Để hoàn thành tốt công tác lập kế hoạch nhân lực, VDC cần xây dựng tốt cho mình một chiến lƣợc nguồn nhân lực lâu dài.
Công tác lập kế hoạch nhân lực này cần trải qua 6 bƣớc cơ bản sau:
a) Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng quản lý nguồn nhân lực
78
Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, hoạch định nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lƣợng lao động, luật lệ của Nhà nƣớc, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng. Môi trƣờng bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp nhƣ quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ... Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lƣợc của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hƣởng lẫn nhau. Hiểu đƣợc mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp nhà quản lý giải quyết đƣợc các vấn đề liên quan đến tổ chức hoạt động của ngƣời lao động. Sau khi phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định đƣợc một số vấn đề nhƣ:
- Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì ?
- Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trƣờng lao động địa phƣơng cho các công việc phổ biến trong các doanh nghiệp nhƣ thế nào?
- Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lƣơng tối thiểu, về thời gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hƣởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao?
- Các nhân viên tƣơng lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng đƣợc những điều kiện nào của ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm trên thị trƣờng địa phƣơng ra sao?
b) Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố nhƣ số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
79
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác nhƣ mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp.
c) Bƣớc 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động nhƣ: Áp dụng nhóm chất lƣợng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trƣờng lao động. Để có thể dự báo tƣơng đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, có thể áp dụng các phƣơng pháp dự báo nhƣ:
Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng: nhằm nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Phƣơng pháp này mang tính chất định hƣớng hoặc phƣơng pháp phân tích tƣơng quan bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lƣợng về quy mô sản xuất kinh doanh và số lƣợng nhân viên cần thiết tƣơng ứng.
Phƣơng pháp chuyên gia: phƣơng pháp này đƣợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng, khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ.
Ngoài ra có thể sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên. Trên cơ sở các dự báo về khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,
80
v.v… theo các phƣơng án tối đa, tối thiểu, phƣơng án khả thi, theo hệ thống chƣơng trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo đƣợc nhu cầu nhân viên tƣơng ứng cần thiết cho tƣơng lai.
d) Bƣớc 4: Tiến hành phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống nguồn nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đƣợc khối lƣợng công việc cần thiết đƣợc thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc. Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc nhu cầu số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tƣơng lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng nhân viên mới. Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển dụng thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chƣơng trình, khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tƣợng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện, dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi, bổ sung.
e) Bƣớc 5: Thực hiện các chƣơng trình, biện pháp, chính sách quản trị nguồn nhân lực
Thông qua quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu các nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đồng thời doanh nghiệp cần phải thực hiện một số biện pháp sắp xếp
81
trong trƣờng hợp thừa nhân viên. Nguyên nhân xuất hiện tình trạng thừa nhân viên là do nhiều nguyên nhân.
Đối với VDC, việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, cũng nhƣ thực hiện việc chia tách cơ sở, Trung tâm mới sẽ có tình trạng một số đơn vị sẽ thừa nhân viên. Điều này đòi hỏi phải có biện pháp thật khéo léo trong quá trình sắp xếp lại lực lƣợng lao động của doanh nghiệp. Các biện pháp có thể đƣợc áp dụng để giải quyết tình trạng thừa nhân viên nhƣ cho nghỉ việc (tạm thời hoặc vĩnh viễn). Nghỉ tạm thời xảy ra khi khối lƣợng công việc giảm xuống; không đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân viên; ngay khi khối lƣợng công việc trở lại bình thƣờng, nhân viên sẽ đƣợc gọi lại làm việc. Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trƣờng hợp: (a) khi công việc giảm xuống và chƣa có khả năng khôi phục lại; (b) khi doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới hoặc tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, khi đó, đối tƣợng nghỉ việc vĩnh viễn là những nhân viên không có những kỹ năng hoặc có những kỹ năng không cần thiết để tiếp tục thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng biện pháp cho nhân viên nghỉ không ăn lƣơng. Đây là một trong số những biện pháp làm giảm chi phí lao động, thƣờng áp dụng đối với nhân viên không có khó khăn về tài chính và vẫn có thời gian để giải quyết các vấn đề cá nhân. Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tƣơng lai có thể nghỉ để đi học văn hóa, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh.
Ngoài ra có thể áp dụng cách thức cho nghỉ hƣu sớm. Có hai cách thực hiện: (a) doanh nghiệp có thể đề nghị nhân viên nhận lƣơng hƣu thấp hơn mức bình thƣờng cho đến khi nhân viên đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ để nghỉ hƣu; (b) doanh nghiệp cũng có thể mua số năm phục vụ còn lại của nhân
82
viên cho đến khi nhân viên đạt tuổi về hƣu bằng cách trả cho những nhân viên nghỉ hƣu sớm số tiền tƣơng ứng với số lƣơng hƣu của họ.
Tuy nhiên dù áp dụng bất cứ hình thức giảm biên chế nào kể trên, doanh nghiệp cũng nên có chƣơng trình trợ cấp, hƣớng dẫn cho những nhân viên này mau chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách: Đào tạo hƣớng dẫn cho nhân viên cách đi xin việc, động viên kích thích họ về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý khi còn đƣợc làm việc cũ. Điều này không những có tác dụng tốt đối với những nhân viên trong diện giảm biên chế mà còn có tác động tích cực đối với những nhân viên khác trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên nâng cao ý thức trung thành, làm việc tận tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đối với VDC, có thể áp dụng các biện pháp nói trên nếu lâm vào tình trạng thừa nhân viên, tuy nhiên do tính đặc thù của ngành, việc bố trí sắp xếp lao động dôi dƣ phải đƣợc tính toán kỹ lƣỡng.
f) Bƣớc 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng định lƣợng thƣờng có tính khách quan hơn và giúp cho VDC thấy đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: Số lƣợng và chất lƣợng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…
Tóm lại: Trong xu thế tự do hoá kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp bƣu chính viễn thông, CNTT đang đứng trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan
83
tâm tới chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, tới các phƣơng thức marketing và bán hàng tốt nhất. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các doanh nghiệp dựa vào một trong những tài sản lớn nhất đó chính là nguồn nhân lực. Do vậy, doanh nghiệp cần phải chú trọng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có nhƣ vậy, mới có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.