3.2.2.1. Giải pháp tăng nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng là yếu tố ban đầu ảnh hƣởng tới số lƣợng và chất lƣợng ứng viên dự tuyển của VDC. Với việc sử dụng nguồn bên ngoài với phƣơng pháp tuyển dụng thông qua các website thì VDC chƣa thu hút triệt để nguồn lực. Để có thể mở rộng nguồn tuyển dụng cần mở rộng cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
a) Về nguồn bên trong
VDC nên quan tâm tới nguồn bên trong khi tuyển mộ bởi vì việc tham gia tuyển dụng nội bộ có thể làm tăng động lực làm việc và cơ hội thử sức của ngƣời lao động trong Công ty, hơn nữa tạo thêm nguồn nhân lực mới có nhiều kinh nghiệm và kiến thức am hiểu về cách làm việc của VDC.
Phòng Tổ chức lao động có ý kiến trình lên Giám đốc và Ban lãnh đạo Công ty về tuyển dụng nội bộ. Sau khi đƣợc duyệt thì bắt đầu triển khai khai thác nguồn nội bộ đầu tiên với bƣớc lập kế hoạch tuyển dụng đầu năm. Chọn tỷ lệ giữa nguồn lực bên trong và nguồn bên ngoài hợp lý. Phƣơng pháp tuyển dụng ở đây là gửi email, đăng tin trên website của Công ty… Từ đó gửi thông báo tới các phòng ban, sử dụng email nội bộ,... VDC có lợi thế là tất cả ngƣời lao động đều có email riêng để tiện liên lạc và sổ danh bạ Công ty đƣợc phát tới mỗi nhân viên; hơn thế nữa, do tính chất công việc nên hầu hết ngƣời lao
84
động đều biết sử dụng máy tính và Internet. Do vậy, thông tin nội bộ khá dễ dàng. Công ty cũng có thể dán thông báo ở bảng tin hay trong các thang máy để nhân viên đi làm có thể biết thông tin tuyển dụng. Hiệu quả đem lại từ nguồn bên trong khá đáng kể, lại tiết kiệm đƣợc chi phí do thông tin dễ dàng và thuận lợi trong việc triển khai.
b) Về nguồn bên ngoài
Đối với nguồn bên ngoài, đăng tin trên mạng thì chƣa thể thu hút hết đƣợc các ứng viên tiềm năng. Trong năm tới, Công ty sẽ thêm hình thức tuyển dụng là phát tờ rơi. Điều này khá phù hợp vì đối tƣợng tuyển dụng chủ yếu là sinh viên mới ra trƣờng với các vị trí chuyên viên. VDC cần có nhiều hình thức tuyển dụng hấp dẫn hơn nữa nhƣ tham gia vào các hội chợ việc làm tổ chức hàng năm. Để tiết kiệm chi phí có thể chỉ tập trung vào hội chợ việc làm diễn ra vào tháng 7 đến tháng 9 là thời điểm sinh viên vừa mới ra trƣờng, số lƣợng tham gia tuyển dụng lớn và có nhiều tiềm năng. Phòng Tổ chức lao động cần xin kinh phí từ Lãnh đạo Công ty, tuỳ thuộc vào quy mô Hội chợ; đồng thời phối hợp với các phòng ban trong Công ty để có thể thực hiện tốt công tác này.
Do yêu cầu tuyển dụng của VDC là nhân sự phải có trình độ đại học là chủ yếu, nên việc tập trung tuyển dụng tại các trƣờng đại học là hợp lý. Công ty nên liên kết với nhiều trƣờng đại học,tập trung vào các trƣờng đại học nhƣ Bách Khoa Hà Nội, Công nghệ Hà Nội, Học viện Bƣu chính Viễn thông, Đại học kinh tế quốc dân,… Phòng Tổ chức lao động xin quyết định của Giám đốc và liên kết, phối hợp với Hội sinh viên các trƣờng tổ chức các chƣơng trình hƣớng nghiệp vào thời điểm tháng 5 và tháng 8 là lúc sinh viên năm cuối chuẩn bị ra trƣờng, rất quan tâm tới hoạt động tuyển dụng. Hiệu quả mang lại từ phƣơng pháp này là quảng bá hình ảnh của VDC và tạo thêm
85
thông tin tuyển dụng tới số lƣợng rất lớn sinh viên, đặc biệt tập trung đƣợc sinh viên đúng chuyên ngành.
Để có thể tạo nên hình ảnh đẹp đối với ngƣời lao động trong VDC và tất cả mọi ngƣời thì cần có sự hợp sức của phòng Tổ chức lao động, ban Giám đốc và các phòng ban trong Công ty. Nhƣ vậy mới có thể tạo ra đƣợc sự thu hút thực sự đối với ngƣời xin việc trong quá trình tuyển mộ.
3.2.2.2. Giải pháp về thay đổi phƣơng pháp tuyển dụng
Trong giai đoạn hiện nay, sự thành công của các công ty đòi hỏi có nhiều yếu tố tạo thành, trong đó nguồn nhân lực đƣợc coi là yếu tố quan trọng nhất. Song nhiều chủ doanh nghiệp đã tuyển nhân viên, đặc biệt là những vị trí quan trọng mà chỉ dựa vào việc đánh giá giản đơn thông qua những bộ hồ sơ và cách thức phỏng vấn thông thƣờng. Kết quả là họ không tuyển đƣợc những nhân viên nhƣ mong muốn đồng thời lại mất rất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc. Vậy làm thế nào để tuyển đƣợc những nhân viên hiệu quả vào các vị trí quan trọng của công ty? Dƣới đây là một số phƣơng pháp tuyển nhân viên mới mà Công ty có thể áp dụng:
a) Dùng “Liệu pháp sốc” để tuyển nhân viên.
“Liệu pháp sốc” là dùng các phƣơng pháp, các bài kiểm tra (test) mang tính chất gây căng thẳng (stress test) để nhận diện những yếu điểm cũng nhƣ những “vết đen” trong bản hồ sơ của các ứng viên mà phƣơng pháp phỏng vấn thông thƣờng không phát hiện đƣợc.
Theo ý kiến của nhiều TOP Manager (Những nhà quản lý cấp cao), thì dùng “Liệu pháp sốc’ để tuyển nhân viên sẽ có hiệu quả rất cao. Nó đƣợc dùng nhƣ một phƣơng pháp hữu hiệu trong các cuộc phỏng vấn nhằm tuyển dụng những ứng viên cao cấp. Theo phƣơng pháp này, sau khi trải qua nhiều câu hỏi hóc búa xoay quanh nghiệp vụ chuyên môn, các chuyên viên tuyển dụng thƣờng đƣa ra một số câu hỏi “khó chịu” mang tính chất cá nhân riêng
86
tƣ. Theo ý kiến của một chuyên gia tuyển dụng của Mỹ, thì việc tra tấn các ứng viên bằng một loạt các câu hỏi “khó chịu” nhiều khi mang tính chất khiêu khích và kiểm tra độ trung thực của ứng viên.
Khi cần một ứng viên có bản lĩnh về nghề nghiệp cũng nhƣ tâm lý, các chuyên gia tuyển dụng thƣờng dùng “Liệu pháp sốc” để lựa chọn.
Nói chung, “liệu pháp sốc” để tuyển ứng viên hiện nay đƣợc rất nhiều các nhà lãnh đạo cao cấp của các công ty lớn, các tập đoàn mạnh sử dụng rộng rãi để lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào những vị trí quan trọng của công ty.
b) Phƣơng pháp dùng “Thƣớc đo tƣ duy”.
Đây là phƣơng pháp sử dụng các bài kiểm tra để đánh giá về thần kinh của các ứng viên. Phƣơng pháp này sẽ kiểm tra ứng viên trên ba khía cạnh:
- Các quan hệ con ngƣời với con ngƣời: Xem mối quan hệ của ứng viên với mọi ngƣời xung quanh có tốt hay không, có đƣợc nhiều ngƣời tôn trọng, kính nể hay không.
- Phong cách ý tƣởng của ứng viên: Xem ứng viên có cách tƣ duy mới, tinh thần sáng tạo, ý chí tiến thủ, mong muốn khẳng định bản thân hay không, có dám tiếp nhận cái mới, dám mạo hiểm và bứt phá bản thân hay không?
Cảm nhận và cảm xúc của ứng viên: Xem ứng viên có nhạy cảm với các tình huống, các vấn đề xẩy ra trong công việc, có biết cách xử lý và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả hay không?
Tất cả những yếu tố này nhằm tìm ra những điểm phù hợp của ứng viên mà công ty đang cần. Việc tìm ra những đặc điểm này sẽ giúp cho nhà tuyển dụng có đƣợc những ứng viên tốt nhất theo yêu cầu của vị trí tuyển dụng. Đây là một phƣơng pháp khoa học, tiếp cận một cách hệ thống để hiểu đƣợc các giá trị thực chất, động cơ thực sự, nhận thức về vai trò của các ứng viên tham gia tuyển dụng.
87
c) Phƣơng pháp trắc nghiệm thông minh.
Các bài trắc nghiệm đƣợc sử dụng nhằm đo lƣờng năng lực, nhận thức, cá tính, mối quan tâm, sự ƣu tiên và tính liêm khiết của ứng viên.
Trắc nghiệm năng lực: Đánh giá hiệu quả làm việc của ứng viên. Bài trắc nghiệm thƣờng nhằm vào các kỹ năng, năng lực cơ bản của ứng viên để từ đó tiên đoán những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc của công ty. Nhiều bài trắc nghiệm đã đƣợc chuẩn hoá và đƣợc dùng trong mọi trƣờng hợp nhƣ: “Trắc nghiệm năng khiếu riêng”, “Trắc nghiệm năng khiếu chung”.
Trắc nghiệm tâm thần: Đánh giá năng lực, thể chất và tinh thần của ứng viên.
Trắc nghiệm cá tính: Tìm hiểu cá tính của ứng viên và so sánh với yêu cầu đặt ra của công việc.
Trắc nghiệm trung thực: thƣờng áp dụng cho những vị trí tuyển dụng cần đảm bảo tuyệt mật hoặc liên quan đến sở hữu công nghiệp và sở hữu trí tuệ. Bài trắc nghiệm này có thể thông qua sự giúp đỡ của máy đo, còn cho phép đánh giá các quy chuẩn đạo đức. Bên cạnh đó có thể áp dụng trắc nghiệm trung thực thông qua các câu hỏi “cài bẫy” có thể tìm đƣợc sự trung thực hay không trong lời nói.
3.2.2.3. Giải pháp về hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Theo nhƣ quy trình tuyển dụng của VDC, chúng ta có thể nhận thấy bƣớc 3 là tổ chức tuyển dụng mang tính chất chung chung nên quá trình này diễn ra khá dài và không cụ thể. Trong khi đó bƣớc 1 là bƣớc xác định nhu cầu và bƣớc 2 là lập kế hoạch lao động thì không phức tạp nhƣng lại đƣợc chia thành 2 bƣớc cụ thể. Do vậy, trong khuôn khổ của khoá luận này, tôi xin phép đề xuất quy trình tuyển dụng cải tiến nhƣ sau:
88 Bƣớc 1 Bƣớc 2 Bƣớc 3 Bƣớc 4 Bƣớc 5 Bƣớc 6
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng cải tiến
Bƣớc 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Đây là bƣớc tổng hợp của xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch lao động. Bƣớc này sẽ do các phòng ban có vị trí cần tuyển và phòng Tổ chức lao động thực hiện. Dựa trên yêu cầu nhân sự của toàn Công ty để có thể xác định nhu cầu chính xác. Nhu cầu tuyển dụng không chỉ nên tập hợp số lƣợng, vị trí tại các phòng ban mà phải chuẩn bị một số thông tin khác liên quan nhƣ: yêu cầu của vị trí tuyển, đợt tuyển dụng, dự kiến chi phí tuyển dụng,…
Các phòng ban Phòng TCLĐ Phòng TCLĐ Phòng TCLĐ Phòng TCLĐ Ban Giám Đốc Các phòng ban Lập kế hoạch tuyển dụng Tổ chức tuyển mộ Tổ chức tuyển chọn Kết thúc tuyển dụng QUY TRÌNH TRÁCH NHIỆM Ký hợp đồng lao động thử việc
89
Bƣớc 2: Tổ chức tuyển mộ
Sau khi phê duyệt lên lịch tuyển mộ, phòng Tổ chức lao động đăng tin tuyển dụng dựa trên nguồn dự kiến. Thông báo tới các phòng ban để có sự phối hợp. Tiếp đó, phòng Tổ chức lao động sẽ tổ chức nhận hồ sơ thi tuyển.
Bƣớc 3: Tổ chức tuyển chọn
Sau khi nhận hồ sơ, phòng Tổ chức lao động tổ chức sàng lọc hồ sơ. Dựa trên các tiêu chí cụ thể để sàng lọc hồ sơ. Các tiêu chí cụ thể nhƣ sau:
- Yêu cầu công việc về trình độ, kinh nghiệm (dựa trên bản yêu cầu công việc hoặc bản mô tả công việc)
- Bằng cấp (loại yếu, kém loại) - Yêu cầu về giới tính, độ tuổi. - Tỷ lệ sàng lọc dự kiến.
Phòng Tổ chức lao động thành lập Hội đồng thi tuyển nhƣ trình tự mà VDC đã xây dựng. Từ đó tổ chức phỏng vấn và thi viết dựa trên quá trình thi tuyển và tỷ lệ sàng lọc đƣợc xây dựng ban đầu.
Bƣớc 4: Kết thúc tuyển dụng
Sau khi công tác thi tuyển kết thúc, phòng Tổ chức lao động sẽ tổng kết, đánh giá chất lƣợng tuyển dụng, sau đó lên danh sách các thí sinh trúng tuyển để trình lên Giám đốc VDC ký duyệt.
Do ngƣời lao động còn có quá trình thử việc, sau khi đánh giá quá trình này mới đƣợc ký kết hợp đồng chính thức nên bƣớc 5 của quy trình cũ có thể chia thành 2 bƣớc nhỏ đó là ký hợp đồng lao động thử việc và sử dụng nhân viên mới.
Bƣớc 5: Ký kết hợp đồng lao động thử việc
Sau khi ứng viên trải qua các vòng thi tuyển và kiểm tra lại của phòng Tổ chức lao động, ban Giám đốc duyệt thì bắt đầu ký kết hợp đồng lao động thử việc.
90
Tiếp đó, phòng Tổ chức lao động tiến hành đánh giá kết quả thử việc. Việc này cần thực hiện nghiêm túc, rõ ràng.
Bƣớc 6: Sử dụng nhân viên mới
Sau khi đánh giá kết quả thử việc, nếu đạt yêu cầu, ngƣời lao động tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức (1 năm). Giai đoạn này cần có những buổi giao lƣu để ngƣời lao động làm quen với môi trƣờng mới.