiên cứu ở trong nƣớc
2.2.2.1. Nghiên cứu của Lê Đức Trọng (2013)
Đề tài “Ảnh hưởng của mức độ hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu quả công việc của người lao động tại trường đại học
Văn hóa doanh nghiệp
Mối quan hệ tại nơi làm việc
Đào tạo và phát triển
Hệ thống khen thưởng Phúc lợi An toàn làm việc Quyền tự chủ Sự khác biệt trong lịch làm việc Kết quả công việc
Giao thông vận tải Tp. Hồ Chí Minh” đã đo lường 08 yếu tố thành phần hài lòng công việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của CBGVNV tại trường đại học Giao thông vận tải Tp. Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu có 7 yếu tố ảnh hưởng gồm (1) Bản chất công việc; (2) Tiền lương; (3) Phúc lợi; (4) Môi trường làm việc; (5) Đồng nghiệp; (6) Lãnh đạo; (7) Đào tạo –thăng tiến. Những yếu tố này ảnh hưởng 49,5% đến hiệu quả công việc của CBGVNV, 50,5% còn lại là các yếu tố khác bên ngoài mô hình nghiên cứu.
Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu Lê Đức Trọng (2013)
(Nguồn: Trọng, L. Đ., 2013)
2.2.2.2. Nghiên cứu của Hà, N. M., & Hùng, B. M. (2017)
Nguồn nhân lực trong tổ chức vô cùng quan trọng và mang ý nghĩa sống còn cho tổ chức, bất kỳ tổ chức nào muốn duy trì ổn định và phát triển bền vững thì đều phải đảm bảo lượng nhân viên chất lượng, đảm bảo hoạt động tổ chức luôn được vận hành tốt. Nghiên cứu này nhằm tìm ra việc đa dạng hóa lực lượng nhân viên tác động đến kết quả công việc của nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Với dữ liệu được khảo sát 240 nhân viên làm việc văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh, và sử dụng phân tích
Kết quả công việc Bản chất công việc Tiền lương Phúc lợi
Môi trường làm việc
Đồng nghiệp
Lãnh đạo
Đào tạo – Thăng tiến
thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá và hồi qui, nghiên cứu đã tìm thấy các yếu tố của việc đa dạng hóa lực lượng lao động tác động đến kết quả công việc của nhân viên gồm: Đa dạng hóa lực lượng lao động theo kinh nghiệm; đa dạng hóa lực lượng lao động theo độ tuổi. Từ kết quả nghiên cứu này để gợi ý các hàm ý quản trị về việc đa dạng hóa lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Hình 2. 6: Mô hình nghiên cứu của Hà, N. M., & Hùng, B. M. (2017)
(Nguồn: Hà, N. M., & Hùng, B. M., 2017)
Như vậy, có thể tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việctheo bảng 2.1dưới đây.
Bảng 2.1 : Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả công việc
Kết quả công việc
của nhân viên Đa dạng hóa lực lượng lao
động theo vùng miền
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo giới tính
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo giáo dục
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo độ tuổi
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo kinh nghiệm
Tác giả Yếu Tố Majumdar, Dawn & Dutta (2012) Valaei & Jiroudi (2016) Shaukat, H. và cộng sự (2015) Halil Zaim và cộng sự (2012) Hà & Hùng (2017) Trọng (2013)
Văn hóa doanh
nghiệp X
Mối quan hệ tại nơi
làm việc X
Phương tiện đào tạo
và phát triển X Hệ thống khen thưởng X Phúc lợi X An toàn làm việc X Quyền tự chủ X Sự khác biệt trong lịch làm việc X Lương X X X Sự thăng tiến X X Sự giám sát X X Phúc lợi X X Phần thưởng X X
Điều kiện làm việc X X X
Đồng nghiệp X X X Bản chất công việc X X Sự giao tiếp X Cấp trên X Tuyển dụng X Đào tạo X Đánh giá kết quả làm việc X Lập kế hoạch công việc X Xác định công việc X
Đãi ngộ lương thưởng X
Sự tham gia của người
lao động X
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo vùng
miền X
Đa dạng hóa lực lượng
lao động theo giới tính X
lao động theo giáo dục Đa dạng hóa lực lượng
lao động theo độ tuổi X
Đa dạng hóa lực lượng lao động theo kinh
nghiệm X
Phân tích công việc Thù lao lao động
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứuđề xuất
Qua kết quả thống kê các nghiên cứu cho thấy các tác giả đều có những quan điểm và ý kiến khác nhau do đó các biến nghiên cứu tác động đến kết quả làm việc cũng khác nhau và điều này cho thấy các nghiên cứu của các tác giả đều rời rạc không có sự thống nhất với nhau và không có sự kế thừa giữa các nghiên cứu. cụ thể theo nghiên cứu của Majumdar, Dawn & Dutta (2012) thì sử dụng các biến sau: Văn hóa doanh nghiệp, Mối quan hệ tại nơi làm việc, Phương tiện đào tạo và phát
triển, Hệ thống khen thưởng, Phúc lợi, An toàn làm việc, Quyền tự chủ, sự khác biệt trong lịch làm việc. Nghiên cứu của tác giả Valaei & Jiroudi (2016) gồm 9 yếu tố sau: lương, sự thăng tiến, sự giám sát, phúc lợi, phần thưởng, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, bản chất công việc, sự giao tiếp. Ngoài ra theo các tác giả Shaukat, Ashraf & Ghafoor (2015) sử dụng các biến sau: tuyển dụng, đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Lập kế hoạch công việc, Xác định công việc, Đãi ngộ lương thưởng, Sự tham gia của người lao động. Kế đến theo tác giả Halil Zaim & cộng sự (2012)
sử dụng các biến sau: Lương, Đồng nghiệp, Giám sát và Điều kiện làm việc. Trái
ngược lại, Hà & Hùng (2017) sử dụng các biến sau trong nghiên cứu của mình: Đa dạng hóa lực lượng lao động theo vùng miền, Đa dạng hóa lực lượng lao động theo giới tính, Đa dạng hóa lực lượng lao động theo giáo dục, Đa dạng hóa lực lượng lao động theo độ tuổi, Đa dạng hóa lực lượng lao động theo kinh nghiệm. Trong nghiên
cứu của Nguyễn Đình Hòa & Lê Đức Trọng (2013) sửdụng các yếu tố sau: Lương, Thăng tiến, Cấp trên, Phúc lợi, Phần thưởng, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp và bản chất công việc.
Qua so sánh các nghiên cứu tác giả nhận định rằng nghiên cứu của Valaei, N., & Jiroudi, S. (2016) là tốt nhất vì có nhiều biến tác động đến kết quả công việc
và do đó nghiên cứu này giải thích được nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến kết quả công việc và cụ thể là 9 yếu tố tác động đến kết quả công việc. bên cạnh đó qua so sánh giữa các nghiên cứu có nhiều biến nhận được sự đồng thuận của các tác giả như biến Phúc lợi (4 tác giả); Điều kiện làm việc và Đồng nghiệp(3 tác giả) và các biến còn lại chỉ nhận được sự đồng thuận ít chỉ từ 2 tác giả đến 1 tác giả. Vì vậy một lần nữa cho thấy các nghiên cứu giữa các tác giả còn chưa nhất quán và không
có sự kế thừa giữa các nghiên cứu. và số lượng biến trong các mô hình chưa nhiều chỉ có nghiên cứu của Valaei, N., & Jiroudi, S. (2016) sử dụng 9 yếu tố độc lập nhau và trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Valaei, N.,
& Jiroudi, S. (2016) trong nghiên cứu này.
2.3.1. Các giả thuyết nghiên cứu
Các tổ chức thường cho rằng lương là hình thức thanh toán theo những gì mà nhân viên thực hiện công việc. Lương là sự thỏa thuận qua hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Nếu một nhân viên nhận thức rằng anh ta không được trả lương xứng đáng, anh ta sẽ không hạnh phúc và làm chậm tiến độ (Dugguh & Dennis, 2014). Bên cạnh đó, Tiền lương được định nghĩa là một khoản tiền cố định trả cho người lao động thường được tính theo tháng và hàng năm
(Idrees, Xinping, Shafi, Hua, & Nazeer, 2015).
Mặt khác, Tiền lương là một trong những loại thù lao định rõ trong hợp đồng lao động (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009).Đó là một khoản tiền bắt buộc và phải được thanh toán dưới hình thức tiền (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009).Đây là một trong những quyền cơ bản của nhân viên, và được quy định chi tiết bởi đạo luật quan hệ lao động. theo đạo luật quan hệ lao động thì tiền lương bao gồm (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009): Mức lương cơ bản; Một phần của mức lương dựa trên kết quả công việc và Là khoản thanh toán thêm.
Theo thống kê của của tác giả Springer (2011) thì khi lương tăng thì chất lượng của kết quả công việc cũng tăng. Và tiếp theo tác giả Springer (2011) cho rằng nếu tăng phần thưởng tài chính dành cho kết quả công việc thì làm tăng năng suất và giúp tổ chức phát triển nhanh hơn (dẫn theo Lazear, 2000). Do đó, giả
thuyết H1 được đề xuất như sau:
Giả thuyết H1: Lương có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Sự thăng tiến liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên từ công việc hiện tại hoặc tại mộtvị trí để thăng tiến lên cấp cao hơn hoặc cấp cao trong tổ chức. Nếu có thể cho phép và hỗ trợ họ ở những vị trí cao hơn thì họ có thể trở thành chuyên gia thì họ sẽ tạo được nhiều giá trị hơn trong thực tiễn và đóng góp nhiều thành tích
hơn (Dugguh & Dennis, 2014).
Funmilola, Sola, & Olusola (2013) cho rằng các sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng trách nhiệm và gia tăng vị thế xã hội (dẫn theo Robbins, 2003). Song song đó, Funmilola, Sola, & Olusola (2013) kết luận rằng sự hài lòng công việc là do được thăng tiến trong tổ chức (trích theo Nguyễn và cộng sự, 2003).
Ngoài ra, Funmilola, Sola, & Olusola (2013) cũng phát hiện ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa sự thăng tiến kết quả cảm nhận công việc của nhân viên (Teseema và Soeters, 2006). Và nếu các tổ chức muốn tăng kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức, cần phải cung cấp các cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Funmilola, Sola, & Olusola, 2013) dẫn nguồn Park et al., 2003). Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết thứ H2 như sau:
Giả thuyết H2: ự thăng tiến có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Sự giám sát bao gồm kỹ thuật giám sát chung trong tổ chức. Những quyết định khôn ngoan nên được thực hiện khi đề cử một người nào đó vào vai trò giám sát. Vai trò này rất khó khăn và đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo tốt và khả năng đối xử công bằng với mọi nhân viên. Cũng nên có phản hồi tích cực và phương pháp đánh giá hoặc cách thức đánh giá nhân viên (Dugguh & Dennis, 2014). Song song,
Tebes & cộng sự (2011) xác định sự giám sát là một mối quan hệ hỗ trợ chuyên môn công việc và trong đó một cá nhân có trách nhiệm và thẩm quyền về công việc và cuộc sống - công việc của người khác (Tebes et al., 2011).
Bên cạnh đó, sự giám sát là chức năng quản lý nhằm thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu tổ chức và nâng cao năng lực cá nhân và chuyên môn của nhân viên (Mendoze, 2012 dẫn theo Winston & Creamer, 1997). Vì thế, tác giả xây dựng giả thuyết H3 như sau:
Giả thuyết H3: ự giám sát có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Phúc lợi có thể được xác định là phần thưởng khích lệ mà nhân viên nhận được cộng với mức lương và sau khi nghỉ hưu (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012). Phúc lợi có thể dựa trên điểm tốt của nhân viên và được thanh toán bằng tiền mặt trực tiếp (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012). Phúc lợi đóng vai trò chức năng phụ trợ vì các công ty phải giải quyết các phúc lợi mà các chính phủ không thể thực hiện hoặc không sẵn sàng cung cấp (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012 dẫn theo Leininger, 2007).
Bên cạnh đó, phúc lợi là một công cụ trong chính sách quản trị có thể ảnh hưởng vào sự gắn kết, lòng trung thành, sự động viên, tuyển dụng, kết quả công việc của lực lượng lao động (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012 dẫn theo Markovits và cộng sự, 2010; Edralin, 2008).
Thêm vào đó, theo thống kê của Raza et al (2017) thì phúc lợi có tác động mạnh tích cực vào kết quả công việc của nhân viên (dẫn theo Mehta, 2014;
Wasiu & cộng sự., 2014; Hameed & cộng sự, 2014; Abdullah & cộng sự, 2013; Gohari & cộng sự, 2013; Aktar & cộng sự, 2012). Vì vậy, tác giả hình thành giả thuyết H4 sau:
Giả thuyết H4: Phúc lợi có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Phần thưởng là thành phần của lãnh đạo chuyển giao đầu tiên, phần thưởng được mô tả quá trình trao đổi diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và những người dưới quyền (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012). Những nỗ lực của cấp dưới được trao các phần thưởng được xác định trước. hình thức thưởng đột xuất được các nhà lãnh đạo thiết lập rõ ràng và truyền đạt mong muốn của họ cho cấp
dưới (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012). Các nhà lãnh đạo tập trung vào những việc giao cho cấp dưới để cấp dưới hiểu biết rõ ràng về những gì cần phải làm và hiểu rõ làm sao để nhân viên có thể nhận được phần thưởng tương xứng với các nhiệm vụ đã hoàn thành (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012) .
Phần thưởng được thể hiện dưới hình thức khen ngợi, khen thưởng,tăng tiền thưởng (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012 dẫn theo Bass, 1997). Do đó, phần thưởng có thể được xem như là một mô hình động viên tích cực
(Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012)
Quan trọng là việc áp dụng các hệ thống thưởng đột xuất trong việc cải thiện kết quả công việc của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên là một sự phát triển mới trong các lĩnh vực quản lý nhân sự và các nguyên tắc quản lý khác (Jilani & Juma, 2015 dẫn theo Cole, 2002). Hệ thống thưởng đột xuất làm gia tăng sự tích cực của nhân viên và hoàn thành tốt công việc của mình (Jilani & Juma, 2015 trích theo Whetten & Cameron, 2002). biện pháp động viên này khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu của mình một cách chuyên nghiệp và kịp thời (Jilani & Juma, 2015).
Trong nghiên cứu của mình Harrison, Virick, & William (1996) cho rằng càng tăng phần thưởngthì càng làm cho kết quả công việc càng tang. Ngoài ra, Trong nghiên cứu của mình nhóm tác giả đã cho rằng phần thưởngcó tác động đến kết quả công việc của cấp dưới (Hussain, Ismai, Rashid, & Nisar, 2016 dẫn theo
Rafferty & Grifin, 2004). Do đó, giả thuyết H5 được đề xuất như sau:
Giả thuyết H5: Phần thưởng có tác động thuận chiều với kết quả làm
việc của nhân viên
Môi trường làm việc của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ tự hào của họ đối với công việc họ làm (Dugguh & Ayaga, 2014). Việc cung cấp thiết bị và phương tiện hiện đại, đồ đạc có chất lượng, văn phòng thông thoáng, văn phòng rộng, khoảng cách an toàn, khoảng cách giữa các nhân viên v.v. là một số điều kiện cần thiết để làm cho nhân viên hài lòng hơn (Dugguh & Ayaga, 2014).
cụ làm việc, bản chất công việc, chính sách của tổ chức, và các quy tắc tổ chức (Aamir, Salman, Asif, & Bahar, 2014 dẫn theo Frame, 2004). Bên cạnh đó, Aamir, Salman, Asif, & Bahar (2014) đã giải thích thêm các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, thông gió, vệ sinh, tiếng ồn, giờ làm việc và nguồn lực cùng là 1 phần của điều kiện