7. Kết cấu của nghiên cứu
3.2.4.Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án Thẻ điểm Cân bằng. Việc triển khai dự án Thẻ điểm Cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án.
Với sự lãnh đạo và ủng hộ vững chắc, một dự án Thẻ điểm cuối cùng vẫn có thể thành công mặc dù sự thiếu tập huấn ở giai đoạn đâu. Tuy nhiên, không có sự bảo trợ của ban điều hành, nỗ lực này nhiều khả năng sẽ bị tàn lụi.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3
Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay đổi căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Công ty là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống Thẻ điểm Cân bằng có thể vận hành hiệu quả thì cần thiết phải có sự cam kết, nhất trí cao của Ban Lãnh đạo.
Dựa vào những vấn đề gặp phải trong quá trình triển khai, cần đánh giá đúng những khó khăn và nguyên nhân của vướng mắc để từ đó đưa ra các hướng giải pháp nhằm hoàn thiện hơn quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Đại Trường Phát. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là mục tiêu chung của tất cả nhân viên; đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược đã xác định. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Công ty. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra.
Ngoài ra, Công ty cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong toàn Công ty. Thiết lập Thẻ điểm cân bằng riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể. Từ đó đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên các thước đo đã được thiết lập trong Thẻ điểm Cân bằng.
Sau khi hoàn thành quy trình xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, việc đánh giá quy trình này sẽ giúp nhìn nhận được thực tế tác động của Thẻ điểm đến công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn Thẻ điểm Cân bằng; giúp công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp hiệu quả hơn.
KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với nhiều nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Tại Đại Trường Phát, việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công ty đã góp phần đổi mới công tác quản trị nhằm đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của xã hội. Với việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động; hướng các mục tiêu của từng cá nhân, từng phòng ban vào mục tiêu chung của cả công ty; Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng nên hệ thống quản lý thực thi chiến lược hiệu quả.
Trong giới hạn của đề tài, việc nghiên cứu thực trạng tình hình quản trị kinh doanh, và việc kết hợp triển khai vận dung Thẻ điểm Cân bằng vào công ty đang diễn ra trên thực tế, nghiên cứu đã góp phần xây dựng nên được thẻ điểm cân bằng ở cấp độ công ty. Ngoài ra, với quy trình phân tầng, nghiên cứu cũng đã đưa ra được thẻ điểm cân bằng ở cấp độ chi tiết hơn dành cho Khối vận hành. Từ đó, phát triển thành những nhận định, đánh giá thực tiễn quy trình áp dụng; đồng thời đưa ra được giải pháp để hoàn thiện hơn quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát nói riêng và việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại các công ty khác cùng ngành. Hướng mở rộng sau này sẽ thực hiện đánh giá hiệu quả sử dụng Thẻ điểm Cân bằng sau 2-3 năm thực hiện.
Nhìn chung đề tài “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát” đã đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu đề ra là đưa ra được những giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để liên kết các mục tiêu theo chức năng của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chiến lược chung của toàn hệ thống công ty.
Vận dụng Thẻ điểm Cân bằng là cả một quá trình lâu dài, liên tục và không ngừng cập nhật những thay đổi của công ty; Đại Trường Phát cần kiên trì theo đuổi và hoàn thiện quy trình vận dụng này cho đến khi tổ chức đủ sức mạnh trong công tác quản trị cho những năm tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) [pdf] Available at: <www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong PTNS/Cam nang NSCL 2/15.pdf> [Ngày truy cập: 20 tháng 05 năm 2015]. 2. Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015. Báo cáo nội bộ.
3. Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015. Tài liệu hỗ trợ đào tạo về Thẻ điểm Cân bằng.
4. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN Kinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94-104.
5. Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thị Thắm, 2014. Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI cho công ty vận tải hành khách. Viện Kinh tế và thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương [online] Available at: <www. ieit.edu.vn/vi/nghien- cuu/item/342-ap-dung-the-diem-can-bang-cho-cong-ty-van-tai-hanh-khach> [Ngày truy cập: 25 tháng 09 năm 2015].
6. Paul R. Niven, 2006. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG - Áp Dụng Mô Hình Quản Trị Công Việc Hiệu Quả Toàn Diện Để Thành Công Trong Kinh Doanh. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Trần Phương và Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
8. Tổng cục thống kê, 2013. Quyết toán chi Ngân sách Nhà nước [online] Available at < www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=715> [Ngày truy cập: 30 tháng 09 năm 2015].
9. Trần Thị Phương Chi, 2014. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu Tiếng Anh
1. Cristian-Ionuţ Ivanov & Silvia Avasilcăi, 2014. Measuring the performance of innovation processes: A Balanced Scorecard perspective.Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109: 1190 – 1193.
2. Michael Court, 2015. Using the Balanced Scorecard methodology. Executive
workshop, Ho chi minh City.
3. Paul R.Niven, 2002. Balanced Scorecard – Step by Step: Maximizing performance and maintaining results. New York: John Wiley & Sons, Inc.
4. Senarath & Patabendige, 2015. Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 172: 278 – 285.
PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1
Khảo sát nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng
Xin chào Anh/Chị!
Hiện tại tôi đang thực hiện nghiên cứu về đo lường nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản lý và thực thi chiến lược trong Công ty CPGD Đại Trường Phát. Rất mong nhận được sự quan tâm và dành thời gian quý báu của Anh/Chị trong việc trả lời các câu hỏi sau đây:
Phần 1: Vui lòng đọc từng câu và xác định mức độ đồng ý như thế nào với điều đó. Bạn càng đồng ý nhiều thì thang điểm càng cao. Ví dụ, nếu bạn hoàn toàn đồng ý, hãy tính 5 điểm.
Nhận định về Cty CPGD Đại Trường Phát
Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1. Tổ chức của chúng tôi đã đầu tư vào Quản lý Chất lượng
Toàn diện (Total Quality Management – TQM) và những sáng kiến cải thiện khác nhưng chúng tôi chưa thấy sự gia tăng tương ứng nào trong các kết quả tài chính hoặc khách hàng.
2. Nếu chúng tôi không làm những bản báo cáo kết quả
tháng cụ thể thì cũng chẳng ai chú ý tới.
3. Chúng tôi tạo ra giá trị lớn từ tài sản vô hình chẳng hạn như sự hiểu biết và đổi mới của nhân viên, các mối quan hệ khách hàng cùng văn hóa vững mạnh.
4. Chúng tôi có chiến lược (hoặc từng có các chiến lược
trong quá khứ) nhưng ít khi thực thi chúng thành công.
5. Chúng tôi hiếm khi xem lại các thước đo hiệu suất của mình cũng như ít đưa ra các đề xuất về những chỉ số mới và sáng tạo.
Nhận định về Cty CPGD Đại Trường Phát
Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 6. Nhóm quản lý cấp cao của chúng tôi dành phần lớn thời
gian để cùng họp bàn thảo luận về những biến động bắt nguồn từ kế hoạch và các vấn đề điều hành khác.
7. Việc dự toán ngân sách ở tổ chức chúng tôi thực sự theo
chính sách và chủ yếu dựa vào các xu hướng cũ.
8. Nhân viên không có hiểu biết chắc chắn về sứ mệnh,
tầm nhìn và chiến lược.
9. Nhân viên không hiểu các hoạt động hàng ngày của
mình đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức.
10. Không ai trong tổ chức của chúng tôi sở hữu quy trình
đo lường hiệu suất
11. Chúng tôi có nhiều sáng kiến trong tổ chức và có khả
năng không phải tất cả đều mang tính chiến lược thật sự.
12. Hiếm có sự giải thích về những thứ chúng tôi nhất trí
cùng làm như một nhóm trong tổ chức của mình
13. Mọi người có xu hướng chỉ quan tâm đến bộ phận của mình và do vậy chúng tôi ít có sự hợp tác giữa các phòng ban.
14. Nhân viên của chúng tôi gặp khó khăn trong việc truy
cập thông tin quan trọng mà họ cần để phục vụ khách hàng.
15. Những ưu tiên trong tổ chức của chúng tôi thường được
đưa ra bởi sự cần thiết hiện tại.
16. Môi trường mà chúng tôi hoạt động đang thay đổi và
để thành công, chúng tôi cũng phải thay đổi.
17. Chúng tôi phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng từ cổ
đông tới trình bày kết quả.
18. Chúng tôi không có những chỉ tiêu thành tích được xác
định rõ ràng cho cả những chỉ số tài chính và phi tài chính.
19. Chúng tôi không thể ghi rõ chiến lược của mình trong
tài liệu chỉ trong một trang giấy hoặc dạng bản đồ.
20. Đôi khi chúng tôi đưa ra các quyết định có lợi về ngắn
Phần 2: Vui lòng cho biết ý kiến của Anh/Chị về nhận định sau:
Anh/Chị có nhu cầu sử dụng một hệ thống quản lý mới có thể đo lường được hiệu quả hoạt động; đồng thời hiểu rõ hơn chiến lược nhằm thực thi chiến lược tốt hơn:
□ Có
□ Không
Phần 3: Bạn có biết về Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) chưa? □ Chưa từng nghe qua
□ Biết về BSC như là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý thực thi chiến lược
□ Hiểu về các khái niệm, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của BSC
□ Am hiểu về BSC, mối liên hệ của BSC với chiến lược và vai trò to lớn của nó đối với việc kiểm soát – đo lường hiệu quả hoạt động cũng như quản lý thực thi chiến lược
Phần 4: Vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân như sau: Nhóm tuổi
□ Nhỏ hơn hoặc bằng 30 tuổi □ Trên 30 tuổi
Chức vụ
□ Từ cấp trưởng nhóm trở lên □ Nhân viên
Rất mong nhận được phản hồi của Anh/Chị. Trân trọng cảm ơn!
PHỤ LỤC 2
KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐO LƯỜNG – QUẢN LÝ HIỆU SUẤT VÀ QUẢN LÝ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Phần 1: Nhận định về Cty CPGD Đại Trường Phát Điểm trung bình Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1. Tổ chức của chúng tôi đã đầu tư vào
Quản lý Chất lượng Toàn diện và những sáng kiến cải thiện khác nhưng chúng tôi chưa thấy sự gia tăng tương ứng nào trong các kết quả tài chính hoặc khách hàng.
3.72 7% 3% 28% 34% 28%
2. Nếu chúng tôi không làm những bản báo cáo kết quả tháng cụ thể thì cũng chẳng ai chú ý tới.
3.45 21% 10% 10% 21% 38%
3. Chúng tôi tạo ra giá trị lớn từ tài sản vô hình chẳng hạn như sự hiểu biết và đổi mới của nhân viên, các mối quan hệ khách hàng cùng văn hóa vững mạnh.
3.83 0% 17% 17% 31% 34%
4. Chúng tôi có chiến lược (hoặc từng có các chiến lược trong quá khứ) nhưng ít khi thực thi chúng thành công.
4.03 3% 3% 21% 31% 41%
5. Chúng tôi hiếm khi xem lại các thước đó hiệu suất của mình cũng như ít đưa ra các đề xuất về những chỉ số mới và sáng tạo.
3.48 7% 10% 34% 24% 24%
6. Nhóm quản lý cấp cao của chúng tôi dành phần lớn thời gian để cùng họp bàn thảo luận về những biến động bắt nguồn từ kế hoạch và các vấn đề điều hành khác.
3.90 0% 17% 10% 38% 34%
7. Việc dự toán ngân sách ở tổ chức chúng tôi thực sự theo chính sách và chủ yếu dựa vào các xu hướng cũ.
Nhận định về Cty CPGD Đại Trường Phát Điểm trung bình Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 8. Nhân viên không có hiểu biết chắc
chắn về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược.
3.83 10% 7% 14% 28% 41%
9. Nhân viên không hiểu các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức.
3.03 14% 21% 28% 24% 14%
10. Không ai trong tổ chức của chúng
tôi sở hữu quy trình đo lường hiệu suất 3.21 17% 10% 28% 24% 21%
11. Chúng tôi có nhiều sáng kiến trong tổ chức và có khả năng không phải tất cả đều mang tính chiến lược thật sự.
3.34 10% 10% 34% 24% 21%
12. Hiếm có sự giải thích về những thứ chúng tôi nhất trí cùng làm như một nhóm trong tổ chức của mình
3.28 10% 28% 10% 28% 24%
13. Mọi người có xu hướng chỉ quan tâm đến bộ phận của mình và do vậy chúng tôi ít có sự hợp tác giữa các phòng ban.
4.03 3% 10% 17% 17% 52%
14. Nhân viên của chúng tôi gặp khó khăn trong việc truy cập thông tin quan trọng mà họ cần để phục vụ khách hàng.
3.21 10% 17% 31% 24% 17%
15. Những ưu tiên trong tổ chức của chúng tôi thường được đưa ra bởi sự cần thiết hiện tại.
4.34 0% 0% 10% 45% 45%
16. Môi trường mà chúng tôi hoạt động đang thay đổi và để thành công, chúng tôi cũng phải thay đổi.
4.69 0% 0% 0% 31% 69%
17. Chúng tôi phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng từ cổ đông tới trình bày kết quả.
3.48 10% 7% 31% 28% 24%
18. Chúng tôi không có những chỉ tiêu
Nhận định về Cty CPGD Đại Trường Phát Điểm trung bình Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5
cả những chỉ số tài chính và phi tài chính.
19. Chúng tôi không thể ghi rõ chiến lược của mình trong tài liệu chỉ trong một trang giấy hoặc dạng bản đồ.
3.31 17% 14% 14% 31% 24%
20. Đôi khi chúng tôi đưa ra các quyết định có lợi về ngắn hạn nhưng có thể làm hại việc tạo ra giá trị dài hạn.
4.10 0% 0% 21% 48% 31%
Phần 2:
Nhu cầu sử dụng một hệ thống quản lý mới có thể đo lường được hiệu quả hoạt động; đồng thời hiểu rõ hơn chiến lược nhằm thực thi chiến lược tốt hơn:
Có: 93% Không: 7%
Phần 3: Hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) Chưa từng nghe qua: 64,5%
Biết về BSC như là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý thực thi