Trước hết ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu họp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Tiếp theo các lãnh đạo Công ty cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan tâm đó.
Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, các
lãnh đạo Công ty cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, lãnh đạo Công tycần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng
lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp
dưới thấy được tài năng của mình.
Lãnh đạo Công ty nên coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới. Việc làm này có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng
văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng
góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong công việc, sẵn sàng hỗ trợ nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao, có tác phong lịch sự, hòa nhã và phải đối xử công bằng, không phân biệt đối với từng nhân viên.
5.2.4. Vềyếu tố Phần thƣởng
Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai cần xem xét xây dựng các phần thưởng phù hợp với từng vị trí. Khen thưởng nên bao gồm cả phần thưởng tài chính và phần thưởng tinh thần.
Công ty cần đánh giá, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viênđể khen
thưởng kịp thờivà cũng cần có cơ chế thưởng đột xuất bằng tiền mặt ngay cho nhân
viên không cần theo chính sách của công ty có như vậy thì nhân viên sẽ làm việc tốt hơn và kết quả công việc sẽ cao hơn.
Ngoài vấn đề phần thưởng bằng tài chính thì phần thưởng tinh thần cũng không kém quan trọng. Việcđộng viên nhân viên trực tiếp trong công việc và
khen thưởng công khai khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình cũng là động lực để nhân viên tiếp tục hoàn thành tốt các nhiệm vụ tiếp theo.
5.2.5. Vềyếu tố Điều kiện làm việc
làm việc của nhân viên, cụ thể như lắp thêm hệ thống máy điều hòa nhiệt độ trong phòng làm việc, xây dựng môi trường cảnh quan đẹp bằng cách trồng nhiều cây cảnh xung quanh môi trường công ty
Lãnh đạo cần cung cấp bàn ghế, trang thiết bị làm việc cho văn phòng tại chi nhánh tốt hơn như máy in, máy tính để bàn,…. Văn phòng phẩm làm việc hàng ngày của nhân viên cũng cần được quan tâm và thay đổi phù hợp.
Ngoài ra lãnh đạo Công ty cũng cần xây dựng và quản lý đội ngũ nhân viên dọn vệ sinh thường xuyên từ bên trong công ty đến bên ngoài nhằm giúp cho nhân viên cảm nhận cao về môi trường làm việc.
5.2.6. Vềyếu tố Bản chất công việc
Lãnh đạo Công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ thì lãnh đạo Công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Việc lựa chọn người thân, người quen chưa đủ năng lực cần dần được thay thế bằng đăng tin tuyển dụng công khai. Khi đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ thông tin, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng nhưnhững kỹ năng cần thiết cho vị trí tuyển dụng. Trong quá trình phỏng vấn cần nói rõ và mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài kiểm tra
năng lực, kinh nghiệm phải bám sát yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.
Trong trường hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó không
phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là người phù hợp với vị trí khác đang trống trong doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người lao động.
hoán đổi công việc sang vị trí khác, lúc này lãnh đạocũng cần tôn trọng mong muốn này của nhân viên và có thể tiến hành hoán đổi vị trí công việc nếu có vị trí công việc phù hợp với nhân viên đó.
5.2.7. Vềyếu tố Sự giao tiếp
Lãnh đạo Công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai cần xây dựng môi trường văn hóa giao tiếp trong công sở, cụ thể như nhân viên cấp dưới khi gặp cấp trên cần phải chào hỏi và khi giao tiếp cần có thái độ nhã nhặn, niềm nở nhiệt tình. Còn đối với nhân viên cấp cao hơn cần lắng nghe ý kiến đóng góp và gợi ý giúp cho công ty phát triển. Quan trọng hơn, khi các nhân viên gặp nhau cần thăm hỏi nhau và trao đổi công việc trong bầu không khí thân thiện
Để làm được những điều trên lãnh đạo Công ty cần phải xây dựng văn hóa giao tiếp công sở và xa hơn nữa là văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập như hiện nay để giúp công ty tạo dựng được phong cách riêng và có thể phát triển và tồn tại.
5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
viên tại Công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai” đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề
ra nhưng vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế cần được xem xét và điều chỉnh. Mặc
dù đã cố gắng nhưng với những giới hạn về thời gian, nguồn lực cũng như kiến thức nghiên cứu của tác giả, đề tài nghiên cứu này có một số hạn chế nhất định như sau:
Thứ nhất, Kích cỡ mẫu sử dụng trong nghiên cứu chỉ giới hạn là 183 người
nên khả năng tổng quát hóa chưa cao. Cần có những nghiên cứu khác chọn mẫu theo các phương pháp xác suất và cỡ mẫu lớn hơn để tăng độ chính xác của nghiên cứu.
Thứ hai, kếtquả phân tích hồi quy R2 hiệu chỉnh bằng 0,635 chứng tỏ mô hình giải thích được 63,5% sự biến thiên của kết quả làm việc, còn lại là do những biến
khác nhưng chưa được nghiên cứu trong mô hình. Do vậy, nghiên cứu tiếp theo
Thứ ba, thời gian nghiên cứu có hạn nên nghiên cứu này chỉ mới tập trung kiểm
nghiệm các giả thuyết nghiên cứu, chưa tổng quan và tập trung thảo luận trực tiếp với các nhân viên khảo sát về kết quả làm việc để đánh giá đầy đủ những mặt mạnh yếu của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc.
Thứ tư, đề tài khảo sát bằng cách nhân viên tự đánh giá các yếu tố và kết quả
làm việc của mình. Cách khảo sát này dẫn đến kết quả khảo sát có thể bị ảnh hưởng bởi quan điểm riêng, tâm lý và mứcđộ trung thực của người tham gia khảo sát.
Những hạn chế ở trên cũng chính là hướng nghiên cứu tiếp theocủa đề tài này.
TÓM TẮT CHƢƠNG 5
Chương 5 trình bày những kết quả cuối cùng mà nghiên cứu đạt được. Rút ra
kết luận đồng thời đưa ra những khuyến nghị dựa trên cơ sở khoa học là kết quả nghiên cứu đã thực hiện. Tác giả đưa ra nhận xét và một số giải pháp dành cho lãnh
đạo Công ty chú trọng hơn về kết quả làm việc, các yếu tố ảnh hưởng nhiều đến kết
quả làm việc cần được chú trọng hơn, các yếu tố có ảnh hưởng nhưng chưa tác động nhiều cũng cần được quan tâm và hoàn thiện hơn nữa để làm động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Minh Hà & Bùi Mạnh Hùng, Tác động của đa dạng hóa lực lượng
nhân viên đến kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu tại TP.HCM, Tạp
chí khoa học Đại học mở, 57(6), tr.3-14.
2. Lê Đức Trọng (2013), Ảnh hưởng của mức độ hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ chức đến hiệu quả công việc của người lao động tại trường đại
học Giao thông vận tải Tp. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, Đại học Tôn Đức
Thắng, TP.HCM.
3. Nguyễn Đình Thọ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh”, Nhà xuất bản Lao động –Xã hội, TP.HCM.
4. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với P , tập 1 & 2, Nhà xuất bản Hồng Đức.
Tiếng Anh
5. Adetula, G. A. (2016), Emotional, Social, and Cognitive Intelligence as
Predictors of Job Performance Among Law Enforcement Agency Personnel,
Journal of Applied Security Research, 11(2), pp.149–165.
6. Alessandri, G., Borgogni, L., & Truxillo, D. M. (2014), Tracking job
performance trajectories over time: A six-year longitudinal study, European
Journal of Work and Organizational Psychology, pp.37–41.
7. Hafsa Shaukat, Namrah Ashraf and Shahzad Ghafoor (2015), “Impact of
Human Resource Management Practices on Employees Performance”,Middle- East Journal of Scientific 23(2), pp.329-338
8. Jalalkamali, M., Ali, A. J., Hyun, S. S., & Nikbin, D. (2016). Relationships
between work values, communication satisfaction, and employee job
performance: The case of international joint ventures in Iran. Management
Decision, 54(4), 796–814.
work attitude and job performance of green energy industry employees in
Taiwan. African Journal of Business Management, 6(15), 5299–5318.
10. Luddy, Nezaam (2005), Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health
Institution in the Western Cape, University of Western Cape, South Africa.
11. Luo, Z. X., Shi, K., Li, W. D., & Miao, D. M. (2008), Construct of job
performance: Evidence from Chinese military soldiers, Asian Journal of Social
Psychology, 11, 222–231.
12. Moqbel, M., Nevo, S., & Kock, N. (2013), Organizational members’ use of
social networking sites and job performance, Information Technology &
People, 26(3), 240–264.
13. Valaei, N., & Jiroudi, S. (2016), Job Satisfaction and Job Performance in the
Media Industry: A Synergistic Application of Partial Least Squares Path
Modelling, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 28(5), 984–1014.
14. Wickramasinghe, G. L. D., & Wickramasinghe, V. (2016), Effects of
continuous improvement on shop-floor employees’ job performance in lean
production: the role of lean duration, Research Journal of Textile and Apparel,
20(4), 182–194.
15. Charoensukmongkol, P., Moqbel, M., & Gutierrez-Wirsching, S. (2016). The
role of co-worker and supervisor support on job burnout and job satisfaction.
Journal of Advances in Management Research, 13(1), 4–22.
16. Dugguh, S. I., & Ayaga, D. (2014), Job satisfaction theories : Traceability to
employee performance in organizations, Journal of Business and Management,
16(5), 11–18
17. Dunnett, M. D., Campbell, J. P., & Hakel, M. D. (1967), Factors Contributing
to Job Satisfaction and Job Dissatisfaction in Six Occupational Groups 1,
Organizational Behavior and Human Performance, 2, 143–174
18. Funmilola, O. F., Sola, K. T., & Olusola, A. G. (2013), Impact of job
satisfaction dimensions on job performance in small and medium enterprise in
Research in Business, 4(11), 509–521
19. Harrison, D. A., Virick, M., & William, S. (1996), Working without a net:
Time, performance, and turnover under maximally contingent rewards. Journal
of Applied Psychology, 81(4), 331–345.
20. Halil Zaim et al (2012), Casual analysis of employee satisfaction and
performance : a field study in the finance sector, International. Journal of
business and management studies, 81(4), 31–42.
21. Horvat, E. K., Tičar, B., & Bohinc, R. (2009), The Salary System in the Private
Sector in the Republic Slovenia. Organizacija, 42(4), 144–152.
22. Hussain, G., Ismai, W. K. W., Rashid, M. A., & Nisar, F. (2016), Substitutes for
leadership : alternative perspectives. Management Research Review, 39(5),
546–568.
23. Idrees, Z., Xinping, X., Shafi, K., Hua, L., & Nazeer, A. (2015), Effect of
salary, training and motivation on job performance of employees, American
Journal of Business, Economics and Management, 3(2), 55–58. Retrieved from
24. Jayaweera, T. (2015), Impact of Work Environmental Factors on Job
Performance, Mediating Role of Work Motivation: A Study of Hotel Sector in
England, International Journal of Business and Management, 10(3), 271–278
25. Jilani, E. M., & Juma, D. (2015), Contingent Rewards As a Strategy for
Influencing Employee Engagement in Manufacturing Companies: Case Study
of Williamson Tea Kenya Limited, International Journal of Business and
Commerce, 4(5), 20–59
26. Kahya, E. (2007), The effects of job characteristics and working conditions on
job performance, International Journal of Industrial Ergonomics, 37(6), 515–
523.
27. Kang, S. K., & Gould, R. (2002), Hospitality Graduates ’ Employment Status
and Job Satisfaction, Journal of Hospitality & Tourism Education, 14(4), 11–
18.
satisfaction on employee performance : An empirical study of autonomous
Medical Institutions of Pakistan, African Journal of Business Management,
6(7), 2697–2705
29. Mendoze, M. D. (2012), The Supervision and Career Advancement of Women
in Community College Administration, Journal of Applied Research in the
Community College, 19(2), 38–45.
30. Raza, S., Asim, M., Kanwal, R., Sarfraz, U., Khushtaba, & Zahra, M. (2017),
The relationship between HRM practice, workplace communication and job
performance of service industries employees in Vehari, Pakistan, International
Journal of Information, Business and Management, 9(2), 122–140.
31. Rothfelder, K., Ottenbacher, M. C., & Harrington, R. J. (2012), The impact of
transformational, transactional and non-leadership styles on employee job
satisfaction in the German hospitality industry, Tourism and Hospitality
Research, 12(4), 201–214.
32. Springer, G. J. (2011), A Study of Job Motivation , Satisfaction , and
Performance among Bank Employees. Journal of Global Business Issues, 5(1),
30–42.
33. Tebes, J. K., Matlin, S. L., Migdole, S. J., Farkas, M. S., Money, R. W.,
Shulman, L., & Hoge, M. A. (2011), Providing competency training to clinical
supervisors through an interactional supervision approach, Research on Social
Work Practice, 21(2), 190–199.
34. Valaei, N., & Jiroudi, S. (2016), Job satisfaction and job performance in the
media industry: A synergistic application of partial least squares path
PHỤ LỤC 1
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Kính chào quý Anh/Chị,
Tôi hiện là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học Tôn Đức Thắng. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV cà phê Gia Lai”. Tôi rất mong các Anh/chị thảo luận giúp tôi khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc đồng thời hiệu chỉnh thang đo của các yếu tố này và thang đo kết quả làm việc cho đầy đủ và phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty. Kính mong Anh/ Chị vui lòng dành một ít thời gian để trao đổi một số suy nghĩ của mình. Tất cả ý kiến trung thực của các Anh/ Chị sẽ đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này. Một lần nữaxin chân thành cảm ơn các anh/ chị.
Mục đích cuộc phỏng vấn là khám phá, điều chỉnh, bổ sung và khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại tại công ty TNHH MTV Cà Phê Gia Lai dựa trên mô hình của Valaei & Jiroudi (2016).
Hướng dẫn cho buổi thảo luận: Tôi gửi cho Anh/chị dàn bài thảo luận nhóm. Chúng ta sẽ thảo luận tuần tự từng nội dung. Trước khi thảo luận, tôi xin giải thích