DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2.3.1. Công ty cổ phần viễn thông FPT
Công ty FPT là một công ty kinh doanh sản phẩm khoa học kỹ thuật cao. Công ty hiểu rằng, việc kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ cao (internet, máy vi tính, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng đƣợc sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng. Sự cạnh tranh này tuy là cạnh tranh về sản phẩm song xét đến cùng đó là sự cạnh tranh về nhân tài giữa các công ty. Công ty muốn không thất bại phải nhanh chóng có biện pháp thu hút, quản lý và sử dụng nhân tài, nhất là nhân tài cấp cao hiện đang có trong xã hội.
67
Trên cơ sở nhận thức nhƣ vậy, công ty FPT cho rằng, trƣớc hết phải gây đƣợc ấn tƣợng tốt trên thị trƣờng, phải dùng mọi chính sách và phƣơng pháp để thu hút nhân tài gắn bó với mình, tạo môi trƣờng thuận lợi cho nhân tài làm việc vì sự phát triển của công ty. Sau đó, căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc lâu dài của công ty để bồi dƣỡng và sắp xếp nhân tài theo một số biện pháp cụ thể sau:
Khi tuyển chọn nhân tài, nghề nghiệp cá nhân phải phù hợp với yêu cầu của công ty, phải xem xét và đánh giá toàn diện các ứng cử viên trƣớc khi lựa chọn. Đối với nhân tài cấp cao đặc biệt cần thiết cho công ty thì sẽ do tổng giám đốc trực tiếp phỏng vấn.
Về mặt vật chất, Công ty tạo cho nhân tài cấp cao một không gian đầy đủ. Trong không gian hoạt động của nhân tài cao cấp, họ có chủ quyền thật sự. Một khi chức vụ của họ đƣợc xác định thì trong lĩnh vực họ phụ trách có thể phụ thuộc vào phong cách quản lý để làm việc theo mô hình của họ để phát huy tài năng sở trƣờng của mình.
Để cho các nhân tài giữ đủ “không gian cá tính” của mình, nhất là những nhân tài có tài năng đặc biệt nhƣng tính cách hơi kỳ dị khác ngƣời, Công ty không đƣợc cầu toàn hay trách cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ, để không ngừng nâng cao trình độ chuyên nghiệp.
Công ty thƣờng xuyên có những hoạt động giao lƣu, gặp gỡ giữa các cán bộ công nhân viên cùng cấp hay khác cấp.
Chiến lƣợc nhân tài của Công ty FPT đã đặt cơ sở vững chắc cho sự phát triển không ngừng của Công ty trong giai đoạn hội nhập.
2.3.2. Công ty AT&T
Chiến lƣợc nguồn nhân lực của Công ty này là một ví dụ điền hình về sự nhất trí giữa trọng điểm nguồn nhân lực với trọng điểm chiến lƣợc doanh nghiệp. Những vấn đề chính mà Công ty quan tâm đó là:
68
- Triển khai nhanh công việc chỉ đạo của ngƣời lãnh đạo, chú trọng vào những hoạt động luôn thay đổi của Công ty.
- Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng mới của Công ty, tìm cơ hội mới để cải thiện chất lƣợng sản phẩm.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ đa dạng hoá, cải tiến phát triển nghiệp vụ.
- Coi trọng vai trò con ngƣời trong vấn đề chất lƣợng.
- Tiếp thu và tích luỹ kinh nghiệm quốc tế, khai thác nguồn nhân lực ở nƣớc ngoài.
- Áp dụng phƣơng án trả lƣơng, đãi ngộ linh hoạt, đề ra các chế độ phúc lợi khác nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với phƣơng thức quản lý nguồn nhân lực nhƣ vậy, Công ty AT&T đã không ngừng nâng cao năng lực và sức cạnh tranh trên thị trƣờng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Những nội dung và các vấn đề đƣợc trình bày trong chƣơng này cho thấy thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại VDC thời gian qua.
Nhìn chung VDC đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trƣớc những cơ hội và thách thức trong điều kiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa, đòi hỏi các nhà quản lý Công ty phải có cái nhìn đúng đắn, từ đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
69
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU TRONG ĐIỀU KIỆN
CÔNG NGHIỆP HOÁ - HIỆN ĐẠI HOÁ
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU
3.1.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam Viễn thông Việt Nam
Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam là một cơ sở quan trọng để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty Điện toán và Truyền số liệu.
a) Định hƣớng tổng quát
- Phát triển quy mô và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động một cách phù hợp, phát huy hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực trƣớc mắt và lâu dài cho sự nghiệp phát triển Bƣu chính Viễn thông và CNTT Việt Nam, đáp ứng nhu cầu học tập của ngƣời lao động, phát huy nội lực, sử dụng có hiệu quả sự hợp tác quốc tế để tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống đào tạo nhân lực.
- Xây dựng một hệ thống nhân lực có cơ cấu hợp lý về trình độ và ngành nghề với những con ngƣời và thế hệ thiết tha gắn bó với sự nghiệp phát triển bƣu chính viễn thông, CNTT Việt Nam. Họ có tƣ duy sáng tạo, có tính độc lập và tích cực cá nhân, có năng lực thực hành giỏi, yêu nghề nghiệp, làm chủ khoa học kỹ thuật hiện đại, vững vàng về quản lý kinh tế, có ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp, có nếp sống lành mạnh và sức khoẻ tốt.
b) Định hƣớng cụ thể (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
70
- Đạt chỉ tiêu về năng suất, chất lƣợng lao động phục vụ bƣu chính viễn thông, CNTT Việt Nam ngang bằng trình độ các nƣớc tiên tiến.
- Hình thành một hệ thống lao động đƣợc tổ chức ở trình độ cao; có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh hoặc quản lý, điều hành,... làm rõ chức trách, nhiệm vụ đến từng ngƣời lao động. Mỗi ngƣời trên từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh lao động, xoá bỏ tình trạng lao động chƣa qua đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 90% tổng số lao động. Riêng đối với cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý các cấp, 100% phải có trình độ từ đại học trở lên.
- Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ cao làm việc tại các bộ
phận nghiên cứu, cán bộ lao động và quản lý các cấp, các chuyên gia phát triển phần mềm, các cán bộ đầu đàn trên từng lĩnh vực đủ sức làm nòng cốt trong quá trình chuyển giao công nghệ, đi tắt đón đầu, tham gia hợp tác quốc tế về lao động, góp phần thúc đẩy ngành bƣu chính viễn thông, CNTT Việt Nam hội nhập thành công trên khu vực và thế giới.
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện toán và truyền số liệu truyền số liệu
3.1.2.1. Định hƣớng phát triển chung của VDC trong thời gian tới
Mặc dù thấy trƣớc đƣợc những thách thức trong những năm tới nhƣ hậu quả của sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, dự báo suy giảm về tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam, đặc biệt là sự gia tăng cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông và CNTTT nhƣng VDC vẫn đặt quyết tâm chiếm lĩnh thị phần và nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
71
- Bình ổn tổ chức sắp xếp lại doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Xác định vai trò điều tiết của doanh nghiệp nhà nƣớc đối với thị trƣờng và xã hội.
- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn để tạo sức mạnh tổng hợp, nhằm đạt mục tiêu chung của Tập đoàn. Hợp tác với Bƣu điện tỉnh và các đại lý để chiếm giữ thị trƣờng và cung cấp dịch vụ.
- Thực hiện quy hoạch dịch vụ trên cơ sở phân tách các lớp của dịch vụ và tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ. Đồng thời triển khai qui hoạch lại cấu trúc mạng lƣới và định hƣớng phát triển đến năm 2012.
- Tập trung phát triển các dịch vụ tiềm năng nhƣ dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng, các dịch vụ trực tuyến, dịch vụ thông tin cho di động, Internet băng rộng, dịch vụ E – Commerce , triển khai WiFi, WiMax phù hợp với nhu cầu từng địa bàn…
- Tăng cƣờng phát triển dịch vụ Internet cho các mảng thị trƣờng giáo dục, y tế nông thôn, vùng sâu vùng xa.
- Tiếp tục đẩy mạnh hƣớng phát triển và thực hiện các dự án CNTT trong ngành, cung cấp các giải pháp CNTT phục vụ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh cho các đơn vị trong ngành. Mở rộng các thị trƣờng ngoài ngành, đặc biệt tập trung vào các lĩnh vực Giáo dục, Y tế, và các Bộ, ngành, các Tập đoàn lớn, có chiến lƣợc chú trọng vào các địa bàn và các dự án lớn.
72
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 của VDC
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch
đăng ký 2010
KH 2010/ TH 2009 I Doanh thu
1 Tổng doanh BC-VT thu phát sinh Tỷ đồng 843 107% 2 Tổng doanh thu thuần BC-VT Tỷ đồng 630 112%
II Sản lƣợng - thuê bao phát triển
1 Mega VNN Thuê bao 710.000 101% 2 Internet trực tiếp Thuê bao 6.150 105% 3 Frame Relay Thuê bao 250 116% 4 IP VPN Thuê bao 12.700 102%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2009 của VDC)
Với quan điểm trong nền kinh tế suy thoái thì càng phải hợp tác, VDC đã định hƣớng mở rộng quan hệ quốc tế trong năm 2010. Công ty sẽ tham gia Hội nghị đối tác quốc tế để có thể giới thiệu về thị trƣờng Việt Nam và tạo cơ hội phát triển thị trƣờng quốc tế. Hiện nay, VDC là nhà cung cấp dịch vụ Internet đang có mức dung lƣợng đƣờng truyền lớn nhất Việt Nam. Mục tiêu năm 2010 là tăng doanh số trên tất cả các lĩnh vực, nên thị phần quốc tế mở rộng là lợi thế rất lớn đối với Công ty.
Ngoài ra, trong môi trƣờng cạnh tranh sôi động và mạnh mẽ, VDC đã xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ, thách thức của mình trên thị trƣờng năm 2010. Cụ thể qua ma trận SWOT nhƣ sau:
73
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty VDC (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Strengths – Điểm mạnh )
Cơ sở hạ tầng VNPT đang đƣợc nâng cấp liên tục, cổng quốc tế lớn nhất và khả năng triển khai dịch vụ dễ dàng. Tiềm lực tài chính đủ mạnh để có những
quyết định đầu tƣ lớn.
Hệ thống mạng lƣới cung cấp dịch vụ rộng lớn khắp cả nƣớc do các Viễn thông tỉnh đảm nhiệm, đảm bảo khả năng cung cấp toàn diện.
Lợi thế của thƣơng hiệu dịch vụ.
(Weaknesses – Điểm yếu)
Chƣa chủ động bắt nhịp với tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng.
Phát triển bán hàng phụ thuộc, dựa vào hoạt động của các Viễn thông tỉnh. Thƣờng bị động bởi cơ chế trƣớc biến động trên thị trƣờng và ảnh hƣởng tới nắm bắt cơ hội mới.
Chính sách sản phẩm đơn điệu, chƣa khai thác và lấp đầy hết đƣợc các “khoảng trống” trên thị trƣờng.
(Opportunities – Cơ hội)
Nhu cầu sử dụng Internet đang tăng rất cao trên tổng dân số Việt Nam.
Nhu cầu sử dụng dịch vụ ứng dụng Internet của khối Ngân hàng, Tài chính và các doanh nghiệp, tổ chức Chính phủ tăng rất mạnh.
Nhu cầu về các ứng dụng và các dịch vụ GTGT trên mạng “bùng nổ” mạnh mẽ với tăng trƣởng hơn 50%.
Sức “hấp dẫn” của 76% thị phần đối với các cơ hội hợp tác kinh doanh GTGT.
(Threats – Nguy cơ)
Nghị định 97 về quản lý Internet sẽ phá bỏ rào cản đối với các nhà cung cấp dịch vụ không có hạ tầng mạng.
Công nghệ thay thế và cạnh tranh trong nội bộ giữa các sản phẩm VNPT. Khủng hoảng kinh tế và cắt giảm chi
tiêu.
Không còn vị trí độc tôn đối với các đối tác quốc tế về kênh truyền số liệu. Chất lƣợng và vấn đề cam kết chất
lƣợng dịch vụ.
74
3.1.2.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của VDC
Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, Công ty Điện toán và Truyền số liệu đã đề ra những định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay. Cụ thể nhƣ sau:
- Phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là thực hiện bố trí, sắp xếp lại nhân lực nội bộ. Hoạt động này đƣợc thực hiện song song đồng thời cùng với Tập đoàn VNPT. Với mục tiêu lớn hƣớng tới hoàn thành tiến trình cổ phần hoá Tập đoàn VNPT trong năm 2010 và phát triển lĩnh vực giá trị gia tăng với việc Trung tâm VDC online chính thức đi vào hoạt động thì sẽ có một sự điều động nhân lực nội bộ khá lớn trong toàn Công ty. Số lƣợng nhân viên quản lý sẽ giảm xuống còn 15-20% số lƣợng lao động toàn Công ty. Đồng thời, thu nhỏ những đơn vị gián tiếp, tăng quy mô của những đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu, đặc biệt là khối kinh doanh.
- Hoạt động tuyển dụng thu nhỏ do đang sắp xếp lại nội bộ của Công ty, và chú trọng tuyển dụng bên khối kinh doanh. Cụ thể, theo kế hoạch năm 2010 chỉ tuyển 10 ngƣời, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh, bán hàng là chủ yếu. Trong năm tới sẽ có sự tiến bộ trong công tác tuyển dụng, đó là tăng thêm nguồn tuyển dụng bằng phƣơng án phát tờ rơi tại các trƣờng Đại học. Chi phí tuyển dụng tăng thêm không đáng kể, dự kiến chi phí tuyển dụng là 45 triệu.
- Công ty vẫn tiến hành những hoạt động đào tạo chung. Năm 2010, tập trung vào việc đào tạo cán bộ trẻ để nối tiếp vào lực lƣợng lao động về hƣu và có mục đích tăng tính sáng tạp trong công việc. Đặc biệt, đội ngũ quản lý sẽ có thay đổi với việc cán bộ trẻ thông qua hoạt động đào tạo giai đoạn II là
75
nâng cao nghiệp vụ và giai đoạn III là đào tạo nguồn để có thể đảm nhận vị trí quản lý. Đây là sự thay đổi mới, mang tính năng động và linh hoạt.
- Năm 2010, Công ty có bƣớc tiến mới trong đánh giá thực hiện công việc, thực hiện chƣơng trình đánh giá kết nối giữa báo cáo công việc, bảng chấm công với khối lƣợng công việc, thời gian công việc, hiệu suất công việc. Ngoài ra, công tác trả thù lao cho lao động cũng có nhiều nét đổi mới.
- Hoạt động quản lý nhân sự trong thời gian tới sẽ có sự hỗ trợ của phần mềm. Đó là phần mềm quản lý nhân sự BHRM của công ty B2B Việt Nam, do Công ty mua bản quyền, để có thể quản lý hệ thống nhân sự một cách hiệu quả và dễ dàng. Năm 2010, phòng Tổ chức lao động có nhiệm vụ hoàn chỉnh phần mềm này và đƣa vào sử dụng. Đây là công cụ hỗ trợ rất đắc lực trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay. Là một Công ty thuộc thành phần kinh tế Nhà nƣớc, đây thật sự là bƣớc đi mới và cũng rất phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1.2.3. Những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của VDC trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay
Thứ nhất, đổi mới tổ chức quản lý trong Công ty nhằm hoàn thiện tổ