2.2.1. Nguồn ứng viên
Trên thực tế có rất nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp nhƣ tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp (nguồn nội bộ), tuyển ngƣời theo hình thức quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao động (nguồn bên ngoài).
2.2.1.1Ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Là hình thức đƣợc thực hiện công khai, các tiêu chuẩn đƣợc đặt ra rõ ràng đối với tất cả những ứng viên bên trong doanh nghiệp. Hình thức này có các ƣu điểm sau:
Nhân viên đã đƣợc thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới vì họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới cũng nhƣ biết đƣợc cách thức để đạt đƣợc mục tiêu.
Hình thức này sẽ tạo đƣợc sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích sự tích cực, sáng tạo và tạo năng suất cao.
Tuy nhiên, hình thức này cũng tạo ra một số khó khăn nhƣ: tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ sẽ tạo ra hiện tƣơng chai lỳ do sự rập khuôn về phong cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, thiếu sáng tạo, không tạo ra đƣợc bầu không khí thi đua mới, tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, tạo bè phái, mất đoàn kết.
2.2.1.2Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Là hình thức tuyển chọn ứng viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài nhƣ ngƣời quen giới thiệu, chính quyền giới thiệu, ứng viên từ các trƣờng đại học hay thông qua trung tâm giới thiệu việc làm. Nguồn ứng viên bên ngoài chịu tác động của thị trƣờng lao động bên ngoài, tình hình kinh tế, điều kiện thị trƣờng địa phƣơng và điều kiện thị trƣờng nghề nghiệp. Thông thƣờng, tỉ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung cấp ứng viên càng thấp và ngƣợc lại.
2.2.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc tiến hành theo 10 bƣớc:
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2000, trang 89
Hình 2.1 Quy trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bố trí công việc Ra quyết định tuyển dụng
Kiểm tra sức khỏe Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển chọn, quy định về số lƣợng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển chọn.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng nhƣ luật, pháp lệnh, nghị định, điều lệ tuyển dụng, tiêu chuẩn nghiệp vụ và các ngạch công chức.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc (đƣợc thể hiện trong bản tiêu chuẩn công việc).
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Hiện nay doanh nghiệp thƣờng áp dụng một số hình thức thông báo tuyển dụng sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi..; thông qua trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trƣớc cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ nhƣ: đơn xin tuyển dụng; bản sơ yếu lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phƣờng, thị trấn; giấy chứng nhận sức khỏe; giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác; khả năng tri thức; sức khỏe; mức độ lành nghề, sự khéo léo; tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
Ngoài ra, nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, do đó giảm bớt chi phí tuyển dụng.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ
Thƣờng chỉ kéo dài 5-10 phút để loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc kém hơn những ứng viên khác.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Các hình thức kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn đƣợc những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,...
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân nhƣ tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chƣa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ , kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.
Bƣớc 8: Khám sức khỏe
Để thực hiện tốt nhiệm vụ, hoàn thành công việc thì sức khỏe là yếu tố không kém phần quan trọng. Mặc dù ứng viên đáp ứng đƣợc những yêu cầu về trình độ chuyên môn, những tiêu chuẩn cụ thể mà công ty đã đặt ra, nhƣng nếu
sức khỏe không đảm bảo thì ứng viên cũng không đƣợc nhận.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bƣớc quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp thƣờng quan tâm đến khả năng thực hiện công việc của ứng viên, đây là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến quá trình ra quyết định của nhà tuyển dụng.
Bƣớc 10: Bố trí công việc
Sau khi trở thành nhân viên chính thức, nhân viên sẽ đƣợc phân công nhiệm vụ, công việc và nơi làm việc cụ thể. Nếu có những thắc mắc trong cách thức tiến hành công việc, nhân viên mới có thể yêu cầu sự hƣớng dẫn từ cấp trên, đồng nghiệp.
2.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN 2.3.1 Hình thức đào tạo 2.3.1 Hình thức đào tạo
2.3.1.1 Theo hướng nội dung đào tạo
Có 2 hình thức chính:
Đào tạo định hƣớng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ thuật này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hƣớng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phƣơng pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó không áp dụng đƣợc nữa.
2.3.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo
Đào tạo hƣớng dẫn (hoặc định hƣớng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hƣớng dẫn nhân viên cách thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trƣờng hợp tai nạn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thƣờng đƣợc tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn đƣợc cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho quản trị gia đƣợc tiếp xúc, làm quen với các phƣơng pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chƣơng trình thƣờng chú trọng vào kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, phân tích và ra quyết định.
2.3.1.3 Theo cách thức tổ chức
Đào tạo chính quy. Học viên đƣợc thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lƣợng đào tạo thƣờng cao hơn so với hình thức khác. Tuy nhiên, số lƣợng ngƣời tham gia vào hình thức này rất hạn chế.
Đào tạo tại chức. Áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc hoặc một phần thời gian làm việc.
Lớp cạnh xí nghiệp. Thƣờng áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc nhất để đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp.
Kèm cặp tại chổ. Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, ngƣời có trình độ lành nghề cao giúp ngƣời mới vào nghề, quá trình đào tạo diễn ra tại nơi làm việc.
2.3.1.4 Theo đối tượng học viên
Có hai hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại
Đào tạo mới. Áp dụng đối với những ngƣời lao động phổ thông, chƣa có trình độ lành nghề mặc dù ngƣời lao động có thể mới lần đầu đi làm việc nhƣng chƣa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại. Áp dụng cho ngƣời lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhƣng cần đổi nghề theo yêu cầu của doanh nghiệp.
2.3.2. Tiến trình đào tạo
Hình 2.2 Tiến trình đào tạo
2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong tổ chức. Nhà lãnh đạo cần tìm ra nguyên nhân dẫn đến năng suất thấp và những nguyên nhân đó thƣờng là: năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém hiệu quả, nhân viên chƣa nắm đƣợc những yêu cầu, tiêu chuẩn trong công việc... Khi nhân viên không có đủ những kỹ năng, yêu cầu cẩn thiết để đáp ứng công việc, khi đó họ cần đƣợc đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiêm cứu:
Phân tích doanh nghiệp: đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức.
Phân tích tổ chức: là việc phân tích năng suất, chất lƣợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỹ luật lao động, tai nạn.... Doanh nghiệp cần xác định các vị trí sẽ trống trong tƣơng lai để có sự chuẩn bị đội ngũ thay thế.
Phân tích tác nghiệp: xác định tiêu chuẩn, kỹ năng cần thiết cho nhân viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc của mình, có sự định hƣớng rõ ràng cho nhân viên.
Phân tích nhân viên: phân tích năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần đƣợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
Ngoài ra, các nhà quản trị còn xác định nhu cầu đào tạo nhân viên thông qua việc thảo luận, trao đổi với các vị lãnh đạo và nhóm nhân viên đang thực hiện công việc; quan sát tình hình thực tế trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên, thực hiện trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm biết đƣợc kiến thức và sự hiểu biết của nhân viên; phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
Phân tích nhu cầu đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Thực hiện chƣơng trình đào tạo Hoạch định và xây dựng chƣơng trình đào tạo
2.3.2.2 Thực hiện chương trình đào tạo - phương pháp đào tạo
Xác định nội dung, chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo là bƣớc tiếp theo của việc xác định nhu cầu đào tạo. Sau đây là một số phƣơng pháp đào tạo phổ biến:
Đào tạo tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo học viên trong quá trình làm việc. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp từ cao nhất đến thấp nhất đều có thể rút ra kinh nghiệm để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn. Kèm cặp tại chổ là một trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện theo sự hƣớng dẫn của ngƣời hƣớng dẫn. Luân phiên thay đổi công việc là học viên đƣợc luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, thực hiện những công việc hoàn toàn khác nhau, từ bộ phận này sang bộ phận khác nên nội dung và phƣơng pháp thực hiện cũng khác nhau.
Đào tạo ngoài nơi làm việc
Phương pháp nghiên cứu tình huống. Học viên đƣợc trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã từng xảy ra trong doanh nghiệp hoặc những trƣờng hợp tƣơng tự. Mỗi học viên sẽ phải tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách giải quyết rồi sau đó trình bày với nhóm, thông qua đó các học viên sẽ học hỏi đƣợc nhiều cách tiếp cận vấn đề, quan điểm và cách giải quyết khác nhau. Phƣơng pháp này thu hút đƣợc mọi ngƣời tham gia, bàn bạc và đƣa ra nhiều quan điểm khác nhau, giúp học viên làm quen với cách phân tích và giải quyết vấn đề một cách độc lập.
Trò chơi quản trị. Học viên đƣợc chia ra thành những nhóm nhỏ, đóng vai thành các thành viên của công ty đối thủ và đang cạnh tranh gay gắt với nhau. Mỗi doanh nghiệp sẽ phải bàn bạc, thảo luận và đƣa ra mục tiêu, chiến lƣợc và hƣớng giải quyết cho công ty mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
Phương pháp hội thảo. Tổ chức những cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng quyết định. Đề tài của các cuộc hội thảo thƣờng là: quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế.
Chương trình liên hệ với các trường đại học. Trƣờng đại học có thể cung cấp những chƣơng trình nâng cao năng lực quản trị nhƣ: đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, các khóa học ngắn hạn nhằm cung cấp những kiến thức về tài chính, kế toán, quản trị văn phòng, lễ tân, các khóa học nâng cao trình độ ngoại ngữ,...
Phương pháp nhập vai. Là tạo ra tình huống giống nhƣ thật và yêu cầu nhân viên phải đóng vai một nhân vật nào đó để xử lý tình huống.
Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng để:
Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dƣới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên.
Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
Huấn luyện cho nhân viên và các nhà lãnh đạo trực tiếp của họ cách thức trình bày khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tƣởng song phƣơng,...
2.3.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
Giai doạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào?
Có 3 cách đánh giá chủ yếu
Cách 1:Phân tích thực nghiệm.
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trƣớc khi áp dụng chƣơng trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện bình thƣờng. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lƣợng và chất lƣợng công việc giữa hai nhóm: nhóm đã đƣợc đào tạo và nhóm không đƣợc đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chƣơng trình đào tạo.
Cách 2: Đánh giá những thay đổi của học viên
Công tác đánh giá dựa vào các tiêu thức: