67 b Đối với tiền thƣởng
3.2.3. Thúc đẩy động viên cán bộ, giáo viên và nhân viên bằng cách thiết kế lại công việc
các cán bộ trong Nhà trƣờng đó quan tâm giúp đỡ.
3.2.3. Thúc đẩy động viên cán bộ, giáo viên và nhân viên bằng cách thiết kế lại công việc việc
3.2.3.1.Mục tiêu của biện pháp
Cán bộ, giáo viên và nhân viên hiểu đƣợc vai trò, tầm quan trọng và ý nghĩa của công tác tạo động lực trong trƣờng, CBGV phải có những kiến thức và phƣơng pháp cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình trong toàn bộ quá trình công tác trong nhà trƣờng
3.2.3.2. Nội dung và cách thức tiến hành
Thiết kế công việc là một tiến trình gắn kết những đặc điểm của công việc với kỹ năng và lợi ích của ngƣời lao động. Mô hình thiết kế công việc phổ biến cho rằng các hƣớng đặc trƣng của công việc làm cho ngƣời lao động trải ngiệm những phản ứng tâm lý cụ thể đƣợc gọi là những “trạng thái”. Đến lƣợt mình, những phản ứng tâm lý này sản sinh ra các kết quả về công việc và con ngƣời cụ thể. Hình 3.1 cho thấy mối quan hệ giữa các hƣớng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh ra các kết quả về công việc và con ngƣời [1]. Nhiều nghiên cứu do kinh nghiệm mang lại cho thấy rằng 5 hƣớng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, tính đồng nhất của công việc, ý nghĩa của công việc, sự tự quản và phản hồi – có quan hệ tích cực Các kỹ năng mà một nhân viên sử dụng càng đa dạng bao nhiêu thì họ càng cảm nhận đƣợc nhiệm vụ có ý nghĩa và xứng đáng bấy nhiêu. Tƣơng tự nhƣ vậy, một cá nhân có thể thực hiện một công việc hoàn chỉnh từ đầu đến cuối bao nhiêu (tính đồng nhất của nhiệm vụ) và công việc đó có một ảnh hƣởng trực tiếp lên công việc hoặc đời sống của những ngƣời khác (ý nghĩa nhiệm vụ) bao nhiêu thì ngƣời
72
ngƣời lao động sẽ xem công việc đó có ý nghĩa bấy nhiêu. Mặt khác, khi công việc đòi hỏi ít kỹ năng, chỉ phần nào của một nhiệm vụ đƣợc thực hiện, hoặc dƣờng nhƣ có ít ảnh hƣởng lên việc làm của những ngƣời khác thì ý nghĩa đƣợc trải nghiệm sẽ thấp.
Càng nhiều sự tự quản trong công việc (tự do chọn lựa thời gian và cách làm công việc đặc trƣng nào đó), thì ngƣời lao động càng cảm nhận đƣợc trách nhiệm đối với thành công và thất bại của họ bấy nhiêu. Trách nhiệm đƣợc nâng lên đƣa đến kết quả là cam kết đối với công việc của một ngƣời nào đó sẽ tăng lên. Sự tự quản có thể tăng lên bằng cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp trong việc ra quyết định, hoặc loại trừ có chọn lọc sự kiểm soát mang tính hình thức, nhƣ là rung chuông lúc bắt đầu và kết thúc một ngày làm việc.
Cuối cùng các cá nhân nhận càng nhiều phản hồi bao nhiêu về việc họ thực hiện công việc tốt ở mức độ nào, thì họ sẽ biết nhiều về kết quả mà họ có bấy nhiêu. Sự hiểu biết về kết quả cho phép ngƣời lao động hiểu biết những lợi ích của công việc mà họ thực hiện. Những hiểu biết về kết quả của nhân viên có thể tăng cƣờng bằng cách tăng tiếp xúc trực tiếp của họ với khách hàng hoặc bằng cách cho họ biết phản hồi về việc họ sắp đặt công việc và việc đóng góp của họ cho toàn thể hoạt động của tổ chức. Bằng cách tăng cƣờng các hƣớng công việc chủ chốt và tăng các giai đoạn tâm lý chủ yếu, sự hoàn thành công việc đƣợc tăng lên. Sự hoàn thành công việc (động cơ thúc đẩy công việc ở mức độ cao) có liên quan với những kết quả khác đƣợc ban quản lý đánh giá. Những kết quả này bao gồm việc thực hiện công việc có chất lƣợng cao, sự thỏa mãn của nhân viên cao đối với công việc, tỉ lệ vắng không lí do thấp và khối lƣợng công việc hoàn thành tăng. Những nhân viên có công việc đƣợc thiết kế tốt thích làm công việc đó vì họ cảm thấy thỏa mãn thực sự.
73
Hình 3.1. Thiết kế công việc có tính thúc đẩy, động viên cao [1]