a) Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt
3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường
Hiện nay, Sun Việt chỉ mới tập trung phát triển mạnh ở mảng khách hàng viễn thông, bắt đầu phát triển ở mảng khách hàng dầu khí còn các mảng thị trường lớn,
nghiệp…) vẫn chưa được coi trọng. Với chiến lược phát triển thị trường, Sun Việt sẽ tập trung tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có – phát huy tối đa nguồn lực trong việc mở rộng thị trường tư vấn và cung cấp giải pháp tổng thể, cung cấp thiết bị, các giải pháp phần mềm, các dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ cho các ngành: tài chính, điện lực, giáo dục, y tế, tài chính, chính phủ, doanh nghiệp…
3.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm
Với đội ngũ nhân sự trẻ, năng động và đầy nhiệt huyết, đều tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học chuyên ngành, đã qua nhiều năm kinh nghiệm thực tế, được đào tạo chuyên môn sâu với các khóa học của các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong và ngoài nước nhưng Sun Việt chỉ mới dừng lại trong việc cung cấp các dịch vụ kỹ thuật (cài đặt, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn đào tạo hệ thống) cho các sản phẩm, giải pháp mà Sun Việt cung cấp. Với chiến lược phát triển sản phẩm, tăng đặc tính mới cho dịch vụ kỹ thuật mà Sun Việt đang cung cấp thông qua việc mở rộng dịch vụ cài đặt, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn đào tạo hệ
thống cho tất cả sản phẩm, giải pháp của các hãng cung cấp, không chỉ giới hạn trong lĩnh vực của Sun Việt.
3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược Sun Việt đến năm 2020 3.4.1 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Để khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn các sản phẩm, thiết bị, giải pháp cũng như có nhiều cơ hội hơn trong việc tìm kiếm thị trường thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, Sun Việt cần tận dụng các thế mạnh về uy tín, thương hiệu cũng nhưđội ngũ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao để:
Đàm phán, thương lượng với các hãng IBM, Cisco, HP, Microsoft, Checkpoint, SAP, Symantec để Sun Việt trở thành đối tác chiến lược, đại diện phân phối các sản phẩm, thiết bị cũng như các giải pháp phần mềm của các hãng này tại thị trường Việt Nam.
Thành lập các nhóm kinh doanh phụ trách theo từng mảng sản phẩm (tích hợp hệ thống, giải pháp phần mềm, dịch vụ ERP, dịch vụ gia công quy trình
doanh nghiệp, dịch vụ điện tử) tương ứng với đội ngũ tư vấn kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ.
Đặt mục tiêu doanh số cho từng mảng sản phẩm ứng với chếđộ thưởng phù hợp để kích thích khả năng phát triển khách hàng mới.
Tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cũng như các kiến thức cần thiết cho đội ngũ kinh doanh, kiến thức chuyên sâu cho đội ngũ tư vấn kỹ thuật, đội ngũ kỹ thuật đểđáp ứng nhu cầu mở rộng.
3.4.2 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược liên doanh
Để thực hiện chiến lược liên doanh với các khách hàng chiến lược lớn, các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở hỗ trợ, cùng nhau phát triển, Sun Việt cần:
Tìm hiểu thông tin về hoạt động kinh doanh, các sản phẩm đầu vào, đầu ra của các khách hàng chiến lược lớn, của các đối thủ cạnh tranh để chọn lọc ra các đơn vị hợp tác tiềm năng trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Phương thức hợp tác với các khách hàng chiến lược lớn là Sun Việt sẽ bán cơ sở hạ tầng cho các khách hàng này, ngược lại Sun Việt sẽ phân phối các sản phẩm dịch vụ đầu ra của khách hàng. Các khách hàng viễn thông (VTN, Mobifone, Vinaphone, VTC, VTI, VDC…) là các khách hàng tiềm năng cho các chiến lược liên doanh này. Sau khi quyết định đơn vị hợp tác chiến lược, Sun Việt sẽ phối hợp với khách hàng tổ chức các khóa đào tạo các kỹ năng bán hàng, các tính năng sản phẩm đầu ra của khách để có thể bán các sản phẩm này ra thị trường.
Đối với các đối thủ cạnh tranh cần phải nghiên cứu xem xét để tìm ra đơn vị
hợp tác phù hợp, vừa tận dụng được điểm mạnh của đối thủ vừa khắc phục
được điểm yếu của Sun Việt.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ có tiềm năng phát triển nhưng có nguy cơ bị
phá sản do khả năng lãnh đạo yếu kém thì có thể xem xét, mua và sáp nhập
3.4.3 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Để có thể tìm kiếm thị trường mới (tài chính, điện lực, giáo dục,y tế, chính phủ, doanh nghiệp) cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có (Oracle, HDS, Juniper Networks, BMC Software, Roamware, Subex, Celltick, Buongiorno), Sun Việt cần
định hướng phát triển hoạt động kinh doanh tập trung theo từng mảng khách hàng tài chính, điện lực, giáo dục, y tế, chính phủ, doanh nghiệp bên cạnh hai mảng viễn thông và dầu khi đang được triển khai tương đối tốt.
Phân chia đội ngũ kinh doanh hiện tại thành từng nhóm phụ trách tương ứng từng mảng khách hàng.
Tuyển dụng thêm, lôi kéo các nhân sự giỏi của các công ty khác cho từng nhóm kinh doanh nhằm tận dụng các mối quan hệ khách hàng sẵn có, kỹ
năng, kinh nghiệm… cũng nhưđảm bảo hiệu quả kinh doanh cho các nhóm này.
Thiết lập các mục tiêu doanh số cụ thể cho từng mảng khách hàng với chếđộ
thưởng ưu đãi để kích thích khả năng tìm kiếm, phát triển khách hàng mới của từng nhóm kinh doanh.
Tăng cường đào tạo nâng cao các kỹ năng kinh doanh (đàm phán, thương lượng, thuyết trình, giao tiếp…) cũng như kiến thức chuyên môn (chứng chỉ
chuyên môn quốc tế, chứng chỉ của các hãng cung cấp, thực hiện đào tạo tại các phòng thí nghiệm tại nước ngoài…).
Đặt mục tiêu khách lên hàng đầu – hỗ trợ khách hàng tối đa trong việc xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại ứng dụng trong quản lý, giúp khách hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh, tính cạnh tranh và giảm thiểu chi phí hoạt động doanh nghiệp, duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng.
3.4.4 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
Đểđáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng doanh thu về dịch vụ kỹ thuật Sun Việt nghiên cứu phát triển các dịch vụ gia tăng trên cơ sở:
Định hướng cho bộ phận kinh doanh phát triển mạnh mảng dịch vụ kỹ thuật; tiếp thị dịch vụ kỹ thuật đến khách hàng; tìm hiểu thông tin về cấu trúc hệ
thống, các thiết bị, giải pháp của các hãng cung cấp đểđội ngũ kỹ thuật và tư
vấn kỹ thuật cập nhật các kiến thức chuyên môn.
Tổ chức đào tạo chuyên môn sâu cho đội ngũ kỹ thuật và tư vấn kỹ thuật theo từng mảng sản phẩm để có thể cung cấp mọi dịch vụ cho khách hàng, không chỉ các sản phẩm Sun Việt cung cấp, từ việc hỗ trợ cài đặt, bảo trì, hỗ
trợ kỹ thuật hệ thống đến tư vấn, đào tạo các kiến thức hệ thống.
Xây dựng quy trình dịch vụđảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong mọi trường hợp: tiếp nhận nhu cầu của khách hàng, chuyển thông tin cho các chuyên gia kỹ thuật để đưa ra một phương án hỗ tợ phù hợp nhất cho khách hàng – có thể hỗ trợ và chuẩn đoán sự cố từ xa, hỗ trợ trực tiếp tùy trường hợp.
Thiết lập hệ thống Hotline của bảo hành công nghệ sẵn sàng nhận thông tin của khách hàng 24 giờ một ngày – 07 ngày một tuần.
Phối hợp với các hãng cung cấp để nghiên cứu phát triển các sản phẩm, thiết bị, giải pháp mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3.5 Tóm tắt chương
Vận dụng lý thuyết về chiến lược để phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Sun Việt ở Chương 2 làm nền tảng, Chương 3 đã nêu rõ tầm nhìn, sứ mạng cũng như các mục tiêu chiến lược của Sun Việt đến năm 2020.
Đồng thời, với kết quả phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
(phân tích ma trận SWOT) đề xuất một số chiến lược cho các nhóm chiến lược (SO, ST, WO, WT), các chiến lược tối ưu Sun Việt đến năm 2020 đã được xác định thông qua phương pháp phân tích ma trận QSPM. Để theo đuổi các mục tiêu chiến lược, các chiến lược cho Sun Việt là: (1) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, (2) chiến lược liên doanh, (3) chiến lược phát triển thị trường và (4) chiến lược phát triển sản phẩm.
Ngoài ra, Chương này cũng đã đề xuất một số giải pháp để hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược. Tuy nhiên, để nâng cao tính khả thi của từng giải pháp cần
phải có sự kết hợp đồng bộ giữa các bộ phận và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra, điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế của Sun Việt.
KẾT LUẬN
Thị trường kinh doanh các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự tăng trưởng, phát triển kinh tế, đặc biệt khi công nghệ
thông tin và viễn thông được xem là ngành kinh tế mũi nhọn và là động lực thúc
đẩy phát triển kinh tế – xã hội của đất nước.
Về mặt vĩ mô, có nhiều yếu tố thuận lợi cho sự phát triển ổn định của thị
trường: nền chính trị ổn định, hệ thống pháp luật và chính sách của Nhà nước ngày càng minh bạch tạo môi trường bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế làm ăn chính
đáng. Kinh tế vĩ mô nước ta tăng trưởng nhanh, ổn định trong nhiều năm liền, dân số Việt Nam đông và trẻ, sự biến đổi tích cực của văn hóa xã hội theo các xu hướng sử dụng công nghệ cao tạo nhiều cơ hội hơn cho các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ gắn liền với công nghệ thông tin và viễn thông. Tuy nhiên, do lạm phát cao, đồng tiền Việt Nam bị mất giá, sự biến động tỷ giá liên tục trong nhiều năm qua đã ảnh hưởng đáng kể đến sự sống còn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ do không duy trì được lợi thế cạnh tranh, khả năng huy động vốn thấp, giá cả cao … Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, các cơ hội và nguy cơđối với hoạt động kinh doanh sản phẩm, thiết bị và dịch vụ công nghệ được nhận diện và đánh giá thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài EFE.
Về môi trường tác nghiệp, nguy cơ xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn ngày càng lớn do tính chất tương đối dễ dàng xâm nhập, áp lực doanh số từ các hãng cung cấp ngày càng cao, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, đối thủ cạnh tranh hiện tại ngày càng gay gắt và phức tạp. Trên cơ sở
phân tích môi trường cạnh tranh, các yếu tố thành công trong ngành được xác định và so sánh các lợi thế cạnh tranh của Sun Việt với một sốđối thủ (FIS, HPT, HDS, ITC, Sao Bắc Đẩu, One) thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh..
Về môi trường bên trong, Sun Việt mặc dù sản phẩm, dịch vụ phân phối chưa
được phong phú, giá thành sản phẩm còn tương đối cao, mảng khách hàng điện lực, giáo dục, tài chính ngân hàng, bảo hiểm, chính phủ còn yếu nhưng công ty vẫn có những thế mạnh đặc trưng để có thể phá triển trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm,
dịch vụ liên quan đến công nghệ này. Lý thuyết dây chuyền chuỗi giá trị được áp dụng để phân tích môi trường bên trong, chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của Sun Việt cũng như đánh giá từng điểm mạnh, điểm yếu thông qua ma trận các yếu tố
bên trong IFE.
Trên cơ sở các phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh, tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 được trình bày. Nhằm hướng đến các mục tiêu đề ra, phân tích ma trận SWOT, kết hợp các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, được thực hiện từ đó đề nghị một số chiến lược cho từng nhóm chiến lược (SO, ST, WO, WT). Các chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 được xây dựng trên cơ sở phân tích ma trận QSPM để lựa chọn ra một chiến lược tối ưu cho từng nhóm chiến lược.
Để có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh, giành và giữ vững thị phần, các chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 cần thực hiện là: (1) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm – mở rộng đa dạng hóa các sản phẩm, giải pháp cung cấp ra thị trường mới, (2) chiến lược liên doanh – liên doanh hợp tác với các khách hàng lớn (VTN, Viettel, Mobifone, Vinaphone, VTI, VDC…) cũng như các đối thủ cạnh tranh trên phương châm đôi bên cùng có lợi, (3) chiến lược phát triển thị trường – mở rộng phát triển thị trường sang các mảng điện lực, y tế giáo dục, ngân hàng – tài chính, chính phủ, doanh nghiệp và (4) chiến lược phát triển sản phẩm – phát triển nâng cao đặc tính của sản phẩm dịch vụ kỹ thuật, không chỉ dừng lại ở các sản phẩm Sun Việt cung cấp. Ngoài ra, một số giải pháp cũng được đề xuất để thực hiện các chiến lược, tuy nhiên cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với
điều kiện cụ thể của hoạt động kinh doanh Sun Việt cho mỗi giai đoạn triển khai. Hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian và kiến thức. Với thời gian và khả năng của tác giả còn nhiều hạn chế, đề tài chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến góp ý của quý thầy cô, cán bộ quản lý của công ty Sun Việt, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông nhằm hoàn thiện chiến lược đúng đắn phù hợp với Sun Việt. Trong thời gian tới, tác giả và các cán
bộ quản lý công ty, toàn bộ tập thể Sun Việt sẽ nỗ lực rất nhiều đểđưa ra những giải pháp chiến thuật cụ thể nhằm thực hiện chiến lược đề ra, hoàn thành xuất sắc mục tiêu chiến lược. Qua đó, góp phần vào sự phát triển của công ty, đóng góp nhỏ vào sự phát triển kinh tế Tp.HCM nói riêng và cả nước nói chung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn Bình, (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần 32 đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Tp. HCM.
2. Quách Thị Bửu Châu, Đinh Tiên Minh, Nguyễn Công Dũng, Đào Hoài Nam, Nguyễn Văn Trưng, (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao
động.
3. Huỳnh Thị Thiên Chung, (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại Việt Nam đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Tp. HCM.
4. Trần Minh Công, (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản công ty cổ phần Savico đến 2015, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Tp. HCM.
5. David, Fred R. (Người dịch: Trương Công Minh), (2006), Khái luận về
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê.
6. Nguyễn Thị Liên Diệp, (1997), Chiến lược và chính sách, Nhà xuất bản thống kê.
7. Dương Tấn Hiệp, (2007), Kinh tế vĩ mô, Nhà xuất bản thống kê.
8. Lê Quốc Hội, (2011), Tổng quan kinh tế Việt Nam năm 2010 và khuyến nghị cho năm 2011, Tạp chí kinh tế và phát triển điện tử.
9. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, (2007), Quản trị
chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản thống kê.
10. Lê Bảo Lâm, Nguyễn Như Ý, Trần Thị Bích Dung, Trần Bá Thọ, (2007),
Kinh tế vi mô, Nhà xuất bản lao động - xã hội.
11. Rudolf Gruning, Richard Kuhn (Người dịch:Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long và Võ Văn Huy), (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
12. Smith, G. D (Người dịch: Bùi Văn Đông), (2000), Chiến lược và sách lược