Môi trường cạnh tranh còn được gọi là môi trường vi mô hay môi trường tác nghiệp là môi trường có tác động trực tiếp đến hoạt động cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của trường đại học Harvard đã
ngành kinh doanh gồm: (1) các đối thủ tiềm ẩn; (2) những người cung cấp; (3) những người mua; (4) sản phẩm thay thế và (5) các công ty trong cùng ngành.
Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Strategy”New York: Free Press, 1985 [22])
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn: phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các
đối thủ mới có thể dựđoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể
dựđoán sự trảđũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: (1) lợi thế kinh tế theo quy mô; (2) sự khác biệt của sản phẩm; (3) các đòi hỏi về vốn; (4) chi phí chuyển
đổi; (5) khả năng tiếp cận với kênh phân phối; (6) những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
Áp lực của những người cung cấp: Người cung cấp có thể khẳng định quyền lực bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung ứng. Do đó, những người cung cấp này có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Áp lực từ phía những người mua: chủ yếu là có hai dạng đòi hỏi chủ yếu là đòi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn làm cho các
đối thủ cạnh tranh chống lại với nhau dẫn đến tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất và giữđược vai trò đó mãi mãi, một ngày nào đó sẽ bị các sản phẩm khác thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện hữu và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái.
Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty. Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Đặc biệt là khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ
làm lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút, thậm chí rất có thể tổng lợi nhuận chung của ngành cũng bị giảm sút. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành. Điều này sẽ mang lại lợi ích cho tất các các công ty và lợi ích chung của ngành.
1.5 Các công cụ sử dụng
1.5.1Các công cụ sử dụng đểđánh giá các yếu tố môi trường 1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô, cạnh tranh) đến hoạt động của công ty và thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận.
Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])
1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tốđể xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cho sự phù hợp; thường sử
dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận.
Lập danh mục các yếu tố bên trong quan trọng Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Gán hệ số cho từng yếu tố Tính điểm mỗi yếu tố Cộng điểm các yếu tố trên danh mục
Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận IFE
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])
1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, so sánh mức độ quan trọng của từng yếu tố giữa công ty và các đối thủ trong cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như khả năng, năng lực của công ty so với đối thủ làm cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp. Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận.
Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])
1.5.2Các công cụ sử dụng để xây dựng, lựa chọn chiến lược 1.5.2.1 Phân tích SWOT 1.5.2.1 Phân tích SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT được sử dụng đểđánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa các nguồn lực của công ty và tình hình môi trường.