3.3.1 Năng lực cạnh tranh sản phẩm may mặc của tổng công ty may 10 tại thị trường nội địa
3.3.1.1 Thị phần và tăng trưởng thị phần
Thị phần tuyệt đối
Bảng 3.6: Quy mô thị trƣờng may mặc, doanh thu của Vinatex và Tổng công ty May 10 tại thị trƣờng nội địa
(Đơn vị: tỷ đồng) Năm Quy mô thị trƣờng may mặc Doanh thu của Vinatex Tổng công ty May 10 Doanh thu Tỉ trọng so với thị trƣờng Tỉ trọng so với Vinatex 2012 37.000 12.803 111 0,3% 0,87% 2013 44.000 14.960 121 0,28% 0,81% 2014 52.000 17.200 178 0,34% 1,03%
(Nguồn: Hiệp hội dệt may, Vinatex)
Thị phần của May 10 so với quy mô nhu cầu thị trƣờng và Vinatex chƣa ổn định. Năm từ năm 2012 đến năm 2014 tuy doanh thu tăng nhƣng tỉ trọng so với thị trƣờng và Vinatex giảm liên tục, chỉ đến năm 2014 là có tốc độ tăng trƣởng cao. Cụ thể:
So với quy mô thị trƣờng may mặc nội địa, thị phần của Tổng công ty May 10 chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, thấp nhất là năm 2013 là 0,28%, và cao nhất năm 2014
tƣ và có sự quan tâm chú trọng song quy mô tại thị trƣờng này vẫn còn nhỏ, khiêm tốn. Điều này chứng tỏ năng lực cạnh tranh về sản phẩm may mặc của tổng công ty vẫn chƣa mạnh và cần phải cố gắng hơn nữa.
So với doanh thu của các doanh nghiệp thuộc Vinatex, doanh thu nội địa của May 10 cũng chƣa phải là cao, và thị phần của tổng công ty so với tập đoàn còn giảm đi (năm 2012 là 0,87% và năm 2013 là 0,81%). Cho đến năm 2014 thì thị phần của tổng công ty đã cao hơn là 1,03% (công ty góp 178 tỷ đồng trong tổng số 17.200 tỷ đồng của cả tập đoàn).
Nhìn chung thị phần của May 10 đã có bƣớc tăng lớn đặc biệt trong năm 2014. Điều này cũng là do May 10 đã rất chú trọng đến thị trƣờng nội địa, với hệ thống 160 cửa hàng và đại lý bao phủ, tập trung đội ngũ chuyên gia thiết kế giỏi để cho ra hàng loạt các dòng sản phẩm cao cấp mang thƣơng hiệu May 10 nhƣ Veston, Enternity GrusZ, M- Series… Tuy nhiên thị phần của công ty còn rất nhỏ so với nhu cầu của thị trƣờng, do đó công ty cần cố gắng hơn nữa để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm tại thị trƣờng trong nƣớc.
Thị phần tương đối
Để xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của May 10 là rất khó, do vậy tác giả lựa chọn 2 doanh nghiệp có cùng ngành nghề may mặc và đều lọt vào top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (của Vietnam Report) để so sánh, đó là Tổng công ty may Nhà Bè (xếp thứ 425) và Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến (xếp thứ 324)
Bảng 3.7: Doanh thu nội địa của một số công ty may mặc giai đoạn 2012 – 2014
(Đơn vị: tỷ đồng)
STT Công ty 2012 2013 2014
1 Doanh thu Tổng công ty may Nhà Bè 100 159 382 2 Doanh thu Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 559 742 828
3 Doanh thu Tổng công ty May 10 111 121 178
4 Tỉ trọng May 10 so với Nhà Bè (Đơn vị %) 111 76 47 5 Tỉ trọng May 10 so với Việt Tiến (Đơn vị %) 20 16 21
Doanh thu của ba công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 đều có xu hƣớng tăng. So với May Nhà Bè, năm 2012 doanh thu nội địa của May 10 nhiều hơn Nhà Bè (bằng 111%), tuy nhiên sang năm 2013, doanh thu nội địa của May 10 chỉ còn bằng 76% so với Nhà Bè, chứng tỏ Nhà Bè có sự đầu tƣ chú trọng rất lớn tới thị trƣờng nội địa, trong khi đó May 10 không có nhiều sự thay đổi. Và chính nhờ sự chú trọng này mà sang năm 2014, thị phần của Nhà Bè tiếp tục tăng cao (doanh thu May 10 chỉ còn bằng 47% so với Nhà Bè). Có thể thấy tốc độ tăng trƣởng doanh thu của Nhà Bè từ năm 2012 đến 2014 là rất cao (với 282%), trong khi đó May 10 với tốc độ tăng trƣởng chậm hơn là 60%.
Việt Tiến là một công ty có thế mạnh về thị trƣờng trong nƣớc. Công ty luôn chiếm một thị phần rất cao, và trong cả ba năm 2012, 2013 và 2014 doanh thu của May 10 luôn chỉ bằng trên dƣới 20% so với Việt Tiến.
Nhƣ vậy, dù xét về thị phần tƣơng đối hay tuyệt đối thì tốc độ tăng trƣởng thị phần còn thấp, chƣa có sự ổn định (từ năm 2012 đến 2014 lúc giảm lúc tăng). May 10 muốn cạnh tranh trong nƣớc thì cần phải đầu tƣ hơn nữa để mở rộng thị phần của mình, vì hiện này tổng công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính thì thị phần còn rất nhỏ bé.
3.3.1.2 Quản trị hệ thống phân phối
Tình hình hệ thống phân phối của May 10
Hiện nay, May 10 lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nƣớc, với bốn kênh tiêu thụ gồm: các cửa hàng độc lập; hệ thống các đại lý; đƣa sản phẩm vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp; giao ngay sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng mà không thông qua bất kỳ cửa hàng hay đại lý nào khác (khách hàng ở kênh này thƣờng là các tổ chức đặt hàng may đồng phục nhân viên, hay các trƣờng học đặt may đồng phục học sinh và đây là kênh ít phổ biến nhất).
Bảng 3.8: Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thƣơng mại của May 10, Việt Tiến và Nhà Bè
Khu vực May 10 Nhà Bè Việt Tiến
1. Miền Bắc 139 110 263 - Hà Nội 73 66 116 2. Miền Trung 12 37 102 3. Miền Nam 9 123 296 - TP. Hồ Chí Minh 6 58 131 Tổng 160 270 661
(Nguồn: Trang web của công ty May 10, Nhà Bè và Việt Tiến)
Nhƣ vậy, hệ thống phân phối của May 10 phân bổ không đều, tập trung chủ yếu ở miền Bắc với 139 cửa hàng, đại lý, trong đó chủ đạo là Hà Nội với 73 cửa hàng và đại lý. Trong khi đó đối với khu vực miền Trung và Nam chƣa đƣợc May 10 quan tâm mặc dù sức mua tại thị trƣờng miền Nam là vô cùng lớn. Điều này chứng tỏ kênh phân phối của tổng công ty tuy rộng nhƣng không trải khắp đất nƣớc mà mới chỉ chú trọng vào thị trƣờng miền Bắc, bỏ ngỏ thị trƣờng miền Nam.
Đối với Nhà Bè, số lƣợng cửa hàng, đại lý và trung tâm thƣơng mại khá lớn với 270 cửa hảng, đại lý; hệ thống phân phối của Nhà Bè có sự trải rộng khắp Bắc, Trung và Nam (trong khi miền Bắc có 110 cửa hàng đại lý thì miền Nam cũng có số lƣợng là 123) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong ba công ty, có thể thấy Việt Tiến có mạng lƣới phân bố rất rộng lớn, trải khắp các miền đất nƣớc với tận 661 cửa hàng, đại lý và trung tâm thƣơng mại, gấp khoảng bốn lần so với May 10 và Nhà Bè. Điều này thể hiện quyết tâm của Việt Tiến trong việc phát triển kinh doanh trên thị trƣờng nội địa.
Trong thời gian tới, May 10 muốn cạnh tranh với các đối thủ (đặc biệt là những đối thủ có hệ thống phân phối dày đặc nhƣ Việt Tiến) và phát triển kinh doanh, tăng thị phần nội địa thì tổng công ty sẽ cần phải cân nhắc phát triển hơn nữa hệ thống phân phối ở miền Bắc, đồng thời phải mở rộng mạng lƣới phân phối xuống miền Nam (là nơi có nhu cầu mua sắm lớn nhất cả nƣớc).
Quản lý hệ thống cửa hàng đại lý - Đối với hệ thống cửa hàng
Các cửa hàng luôn phải đảm bảo có đủ hàng hóa, chủ động kiểm kê và theo dõi để biết những mã hàng nào hoặc loại cỡ nào bán mạnh hay ngƣợc lại. Khi đã nắm bắt đƣợc nhu cầu thì sẽ tăng dự trữ cho loại sản phẩm đó. Việc vận chuyển hàng tới cửa hàng đƣợc thực hiện bằng phƣơng tiện của tổng công ty vào bất kì thời gian nào trong ngày. Tuy nhiên do các cửa hàng chƣa có kho chứa hàng nên lƣợng dữ trữ không lớn. Nhìn chung, việc kiểm soát kinh doanh của các cửa hàng May 10 hết sức chặt chẽ nên trong thời gian qua hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng khá cao.
- Đối với hệ thống đại lý
Hiệu quả bán hàng của các đại lý còn chƣa cao do nhiều nguyên nhân khác nhau nhƣ dự trữ hàng ít, ngƣời bán chƣa am hiểu sâu sắc về sản phẩm, thực hiện chính sách marketing chƣa tốt,… Để khuyến khích các đại lý bán hàng có hiệu quả thì tổng công ty đã đề ra nhiều chính sách khác nhau nhƣ: phần trăm chiết khấu cao (dựa theo lợi nhuận ròng mỗi tháng mà chiết khấu càng tăng), các đại lý đƣợc hỗ trợ tối đa về quảng cáo (bảng hiệu, banner, quà tặng khuyến mãi,…), đƣợc tƣ vấn về trang trí, trƣng bày cửa hàng, đào tạo cách bán hàng cho các nhân viên,…
3.3.1.3 Năng lực cạnh tranh về giá
Cơ sở xác định giá
Nhằm chinh phục thị trƣờng nội địa May 10 rất quan tâm đến chiến lƣợc giá cả của mình, chủ trƣơng của công ty là bán giá hợp lý để bán đƣợc nhiều hàng và giữ đƣợc khách. Giá của công ty thƣờng đƣợc tính trên cơ sở sau:
Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận
Giá bán đƣợc tổng công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Thông thƣờng để ra quyết định giá sản phẩm sơmi công ty sử dụng những số liệu sau: lƣợng vải cần thiết để may một sản phẩm, số khuy dùng cho một sản phẩm, lƣợng mex dùng cho cổ và tay sản phẩm, số mét chỉ may trên một sản phẩm, nhãn mác sản phẩm, năng lƣợng, số đinh để đính vào sản phẩm khi gấp, lƣợng giấy cứng và phụ
Những số liệu trên của phòng kỹ thuật cùng với số liệu của phòng lao động nhƣ: định mức giờ lao động trên một sản phẩm, đòi hỏi trình độ tay nghề lao động. Phòng kế toán sử dụng những báo cáo để xác định chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm là chỉ tiêu gốc để công ty xác định giá. Giá sản phẩm tới thị trƣờng còn phụ thuộc vào chi phí khác nhƣ chi phí vận chuyển, chi phí lƣu kho, chi phí quản lý… Việc xác định mức giá đƣợc kết hợp từ các yếu tố tỷ lệ lợi nhuận với yếu tố thị trƣờng.
May 10 thực hiện giá cả đi đôi với chất lƣợng, thiết lập các mức giá phù hợp với chất lƣợng và phù hợp với từng phân khúc thị trƣờng mà tổng công ty đang hƣớng tới.
Các chính sách về giá
Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lƣợng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công ty khá cao
Bảng 3.9: Giá một số dòng sản phẩm của Tổng công ty May 10 hiện nay
(Đơn vị: nghìn đồng) TT Dòng sản phẩm Giá bán 1 Bigman 100.000đ trở lên 2 Classic - Sơ mi - Quần âu - Veston Từ 195.000đ đến 400.000đ Từ 105.000đ đến 615.000đ Từ 3.000.000đ đến 5.000.000đ 3 Expert 400.000đ trở lên 4 Cleopatre Từ 300.000đ đến 400.000đ 5 Eternity Grusz - Sơ mi - Quần âu - Veston Từ 700.000đ đến 2.000.000đ 700.000đ trở lên 5.000.000đ trở lên
So với Việt Tiến thì giá bán của May 10 có phần thấp hơn nhƣng so với các đối thủ cạnh tranh khác nhƣ Nhà Bè, May Thăng Long, May Đức Giang, … là các công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh nhƣ May 10, cũng có các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến … thì giá cả của May 10 có phần trội hơn.
Điều chỉnh, thay đổi giá
Tổng công ty luôn cố gắng đầu tƣ công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lƣợng cao với giá thấp hơn … để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vì tâm lý ngƣời tiêu dùng cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lƣợng tồi nên không mua nữa. Sự chấp nhận giá của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm của tổng công ty thể hiện sự đúng đắn trong việc quyết định giá một cách linh hoạt, nhƣng đó là những ngƣời tiêu dùng đơn lẻ còn đối với khách hàng lớn và đại lý thì có mức giá khác. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý đƣợc hƣởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Để tăng cƣờng tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tổng công ty còn áp dụng chính sách cửa hàng giá cả nhƣ sau:
+ Khách mua 100 – 300 sản phẩm đƣợc giảm giá 3% + Khách mua 300 – 1000 sản phẩm đƣợc giảm giá 5% + Khách mua 1000 – 2000 sản phẩm đƣợc giảm giá 7% + Khách mua 2000 sản phẩm trở lên đƣợc giảm giá 10%
Giá cả sản phẩm đƣợc thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụ hàng hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm đƣợc giảm giá để kích thích tiêu thụ hoặc đem những sảm phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ. Vào những dịp lễ, tết tổng công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng, giảm giá từ 10 – 15% tùy theo doanh số mà khách đƣợc giảm giá.
Quản lý giá
bán đúng giá của công ty đã đặt ra. Tại các vùng đều có một hệ thống quản lý đại lý nên việc định giá đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng đƣợc đảm bảo. Có thể nói, sự phát triển thị trƣờng, mở rộng hoạt động kinh doanh của May 10 trong thời gian qua là do tổng công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn nhƣ vậy.
3.3.1.4 Năng lực cạnh tranh về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã
Chất lƣợng
Cùng với giá bán thì chất lƣợng cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng. Về lý thuyết, nếu cùng một loại sản phẩm có công dụng và giá bán nhƣ nhau thì chắc chắn ngƣời tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn. Thậm chí nếu hàng hóa đó có giá cao hơn mà chất lƣợng tốt hơn thì cũng sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng lựa chọn. Và các sản phẩm may mặc không nằm trong quy luật chung đó, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi chất lƣợng sản phẩm đƣợc coi là yếu tố đánh giá hàng đầu thì nó sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Sản phẩm của May 10 luôn đƣợc đánh giá là có chất lƣợng cao ở cả thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ trên thị trƣờng thế giới. Chất lƣợng sản phẩm luôn đƣợc công ty chú ý ổn định và nâng cao để giành đƣợc sự quan tâm và tin tƣởng của khách hàng, của các đối thủ lớn trên thị trƣờng nội địa. May 10 luôn là bạn hàng truyền thống của các đối tác lớn, điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty đã có một vị thế tƣơng đối trên thị trƣờng nội địa.
Chất lƣợng sản phẩm là công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, từ năm 1999, May 10 đã quan tâm tới việc triển khai xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế: Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001, hệ thống quản lý môi trƣờng ISO 14001 và hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000. Đây chính là những công cụ quản lý tiên tiến, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần khẳng định đẳng cấp chất lƣợng sản phẩm và thƣơng hiệu May 10 trên thị trƣờng.
Sản phẩm của tổng công ty đƣợc khách hàng công nhận là có chất lƣợng tốt, đặc biệt là chất lƣợng sản phẩm áo sơ mi. So với đối thủ cạnh tranh Trung Quốc thì hàng may mặc của May 10 có chất lƣợng cao hơn hẳn và có thể đánh bại đối thủ nếu cạnh tranh bằng chất lƣợng. Uy tín chất lƣợng sản phẩm tốt đã giúp công ty giữ chân đƣợc nhiều khách hàng, có thêm các khách hàng mới và hàng hóa có sức cạnh tranh lớn hơn trên thị trƣờng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để đạt đƣợc những thành tích ở trên thì May 10 luôn chú ý đến chất lƣợng của từng sản ngay từ khâu ban đầu chọn lựa nguyên liệu sản xuất, May 10 đã xây dựng quy trình đặt mua và kiểm tra chất lƣợng khi nhập hàng của từng nhà cung cấp. Bên cạnh đó, với bất cứ sản phẩm nào, hƣớng tới đối tƣợng nào, May 10 cũng luôn luôn