2.3.2.1. Hạn chế trong hoạt động dịch vụ
Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, hoạt động dịch vụ tại SeABank còn có những hạn chế nhất định, đó là:
-Mạng lưới hoạt động chưa đa dạng: Hết năm 2012 mặc dù có tới 155 điểm giao dịch trên toàn quốc nhưng các điểm này tập trung nhiều ở Hà Nội (52 điểm, chiếm 34%), T.P Hồ Chí Minh (26 điểm, chiếm 17%) và T.P Hải Phòng (13 điểm, chiếm 8%) và mới có 22 tỉnh thành có sự hiện diện của SeABank. Như vậy còn 38 tỉnh thành chưa có mặt của SeABank, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ của Ngân hàng.
-Đối tượng khách hàng còn hạn chế: Đối với những doanh nghiệp hành chính công mở tài khoản tại chi nhánh theo qui định của chính phủ về việc trả lương qua tài khoản SeABank đã tiếp cận được nhưng số lượng còn hạn chế. Số lượng khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua có tăng nhưng chủ yếu là tăng ở dịch vụ thẻ ATM.
-Các dịch vụ thanh toán còn ít, đơn điệu và chỉ tập trung vào các dịch vụ cơ bản như thanh toán, chuyển tiền, thanh toán quốc tế,… Ngay trong một loại hình dịch vụ cũng chưa đa dạng, ví dụ như trong thanh toán: các công cụ thanh toán còn chưa đa dạng, khách hàng chủ yếu vẫn dùng uỷ nhiệm chi để thanh toán, công cụ thanh toán bằng séc chủ yếu là séc lĩnh tiền mặt, séc bảo chi, séc chuyển khoản ít được sử dụng.
-Quá trình đưa ra các sản phẩm mới còn chậm: các sản phẩm dịch vụ mới SMS banking, SeAnet..mặc dù đã được triển khai nhưng vẫn chưa có nhiều khách hàng sử dụng.
-Kênh phân phối là máy ATM chưa được khai thác có hiệu quả: ATM mới chỉ biết đến là máy rút tiền tự động, còn các tính năng khác chưa được
66
khai thác hết như chuyển khoản, thanh toán hoá đơn tiền điện thoại, nạp thẻ điện thoại trả trước, ủng hộ từ thiện,…
-Thu nhập từ hoạt động kinh doanh dịch vụ còn rất khiêm tốn: thu về dịch vụ hiện chỉ chiếm khoảng 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Năm 2010 thu nhập về dịch vụ thanh toán đạt 42,4 tỷ đồng chiếm 4%. Năm 2011, thu nhập dịch vụ thanh toán đạt 70,3 tỷ chiếm 5.4% trong cơ cấu tổng thu nhập của SeABank . Năm 2012, thu nhập về hoạt động dịch vụ tăng với số tăng tuyệt đối là 30 tỷ tương đương với tăng 43% so với năm 2011 và chiếm 5.9% trong cơ cấu tổng thu nhập của SeABank. Mặc dù có sự tăng trưởng qua các năm từ 2010-2012, tuy nhiên thu nhập từ dịch vụ trung bình chỉ chếm khoảng 5.1% tổng thu nhập. So với thu về hoạt động tín dụng chiếm trên 87% tổng thu nhập của ngân hàng thì doanh số thu từ dịch vụ của SeABank còn quá nhỏ bé.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân chủ quan:
-Chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế: cán bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung cũng như cán bộ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói riêng của toàn chi nhánh được tiếp nhận từ nhiều nguồn khác nhau, trong đó một số tốt nghiệp không phải chuyên ngành tài chính ngân hàng nên về nhận thức cũng như về trình độ chuyên môn cơ bản trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ có những hạn chế nhất định. Ngoài ra, nhân viên học các nghiệp vụ một cách máy móc, không có sự sáng tạo, không có ý thức tự đọc các qui trình nghiệp vụ, tài liệu để phục vụ cho việc hạch toán.
Tình trạng khá phổ biến là cán bộ làm nghiệp vụ nào thì chỉ nắm được nghiệp vụ đó mà không có kiến thức tổng thể về các hoạt động dịch vụ ngân hàng. Chính vì vậy khi khách hàng có nhu cầu sử dụng một dịch vụ nào đó khác ngoài lĩnh vực chuyên môn thì cán bộ ngân hàng khó có thể giải thích
67
một cách cặn kẽ cho khách hàng hiểu nên khó tiếp cận để lôi kéo khách hàng đến sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Đội ngũ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng tại quầy chưa được đào tạo bài bản chuyên nghiệp. Việc bán các sản phẩm mới chỉ dừng lại ở chỗ chờ khách hàng đến và thực hiện theo yêu cầu của khách hàng chứ không có sự gợi mở hay tư vấn cho khách hàng.
-Hoạt động Marketing còn nhiều hạn chế: trong thời gian qua tại SeABank mới chỉ dừng lại ở việc đăng quảng cáo trên báo chí, truyền hình, tờ rơi, backdrop. Công tác Marketing tại chỗ của các nhân viên chưa thật sự được chú trọng, tại SeABank chưa có bộ phận Marketing hoạt động riêng biệt mà chỉ do phòng Truyền thông và Phòng khách hàng cá nhân phối hợp quảng bá sản phẩm chứ chưa có bộ phận chuyên trách về sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
-Chưa có một chiến lược phát triển dịch vụ dài hạn và kế hoạch phát triển cụ thể mặc dù trong thời gian qua việc phát triển dịch vụ ngân hàng đã được ban lãnh đạo quan tâm, song mới chỉ dừng lại kế hoạch kinh doanh hàng năm. Nguyên nhân một phần là do đây không phải là hoạt động mang lại thu nhập chính cho ngân hàng. Hiện tại hầu hết các kế hoạch, chiến lược của ngân hàng tập trung cho công tác huy động vốn, tín dụng.
Bên cạnh đó, đối với danh mục sản phẩm đã được cung cấp thì chi nhánh cũng chưa xây dựng được một chiến lược phát triển dài hạn. Ngược lại kế hoạch thường chỉ được định hướng từng năm một dựa trên xu hướng phát triển của thị trường và của các ngân hàng TMCP khác..
-Chất lượng các nghiệp vụ chưa cao: Hiện tại hầu hết các kế hoạch, chiến lược của ngân hàng tập trung cho công tác huy động vốn, tín dụng vào 1 số khách hàng lớn, do đó chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
68
Nguyên nhân khách quan
Ngoài những nguyên nhân chủ quan của bản thân ngân hàng làm cho hoạt động dịch vụ tại ngân hàng chưa thực sự đạt kết quả tốt, còn một số nguyên nhân khác làm ảnh hưởng tới hoạt động dịch vụ của NHTMCP Đông Nam Á - SeABank, đó là:
-Thói quen sử dụng tiền mặt trong lưu thông do đời sống và thu nhập của người dân chưa cao, nên nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng chưa phải là nhu cầu bức thiết như các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động dịch vụ của ngân hàng . Thói quen sử dụng tiền mặt của người Viê ̣t Nam vẫn là phổ biến , ăn sâu vào ý thức, hành động của người dân vì vậy việc tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ ngân hàng tới khách hàng là rất khó khăn.
Các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt đã và đang sử dụng nhưng số người sử dụng các phương tiện này còn rất ít. Chẳng hạn như séc hầu như chỉ có các cơ quan, tổ chức sử dụng; các loại hình khác như: thanh toán điện tử cũng chỉ có cơ quan tổ chức sử dụng là chủ yếu, cá nhân thì rất ít. Đối với dịch vụ thẻ thì chỉ một bộ phận dân số tại các thành phố, trong các khu công nghiệp, công ty sử dụng còn ở vùng nông thôn thì hầu như chưa biết đến phương tiện thanh toán này.
-Môi trường cạnh tranh: Sự phát triển của ngân hàng ngày càng nở rộ, việc cạnh tranh thu hút khách hàng ngày càng khốc liệt, SeAbank không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng cổ phần như Techcombank, Sacombank, ACB, VP Bank, các ngân hàng liên doanh…. Mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng quốc doanh những ngân hàng đã có bề dầy kinh nghiệm cũng như sự hậu thuẫn lớn đối từ phía nhà nước.
69
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THANH TOÁN TẠI NH TMCP ĐÔNG NAM Á 3.1. NHỮNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC
3.1.1. Định hướng chiến lược của Ngân hàng Nhà nước
Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 27/12/2011. Theo đó, đề án nhằm mục đích đa dạng hóa dịch vụ thanh toán, phát triển cơ sở hạ tầng thanh toán, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thanh toán điện tử, chú trọng phát triển thanh toán không dùng tiền mặt trong khu vực nông thôn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán của nền kinh tế, giảm chi phí xã hội liên quan đến tiền mặt, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ, rõ rệt về tập quán thanh toán trong xã hội, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng và hiệu quả quản lý nhà nước.
-Phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt trên cơ sở hệ thống công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán quốc gia hiện đại, an toàn tin cậy, hiệu quả. Nâng cao các tiện ích thanh toán qua ngân hàng, đặc biệt là các cá nhân sử dụng dịch vụ thanh toán qua ngân hàng và giảm mạnh mức độ sử dụng tiền mặt trong thanh toán. Phấn đấu đến cuối năm 2015, tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán ở mức thấp hơn 11%; đồng thời tăng mạnh số người dân được tiếp cận các dịch vụ thanh toán, nâng tỷ lệ người dân có tài khoản tại ngân hàng lên mức 35 – 40% dân số.
-Bảo đảm đáp ứng một cách an toàn và đầy đủ nhu cầu của nền kinh tế về thanh toán tiền mặt và dịch vụ ngân quỹ. Kết hợp chặt chẽ dịch vụ thanh toán với các hoạt động ngân hàng, tài chính khác, đặc biệt là huy động vốn,
70
tín dụng và ngoại hối. Hợp tác chặt chẽ giữa các tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hoá cá nhân với các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hoá cá nhân và công cộng trong việc cung cấp và sử dụng các dịch vụ thanh toán. Sớm hình thành hệ thống chuyển mạch thanh toán thẻ thống nhất toàn quốc giữa các NHTM.
-Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động, cung ứng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ thanh toán đa năng, thẻ thông minh,…Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản, trước hết là tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích đa dạng kèm theo để thu hút nguồn vốn rẻ trong thanh toán và tạo cơ sở phát triển các dịch vụ thanh toán thẻ, séc cá nhân và thanh toán không dùng tiền mặt. Trọng tâm là phát triển thanh toán qua điểm chấp nhận thẻ. Đến năm 2015, toàn thị trường có khoảng 250.000 thiết bị chấp nhận thẻ được lắp đặt với số lượng giao dịch đạt khoảng 200 triệu giao dịch/năm.
-Mở rộng các hình thức TTQT (thư tín dụng, bao thanh toán, chuyển tiền quốc tế,…) nhằm hỗ trợ các hoạt động đầu tư quốc tế và xuất nhập khẩu. Mở rộng các dịch vụ đại lý phát hành và thanh toán thẻ. Séc quốc tế, đồng thời từng bước mở rộng phát hành thẻ TTQT của NHTM Việt Nam.
-Tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng và có các biện pháp hữu hiệu để thu hút kiều hối qua hệ thống ngân hàng, đồng thời có cơ chế quản lý phù hợp để hạn chế tình trạng đô la hoá. Thiết lập kênh chuyển tiền kiều hối trực tiếp với các ngân hàng đại lý ở các quốc gia có nhiều người Việt Nam sinh sống và làm việc. Mở rộng các điểm chi trả kiều hối và các phương thức chi trả kiều hối thuận tiện.
71
3.1.2. Định hướng chiến lược của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
-Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam: Phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam với các giá trị nổi bật về uy tín, thương hiệu và chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tài sản. Sản phẩm mới được đa dạng hóa, tăng thêm nhiều tiện ích mới để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
-Phát triển thị phần của ngân hàng Đông Nam Á-SeABank: Giữ vững và tiếp tục phát triển các khách hàng, đặc biệt tập trung vào thị phần khách hàng vừa và nhỏ bằng cách đưa ra các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã đạt được trong thời gian qua. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ đồng thời tiếp tục đầu tư cho công nghệ để đáp ứng nhu cầu thị trường cũng như tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác, nhất là các ngân hàng nước ngoài trong bối cảnh Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại quốc tế (WTO). Ngoài các sản phẩm truyền thống, mở thêm một số dịch vụ mới để tăng cường phục vụ khách hàng như liên kết với Bảo hiểm để bán sản phẩm dịch vụ.
-Mở rộng mạng lưới kênh phân phối: đa dạng hóa lĩnh vực dạng hóa lĩnh vực đầu. Từng bước gia tăng ảnh hưởng và giá trị của SeABank trên thị trường tài chính, hoàn thiện và mở rộng mạng lưới kinh doanh rộng khắp.
-Trang bị hệ thống ATM, tổ chức mạng lưới ngân hàng đại lý phục vụ nhu cầu thanh toán nhanh, tiện lợi, an toàn. Liên kết với các hệ thống ATM khác, áp dụng các kênh giao dịch mới.
-Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị, tăng cường năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển
-Nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân viên: Để nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hình ảnh, vị thế ngân hàng, yếu tố cần thiết là phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ, có tác phong chuyên nghiệp. Để
72
làm được điều đó đòi hỏi phải không ngừng đào tạo và tái đào tạo cán bộ nhân viên. Đào tạo một cách có hệ thống các lĩnh vực: Đào tạo nghiệp vụ ngân hàng theo quy định của SeaBank, của NHNN, theo thông lệ Quốc tế, nâng cao trình độ ngoại ngữ, trình độ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, công nghệ tin học và nâng cao trình độ hiểu biết về pháp luật.
-Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tiên tiến, đảm bảo cho phát triển bền vững. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam.
-Xây dựng hệ thống công nghệ tin học hiện đại, tiên tiến: Để trở thành đòn bẩy cho sự phát triển, chiến lược đòi hỏi hệ thống tin học phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm chi phí lao động, tăng sức cạnh tranh và phục vụ tốt cho yêu cầu quản lý theo mô hình mới với các nhiệm vụ đến năm 2015 như sau:
+Tiêu chuẩn hoá và hiện đại hoá tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hoà nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực.
+Đa dạng hoá các loại hình phục vụ trên nguyên tắc tiện lợi cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
+Tăng cường và hỗ trợ cho công tác quản lý và điều hành của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
+Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh và toàn hệ thống.
3.1.3. Định hướng phát triển dịch vụ thanh toán của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Đông Nam Á
Trước những thách thức của hội nhập và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, NH TMCP Đông Nam Á - SeABank xét về cơ hội đối với các NHTMCP khác thì có nguồn vốn điều lệ lớn, lại có cổ đông chính là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Châu Âu Société Générale với kinh nghiệm và công
73
nghệ hiện đại, có cơ sở vật chất tốt. Song bên cạnh đó còn có những thách thức không nhỏ, đó là sự tham gia ngày càng nhiều các NHTMCP và các