của nhân viên tại Công ty ĐLBP gồm: Quản lý trực tiếp; Thu nhập; Đồng nghiệp; Đào tạo thăng tiến; Bản chất công việc; Được tham gia lập kế hoạch; Chính sách khen thưởng công nhận; Thương hiệu công ty.
Kết quả phân tích nhân tố (EFA) rút ra được 7 nhóm nhân tố mới có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty ĐLBP và được đặt tên: Bản chất công việc; Chính sách phúc lợi; Thương hiệu công ty gắn liền với khen thưởng công nhận; Đào tạo thăng tiến; Sự gắn bó của quản lý trực tiếp với nhân viên; Đồng nghiệp; Quản lý trực tiếp.
Sau khi phân tích hồi quy bội, “Sự gắn bó của quản lý trực tiếp với nhân viên” và “Quản lý trực tiếp” bị loại do không có ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Trong số 5 yếu tố còn lại thì yếu tố “bản chất công việc” có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc. Tác động của các yếu tố khác giảm dần theo thứ tự lần lượt như sau: Thương hiệu công ty gắn liền với khen thưởng công nhận; Đồng nghiệp; Đào tạo thăng tiến; Chính sách phúc lợi. Các biến độc lập đều có tác động thuận chiều lên biến phụ thuộc.
5.2 Kiến nghị
5.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố bản chất công việc việc
Kết quả phân tích dữ liệu thu thập được tại Công ty Điện lực Bình Phú cho thấy yếu tố Bản chất công việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Do đó các nhà quản lý Công ty có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng các yếu tố công việc như sau:
Đặc điểm công việc
Công việc có nhiều thách thức Công việc thú vị
Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của nhân viên Nhân viên được
khẳng định,
Nhân viên nhận được thông tin về tình trạng của công ty Làm cho nhân viên hiểu được công việc của họ đóng góp vào
76
được thể hiện mình thông qua công việc
mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty như thế nào? Nhân viên được phân chia công việc một cách hợp lý
Được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc
Khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp
Hiện nay, các chức danh công việc của nhân viên làm việc tại công ty được quy định một cách rất rõ ràng và rành mạch theo một quy trình, quy định được soạn sẵn gọi là bảng tiêu chuẩn chức danh công việc. Mỗi nhân viên có một chức danh tương ứng với những công việc được quy định trong bảng tiêu chuẩn chức danh công việc đó. Những quy định, quy trình này rất rõ ràng nên nhân viên chỉ cần nhìn vào bảng tiêu chuẩn chức danh công việc có thể thực hiện công việc một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, các công việc ấy cứ lập đi lập lại từ ngày này qua ngày khác, từ tháng này qua tháng khác, thậm chí từ năm này qua năm khác mà không có sự hoán đổi công việc giữa các nhân viên với nhau nên rất dễ bị nhàm chán. Do đó, Công ty cần:
- Xây dựng mục tiêu mang tính thách thức: Công ty Điện lực Bình Phú cần xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên gắn với mục tiêu chung của từng Phòng ban công ty. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn. Họ thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Công ty nên tạo cơ hội cho nhân viên được hoán chuyển giữa các công việc với nhau để họ tiếp cận với những công việc mới mẻ và đầy thách thức nhằm khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo, xây dựng lòng tự tin và đồng thời đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty. Mục tiêu cần phải đạt được tính thách thức và khả thi. Mục tiêu cần được thông báo rõ ràng, nhân viên thường làm việc tốt hơn là không được thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để được khen thưởng. Công ty nên truyền đạt thẳng thắn với nhân viên và giải thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của chúng đối với Công ty và mỗi cá nhân. Hãy đảm bảo là nhân viên thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó bằng việc khen thưởng động viên.
77
- Làm cho công việc thú vị hơn: Khi nhân viên làm một công việc được lặp đi lặp lại như hiện nay thì thường dẫn đến sự nhàm chán. Do đó khi nhân viên đã thành thạo công việc của mình, hãy giao cho họ những công việc có độ khó hơn với trách nhiệm rõ ràng. Ví dụ: Lập kế hoạch làm việc, phối họp với các phòng ban khác và hoàn thành các công việc khác. Có thể thay đổi vị trí công việc, nếu họ có năng khiếu ở một lĩnh vực nào đó. Ví dụ, một chuyên viên lao động tiền lương có năng lực nhưng lại quan tâm sâu sắc đến việc hướng dẫn và cố vấn có thể được yêu cầu lập kế hoạch và quản lý việc định hướng cho các nhân viên mới tuyển dụng. Tuy nhiên, việc thiết kế công việc chỉ có thể hiệu quả khi một nhà quản lý biết đặt câu hỏi và tập trung lắng nghe những mối quan tâm thật sự của nhân viên.
- Phân công công việc hợp lý: Từ bảng tiêu chuẩn chức danh công việc đã được Công ty quy định sẵn, trước khi giao việc cho nhân viên, công ty phải đánh giá kiến thức – năng lực – thái độ làm việc (KSA) để bố trí con người phù hợp theo vị trí công việc, đúng người đúng việc và công việc được giao rõ ràng cụ thể. Giao việc cũng là một nghệ thuật trong quản trị không quá áp lực nhưng cũng không quá đơn giản tạo sự nhàm chán làm cho nhân viên không nỗ lực trong công việc của mình.
- Giao cho nhân viên quyền quyết định: Vấn đề này đang được Công ty Điện lực Bình Phú thực hiện rất tốt, mỗi một chức danh công việc gắn liền với một quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Do đó Công ty đã tận dụng được năng lực nhân viên và làm cho nhân viên thấy họ được tín nhiệm và có giá trị đối với tổ chức. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi công ty có chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi hiệu quả từ việc ủy quyền là rất lớn: làm cho nhân viên làm việc hưng phấn hơn, muốn đóng góp nhiều hơn cho công ty và nhà quản lý cũng có thời gian tập trung vào việc khác quan trọng hơn.