4. Bố cục của đề tài
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối
4.3.1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường
Hiện nay, Công ty xăng dầu Bắc Thái cần có chiến lƣợc cũng nhƣ chính sách nhất quán làm cơ sở cho phát triển hệ thống phân phối. Chiến lƣợc và chính sách này phải đƣợc xây dựng trên phân tích kỹ lƣỡng thị trƣờng của công ty trong từng giai đoạn, trong đó đặc biệt chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, cách thức phân phối của các đối thủ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
cạnh tranh tận dụng lợi thế hiện có của công ty cũng nhƣ hệ thống trực thuộc của công ty.
Các chiến lƣợc và chính sách này không mang tính cứng nhắc mà phải đƣợc điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Sự phù hợp từng loại hàng, từng đối tƣợng cần đƣợc nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và chính sách kinh doanh theo hƣớng khách hàng công nghiệp thƣơng mại nên đi theo kênh ngắn, khách hàng dân dụng có thể áp dụng nhiều loại kênh trong đó tính linh hoạt cần đƣợc nhấn mạnh.
Các chiến lƣợc và chính sách của công ty đối với kênh phân phối phải bao quát các nội dung:
Các khu vực thị trƣờng phải tập trung phát triển, bao gồm cả về mặt ngắn hạn và dài hạn.
Định hƣớng đầu tƣ xây dựng cơ sở hậu cần tại khu vực đã xác định là tiềm năng, là khu vực chiến lƣợc gồm các thành phố, các khu công nghiệp.
Loại kênh chủ yếu, các tiêu chuẩn lựa chọn các đơn vị vào mỗi kênh Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh, bộ phận của kênh, phân định thị trƣờng hoạt động, tiêu thức cạnh tranh chủ yếu và những cam kết cơ bản.
Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ mỗi kênh và trong toàn bộ hệ thống. Kế hoạch, chƣơng trình đào tạo cho các bộ phận thuộc hệ thống kênh phân phối.
Các giải pháp mang tính phòng ngừa trƣớc sự tấn công có thể của các đối thủ định kênh phân phối của công ty nên theo các bƣớc sau: giao nhiệm vụ này cho nhóm phụ trách về phân phối. Nhóm này phải tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh và quan tâm tới các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối của doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
Từ việc phân tích trên, nhóm này phải hình thành chiến lƣợc, chính sách và các phƣơng án tổ chức hệ thống phân phối trình ban lãnh đạo công ty.
Nhóm có trách nhiện phối hợp với các đơn vị phía dƣới để thực hiện các phƣơng án và các chính sách về kênh phân phối đã đƣợc phê duyệt. Trong quá trình này, nhóm còn phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trƣờng.
Đánh giá hiệu quả của các phƣơng án tổ chức bán hàng của toàn hệ thống, sản lƣợng, sự hợp tác giữa các kênh cũng nhƣ các bộ phận thuộc kênh. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện sự điều chỉnh cần thiết.
Ngoài các hiệu quả đã đƣợc trình bày, việc hình thành các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh nhất quán sẽ là căn cứ quan trọng mang tính định hƣớng cho công ty trong quá trình tổ chức phân phối hàng hoá ra thị trƣờng.
4.3.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối
Hiện nay công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu trên địa bàn các tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thống phân phối. Chỉ có nhƣ vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trƣờng kinh doanh.
Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiêm nhiệm cho một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách bộ phận này có thể do trƣởng phòng kinh doanh tại các chi nhánh, hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phụ trách mảng kinh doanh. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả đƣợc nhiều công ty áp dụng trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý phân phối.
Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trƣờng kinh doanh.
Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối. Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trƣờng, cách thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định đƣợc kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng.
Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trƣờng cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng.
Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật.
Phối hợp với phòng kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị trƣờng vào các khu vực có tiềm năng.
4.3.3. Lựa chọn thành viên kênh
Hiện nay để thực hiện thành công chiến lƣợc “bao phủ thị trƣờng” công ty phải tìm cách duy trì thị trƣờng truyền thống, đẩy mạnh số lƣợng sản phẩm bán ra bằng nhiều cách thức khác nhau thông qua các công cụ của marketing- mix, đặc biệt là tham số phân phối.
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đƣa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng hiệu quả. vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố tiên quyết bảo đảm cho kênh hoạt động tốt.
Nhìn chung việc thiết lập thêm các tổng đại lý hay các đại lý phải căn cứ vào các chỉ tiêu cơ bản sau:
Mật độ dân cƣ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
Mức đô thị hoá.
Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trƣờng. Nếu thành lập quá nhiều dễ gây chồng chéo, làm cho các tổng đại lý không phát huy hết khả năng của mình đồng thời khi lựa chọn đại lý còn phải xem xét năng lực của đại lý đó.
4.3.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối cần đƣợc kích thích thƣờng xuyên để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các công đoạn sau:
Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có thể là tổng đại lý, đại lý, lực lƣợng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu marketing. Nếu chọn cách cuối cùng cần thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía công ty, chi nhánh và đại lý.
Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà thực chất đây là một hình thức xúc tiến thƣơng mại. Có rất nhiều các hình thức cụ thể có thể thực hiện đƣợc từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý nhƣ: hỗ trợ chi phí trƣng bày trong cửa hiệu, cử ngƣời diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng nhƣ kỹ thuật, trả một phần lƣơng cho nhân viên bán hàng, đề cập tên cửa hiệu trong quảng cáo của công ty.
Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất nhƣ đã nêu ở trên thì các biện pháp động viên tinh thần các thành viên cũng rất quan trọng. Việc động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
viên tinh thần cũng cần đƣợc áp dụng phân biệt theo đối tƣợng đại lý:
-Phong tặng các danh hiệu, biểu dƣơng các thành viên có thành tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng…
-Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh nhƣ thăm hỏi, sinh hoạt ngoại khoá, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác… để tạo mối quan hệ bằng hữu, thân thiết giữa các thành viên trong hệ thống. Cách thức động viên, khuyến khích này cũng có tác dụng rất tích cực.
4.3.5. Xây dựng, hoàn thiện hệ thống đánh giá thành viên kênh
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh hiện nay của Công ty xăng dầu Bắc Thái rất khó thực hiện do chƣa đƣợc lƣợng hóa các tiêu thức đánh giá. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên mang tính chủ quan. Chính điều này đã dẫn đến việc đối xử không bình đẳng giữa các thành viên trong kênh. Việc đối xử không công bằng có tác dụng rất xấu, gây mất lòng tin và bất hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
Chính vì vậy, hƣớng hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh hiện nay là định lƣợng hóa các tiêu thức đánh giá. Để gắn kết các thànhm viên trong hệ thống marketing dọc ở mỗi địa bàn, việc đánh giá hoạt động của kênh cần căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc mà Công ty xăng dầu Bắc Thái đặt ra trong thời kỳ này cho mỗi địa bàn. Mục tiêu chiến lƣợc của giai đoạn tới là nâng cao đƣợc thị phần trên địa bàn Thái Nguyên và Bắc Cạn do vậy nên xác định chỉ tiêu thị phần ở từng địa bàn là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá. Tiếp theo là tiêu chí hiệu quả kinh doanh. Việc đánh giá càng đơn giản thì càng dễ thực hiện. Đối với một doanh nghiệp hoạt động lâu đời thì tiêu chí này vẫn là phù hợp nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Việc đánh giá căn cứ vào hai tiêu chí chính này sẽ loại bỏ đƣợc khác biệt về quy mô giữa các thành viên trong kênh và giữa các vùng thị trƣờng đƣợc phân công.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
Việc đánh giá nhƣ đề xuất ở trên sẽ có hiệu quả hơn nếu đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, định kỳ. Vì các kết quả này sẽ vẽ nên một biểu đồ rất chân thực về toàn bộ các hoạt động của các thành viên trong kênh mang tính lịch sử. Đây là cơ sở để đƣa ra những nguyên tắc đối xử công khai trong hệ thống và là cơ sở để đánh giá lại các mục tiêu dài hạn trong việc quản lý kênh.
4.3.6. Điều chỉnh kênh và các thành viên kênh
Hệ thống phân phối thƣờng có những đòi hỏi thay đổi thƣờng kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trƣờng mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngƣời tiêu thụ thay đổi, thị trƣờng gia tăng, sản phẩm trƣởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.
Ba mức độ biến đổi kênh có thể đƣợc phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những phần tử mạng ở một vài đoạn thị trƣờng riêng biệt; hoặc thể hiện một phƣơng cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trƣờng trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thƣơng mại có những đặc trƣng khác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lƣới thƣơng mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ). Vì vậy trong các phân tích và quyết định quản lý kênh phân phối ở công ty thƣơng mại trƣớc hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các đại lý bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trƣờng ngƣời mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn đại lý bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức. Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thƣơng mại bán buôn và đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thƣơng mại bán buôn phổ biến. Đây cũng là vấn đề mang tính thời sự và về phạm vi có liên quan rộng rãi hơn nhiều, phức tạp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán buôn không chỉ xem xét chức năng cho thƣơng mại bán lẻ mà còn bao hàm những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: chào hàng và thoả mãn nhu cầu khách hàng và phân phối hiện vật của các công ty nguồn hàng của mình.
4.4. Một số kiến nghị
4.4.1. Kiến nghị với Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex
Tập đoàn cần có những chiến lƣợc quảng cáo gây tiếng vang rầm rộ và mạnh nhằm nâng cao hơn nữa thƣơng hiệu Petrolimex trên thị trƣờng với biểu tƣợng chữ “P”.
Có chiến lƣợc chung của Tập đoàn, và những quy định cụ thể đối với từng thành viên để tạo thành một tập đoàn kinh tế mạnh.
Có những trợ giúp đặc biệt về vốn,về đào tạo nhân lực và về kỹ thuật đối với Công ty Xăng dầu Bắc Thái. Tạo điều kiện mở rộng bạn hàng trong nƣớc và mở rộng hợp tác kinh doanh với ngoài nƣớc.
Chỉ đạo phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các công ty xăng dầu trong việc hợp tác kinh doanh với Công ty Xăng dầu Bắc Thái
4.4.2. Những kiến nghị với Nhà Nước
4.4.2.1. Tiếp tục tăng cường quản lý bán xăng dầu ở nước ta
Xăng dầu là mặt hàng quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia không chỉ riêng đối với Việt Nam. Hiện tƣợng các nhà kinh doanh mắc ngoặc với nhau để thu lợi riêng vẫn còn tồn tại. Hiện nay do giá xăng dầu trên thế giới đang tăng lên hàng ngày, lƣợng cung không đáp ứng đƣợc cầu tiêu thụ, nhà nƣớc đang phải trợ giá cho nhập khẩu xăng dầu. Về hiện tại thì điều này sẽ làm giảm đƣợc tình trạng lạm phát đang tăng rất nhanh ở nƣớc ta, tuy nhiên tính về lâu dài sẽ gây tâm lý ỷ lại của các doanh nghiệp. Nhà nƣớc cần quản
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/
lý vấn đề kinh doanh xăng dầu triệt để hơn nữa, các quy chế hoạt động các biện pháp sử lý nghiêm minh. Trong hoàn cảnh hiện nay, khi Chính phủ đang nỗ lực kiềm chế lạm phát, kinh doanh xăng dầu vẫn phải bù lỗ, Nhà nƣớc cần tăng cƣờng kiểm soát, đồng thời kiên quyết chỉ đạo các doanh nghiệp đầu mối thực hiện trách nhiệm chính trị - xã hội, đảm bảo cung ứng và dự trữ đủ nguồn hợp lý trong hệ thống phân phối theo chu kì kinh doanh và tín hiệu thị trƣờng, cùng chia sẻ trách nhiệm và lợi ích, góp phần bình ổn thị trƣờng. Hiện nay nhà nƣớc kiểm soát các doanh nghiệp đầu mối về hạn ngạch nhập khẩu, tiến độ nhập khẩu cả số lƣợng và chủng loại, yêu cầu báo cáo dự trữ tồn kho sau 10 ngày và các cân đối lớn, nhƣng không thể nắm đƣợc lƣợng hàng có thực tế tại điểm bán lẻ mọi lúc mọi nơi. Điều này dễ dẫn đến thị trƣờng không bình ổn do vậy Nhà nƣớc cần có các hoạt động nắm vững tình hình thị trƣờng xăng dầu hơn nữa để đảm bảo cho thị trƣờng phát triển ổn định tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh phát triển.
4.4.2.2. Hoàn thiện, sửa đổi và ban hành các quy chế văn bản về quy định bán xăng dầu ở nước ta
Hiện nay nhà nƣớc đã ban hành các quy chế văn bản liên quan đến hoạt động kinh doanh các mặt hàng xăng dầu nhƣ quyết định số 1752/2003/QĐ-