Các tổ chức thường cho rằng lương là hình thức thanh toán theo những gì mà nhân viên thực hiện công việc. Lương là sự thỏa thuận qua hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Nếu một nhân viên nhận thức rằng anh ta không được trả lương xứng đáng, anh ta sẽ không hạnh phúc và làm chậm tiến độ (Dugguh & Dennis, 2014). Bên cạnh đó, Tiền lương được định nghĩa là một khoản tiền cố định trả cho người lao động thường được tính theo tháng và hàng năm
(Idrees, Xinping, Shafi, Hua, & Nazeer, 2015).
Mặt khác, Tiền lương là một trong những loại thù lao định rõ trong hợp đồng lao động (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009).Đó là một khoản tiền bắt buộc và phải được thanh toán dưới hình thức tiền (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009).Đây là một trong những quyền cơ bản của nhân viên, và được quy định chi tiết bởi đạo luật quan hệ lao động. theo đạo luật quan hệ lao động thì tiền lương bao gồm (Horvat, Tičar, & Bohinc, 2009): Mức lương cơ bản; Một phần của mức lương dựa trên kết quả công việc và Là khoản thanh toán thêm.
Theo thống kê của của tác giả Springer (2011) thì khi lương tăng thì chất lượng của kết quả công việc cũng tăng. Và tiếp theo tác giả Springer (2011) cho rằng nếu tăng phần thưởng tài chính dành cho kết quả công việc thì làm tăng năng suất và giúp tổ chức phát triển nhanh hơn (dẫn theo Lazear, 2000). Do đó, giả
thuyết H1 được đề xuất như sau:
Giả thuyết H1: Lương có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Sự thăng tiến liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên từ công việc hiện tại hoặc tại mộtvị trí để thăng tiến lên cấp cao hơn hoặc cấp cao trong tổ chức. Nếu có thể cho phép và hỗ trợ họ ở những vị trí cao hơn thì họ có thể trở thành chuyên gia thì họ sẽ tạo được nhiều giá trị hơn trong thực tiễn và đóng góp nhiều thành tích
hơn (Dugguh & Dennis, 2014).
Funmilola, Sola, & Olusola (2013) cho rằng các sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng trách nhiệm và gia tăng vị thế xã hội (dẫn theo Robbins, 2003). Song song đó, Funmilola, Sola, & Olusola (2013) kết luận rằng sự hài lòng công việc là do được thăng tiến trong tổ chức (trích theo Nguyễn và cộng sự, 2003).
Ngoài ra, Funmilola, Sola, & Olusola (2013) cũng phát hiện ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa sự thăng tiến kết quả cảm nhận công việc của nhân viên (Teseema và Soeters, 2006). Và nếu các tổ chức muốn tăng kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức, cần phải cung cấp các cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Funmilola, Sola, & Olusola, 2013) dẫn nguồn Park et al., 2003). Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết thứ H2 như sau:
Giả thuyết H2: ự thăng tiến có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Sự giám sát bao gồm kỹ thuật giám sát chung trong tổ chức. Những quyết định khôn ngoan nên được thực hiện khi đề cử một người nào đó vào vai trò giám sát. Vai trò này rất khó khăn và đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo tốt và khả năng đối xử công bằng với mọi nhân viên. Cũng nên có phản hồi tích cực và phương pháp đánh giá hoặc cách thức đánh giá nhân viên (Dugguh & Dennis, 2014). Song song,
Tebes & cộng sự (2011) xác định sự giám sát là một mối quan hệ hỗ trợ chuyên môn công việc và trong đó một cá nhân có trách nhiệm và thẩm quyền về công việc và cuộc sống - công việc của người khác (Tebes et al., 2011).
Bên cạnh đó, sự giám sát là chức năng quản lý nhằm thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu tổ chức và nâng cao năng lực cá nhân và chuyên môn của nhân viên (Mendoze, 2012 dẫn theo Winston & Creamer, 1997). Vì thế, tác giả xây dựng giả thuyết H3 như sau:
Giả thuyết H3: ự giám sát có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Phúc lợi có thể được xác định là phần thưởng khích lệ mà nhân viên nhận được cộng với mức lương và sau khi nghỉ hưu (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012). Phúc lợi có thể dựa trên điểm tốt của nhân viên và được thanh toán bằng tiền mặt trực tiếp (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012). Phúc lợi đóng vai trò chức năng phụ trợ vì các công ty phải giải quyết các phúc lợi mà các chính phủ không thể thực hiện hoặc không sẵn sàng cung cấp (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012 dẫn theo Leininger, 2007).
Bên cạnh đó, phúc lợi là một công cụ trong chính sách quản trị có thể ảnh hưởng vào sự gắn kết, lòng trung thành, sự động viên, tuyển dụng, kết quả công việc của lực lượng lao động (Kasper, Muehlbacher, Kodydek, & Zhang, 2012 dẫn theo Markovits và cộng sự, 2010; Edralin, 2008).
Thêm vào đó, theo thống kê của Raza et al (2017) thì phúc lợi có tác động mạnh tích cực vào kết quả công việc của nhân viên (dẫn theo Mehta, 2014;
Wasiu & cộng sự., 2014; Hameed & cộng sự, 2014; Abdullah & cộng sự, 2013; Gohari & cộng sự, 2013; Aktar & cộng sự, 2012). Vì vậy, tác giả hình thành giả thuyết H4 sau:
Giả thuyết H4: Phúc lợi có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Phần thưởng là thành phần của lãnh đạo chuyển giao đầu tiên, phần thưởng được mô tả quá trình trao đổi diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và những người dưới quyền (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012). Những nỗ lực của cấp dưới được trao các phần thưởng được xác định trước. hình thức thưởng đột xuất được các nhà lãnh đạo thiết lập rõ ràng và truyền đạt mong muốn của họ cho cấp
dưới (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012). Các nhà lãnh đạo tập trung vào những việc giao cho cấp dưới để cấp dưới hiểu biết rõ ràng về những gì cần phải làm và hiểu rõ làm sao để nhân viên có thể nhận được phần thưởng tương xứng với các nhiệm vụ đã hoàn thành (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012) .
Phần thưởng được thể hiện dưới hình thức khen ngợi, khen thưởng,tăng tiền thưởng (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012 dẫn theo Bass, 1997). Do đó, phần thưởng có thể được xem như là một mô hình động viên tích cực
(Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2012)
Quan trọng là việc áp dụng các hệ thống thưởng đột xuất trong việc cải thiện kết quả công việc của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên là một sự phát triển mới trong các lĩnh vực quản lý nhân sự và các nguyên tắc quản lý khác (Jilani & Juma, 2015 dẫn theo Cole, 2002). Hệ thống thưởng đột xuất làm gia tăng sự tích cực của nhân viên và hoàn thành tốt công việc của mình (Jilani & Juma, 2015 trích theo Whetten & Cameron, 2002). biện pháp động viên này khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu của mình một cách chuyên nghiệp và kịp thời (Jilani & Juma, 2015).
Trong nghiên cứu của mình Harrison, Virick, & William (1996) cho rằng càng tăng phần thưởngthì càng làm cho kết quả công việc càng tang. Ngoài ra, Trong nghiên cứu của mình nhóm tác giả đã cho rằng phần thưởngcó tác động đến kết quả công việc của cấp dưới (Hussain, Ismai, Rashid, & Nisar, 2016 dẫn theo
Rafferty & Grifin, 2004). Do đó, giả thuyết H5 được đề xuất như sau:
Giả thuyết H5: Phần thưởng có tác động thuận chiều với kết quả làm
việc của nhân viên
Môi trường làm việc của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ tự hào của họ đối với công việc họ làm (Dugguh & Ayaga, 2014). Việc cung cấp thiết bị và phương tiện hiện đại, đồ đạc có chất lượng, văn phòng thông thoáng, văn phòng rộng, khoảng cách an toàn, khoảng cách giữa các nhân viên v.v. là một số điều kiện cần thiết để làm cho nhân viên hài lòng hơn (Dugguh & Ayaga, 2014).
cụ làm việc, bản chất công việc, chính sách của tổ chức, và các quy tắc tổ chức (Aamir, Salman, Asif, & Bahar, 2014 dẫn theo Frame, 2004). Bên cạnh đó, Aamir, Salman, Asif, & Bahar (2014) đã giải thích thêm các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, thông gió, vệ sinh, tiếng ồn, giờ làm việc và nguồn lực cùng là 1 phần của điều kiện làm việc (Arnold và Feldman, 1996).
Quan trọng hơn, theo nghiên cứu của Jayaweera (2015) kết quả cho thấy rằng yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Bổ sung thêm, Kahya (2007) đã giải thích thêm trong nghiên cứu của mình và thấy rằng điều kiện môi trường có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Nếu điều kiện làm việc kém sẽ làm giảm kết quả công việc của nhân viên (Kahya,
2007). Từ đó, giả thuyết được rút ra như sau:
Giả thuyết H6: Điều kiện làm việc có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên
Quan hệ đồng nghiệp là một điều quan trọng và cụ thể đó là việc hỗ trợ đồng nghiệp và có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên (Ariani, 2015 dẫn theo Madlock & Booth-Butterfield, 2012). Nhân viên phát triển mối quan hệ với các đồng nghiệp của mình để có thêm tình bạn (Ariani, 2015). Nhân viên cảm thấy tình bạn với đồng nghiệp sẽ cảm thấy tốt về sức khoẻ tinh thần và thể chất (Ariani, 2015). Tình bạn dựa trên cảm giác an toàn và tự tin, sự tự tin của các cá nhân liên quan đến công việc và động lực khuyến khích tình bạn trong nơi làm việc.
(Ariani, 2015).
Theo dẫn chứng của Charoensukmongkol, Moqbel, & Gutierrez-
Wirsching (2016) cho thấy rằng đồng nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết là:
Giả thuyết H7: đồng nghiệp có tác động thuận chiều với kết quả làm
việc của nhân viên
Điều này liên quan đến việc giúp nhân viên cảm nhận rằng công việc họ đang làm là quan trọng và có ý nghĩa (Dugguh, 2014). Thiết lập mục tiêu, nhắc nhở và nhấn mạnh rằng những nỗ lực của nhân viên đóng góp vào kết quả tích cực và
hoàn thành mục tiêu (Dugguh, 2014). Những trường hợp và câu chuyện thành công của nhân viên nên được chia sẻ để thấy được nhân có sự khác biệt thực sự trong tổ chức (Dugguh, 2014).
Mặt khác. Theo Khan, Nawaz, Aleem, & Hamed (2012) cho rằng bản chất công việc là mức độ công việc trong đó giúp nhân viên cảm nhận được những công việc có thích thú, có cơ hội học hỏi và sự phát triển cá nhân, và cơ hội để có trách nhiệm với kết quả (dẫn theo Robbins & cộng sự, 2003). Việc làm phù hợp với năng lực giúp nhân viên kích thích tinh thần của mình (Khan, Nawaz, Aleem, &
Hamed (2012).
Quan trọng hơn, theo kết quả nghiên cứu của Ahmad, Ing, & Bujang
(2014) cho thấy rằng bản chất công việc có tác động đến kết quả công việc của nhân
viên. Thống nhất với quan điểm của Ahmad, Ing, & Bujang (2014) các tác giả Funmilola, Sola, & Olusola (2013) cũng cho rằng bản chất công việc cũng có tác động đến kết quả công việc. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết là:
Giả thuyết H8: bản chất công việc có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên.
Giao tiếp là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với sự hài lòng
công việc. Cho dù đó là quá tải, không quá tải và là loại giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giao tiếp là khía cạnh quan trọng nhất đối với công việc của nhân viên trong các tổ chức hiện đại (Dugguh & Ayaga, 2014). Việc quản lý giao tiếp là rất quan trọng cho sự tiến bộ trong công việc (Dugguh & Ayaga, 2014). Nhân viên
trong tổ chức có thể gặp tình trạng quá tải hoặc không quá tải. giao tiếp quá tải xảy ra khi "một cá nhân nhận được quá nhiều thông điệp trong một thời gian ngắn có thể dẫn đến thông tin chưa xử lý hoặc khi một cá nhân phải đối mặt với các thông điệp phức tạp và khó xử lý" (Dugguh & Ayaga, 2014). Khi nhiều thông điệp đầu vào tồn tại hơn thông điệp đầu ra, cá nhân nhận thấy tình trạng quá tải (Dugguh & Ayaga, 2014). So với giao tiếp không quá tải xảy ra khi thông điệp hoặc thông tin đầu vào được gửi đến nhưng dưới khả năng của cá nhân xử lý chúng thì được xem là thông tin không quá tải (Dugguh & Ayaga, 2014). Theo đó, nếu một cá nhân không nhận
được đủ thông tin đầu vào của công việc hoặc không thành công trong việc xử lý các thông tin đầu vào này, cá nhân có nhiều khả năng trở nên không hài lòng, trầm trọng hơn, và không hài lòng với công việc của họ có thể dẫn đến mức độ hài lòng thấp (Dugguh & Ayaga, 2014). Giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới cũng là một ảnh hưởng quan trọng đến sự hài lòng công việc trong các tổ chức (Dugguh & Ayaga, 2014). Cách thức một nhân viên cảm nhận hành vi của người giám sát có thể tích cực hoặc tiêu cực ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc (Dugguh & Ayaga, 2014). Các hành vi giao tiếp như biểu hiện trên khuôn mặt, giao tiếp bằng mắt, biểu hiện giọng nói, cử chỉ cơ thể và ngôn ngữ ... là rất quan trọng đối với quan hệ cấp trên và dưới (Dugguh & Ayaga, 2014). Những giao tiếp phi ngôn ngữ ngữ từ phía cấp trên giúp tăng cường sự liên quan đến cá nhân cấp dưới và ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Dugguh & Ayaga, 2014). Đôi khi giao tiếp phi ngôn ngữ dường như ảnh hưởng nhiều hơn giao tiếp bằng lời nói (Dugguh & Ayaga, 2014)
Dẫn theo Chen et al. (2006), tác giả Valaei & Jiroudi (2016) cho rằng sự giao tiếp có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết là:
Giả thuyết H9: ự giao tiếp có tác động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên.