1.
2.3.9. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Để ra những chiến lược phù hợp, tận dụng những cơ hội và né tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài như đã được phân tích, tác giả lập ma trận các yếu tố bên ngoài như sau:
- Các “yếu tố chủ yếu” được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa.
- “Mức độ quan trọng” và điểm “phân loại” của các yếu tố đo lường bằng phương pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin và cách tính toán được trình bày ở PHỤ LỤC 2.
Mức độ quan trọng nhân với phân loại sẽ cho kế quả số điểm quan trọng. Từ kết quả của ma trận đánh giá các kết quả bên trong, cho tổng số điểm quan trọng là 3,0. Với điểm 3,0 lơn hơn 2,5 từ đó cho thấy rằng, PVMTC đã có những chiến lược tốt khi có sự thay đổi về các yếu tố bên ngoài trường. Đây chính là điều kiện quan trọng để nhà trường tiếp tục nâng cao chất lượng đào tạo. Như vậy, PVMTC nên tận dụng cơ hội mà trường có được để nâng cao CLĐT của trường, đồng thời cũng phải hạn chế nhưng nguy cơ xảy ra từ bên ngoài tác động xấu đến CLĐT.
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Các cơ hội
1.Xu thế hội nhập quốc tế tạo điều kiện cho trường liên kết, hợp tác với các trường ĐH, Cao đẳng nghề trong khu vực và trên thế giới.
0,12 4 0,48
2. Mục tiêu phát triển giáo dục nghề nghiệp đến năm 2020 đã tạo điều kiện cho các CSDN phát triển cả số và chất lượng.
0,13 3 0,39
3. Nhu cầu thị trường lao động lành nghề rất lớn, thiếu
lượng lớn công nhân nghề có chất lượng cao. 0,10 4 0,40
4. Để thực hiện Chương trình mục tiêu dạy nghề đến năm 2020 chính phủ luôn tăng nguồn NSNN cho đào tạo nghề qua các năm.
0,11 2 0,22
5. Sự phát triển của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin làm tăng hiệu quả công tác quản lý đào tạo, khả năng học tập, giảng dạy.
0,10 3 0,30
Các mối đe dọa
6. Đa số giáo viên yếu về ngoại ngữ nên việc tiếp cận với
những kiến thức mới hội nhập khó. 0,11 3 0,33
7. Người học chưa thực sự quan tâm vào các trường nghề
mà xem là nơi thứ hai để trú chân. 0,11 2 0,22
8. Khoa học – Công nghệ thay đổi nhanh giáo viên của
trường tiếp cạnh không kịp. 0,1 3 0,30
9. Hợp tác quốc tế về lĩnh vực nghề chưa nhiều nên chưa
tiếp cận được với công nghệ hiện đại nước ngoài. 0,11 2 0,22
Tổng 1,00 3,00
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả đã nêu được tổng quan tình hình hoạt động của PVMTC, các chức năng và nhiệm vụ của từng đơn vị trong nhà trường, khó khăn và thuận lợi. Tác giả cũng đã cho thấy được cơ sở vật chất của nhà trường, tình hình đào tạo, sinh viên ra trường có việc làm,… Bên cạnh những khái quát tổng quan của nhà trường, trong chương 2 này tác giả cũng phân tích sâu vào các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong gồm những yếu tố, như: cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo; thư viện, nguồn nhân lực, chương trình đào tạo, mối quan hệ của nhà trường với doanh nghiệp… của PVMTC. Từ sự phân tích đó, tác giả đã rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu của trường, tiếp theo là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Với phân tích này chỉ rõ cho nhà trường cần phát huy những ưu điểm nào và hạn chế những điểm yếu của mình. Bên cạnh phân tích môi trường bên trong, tác giả cũng tập trung phân tích môi trường bên ngoài với các yếu tố như: hội nhập quốc tế, chính trị - pháp luật, khoa học – công nghệ, kinh tế - xã hội, nhu cầu nhân lực... Trên kết quả phân tích tác giả cũng đã hình thành nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Như vậy, qua phân tích bên ngoài đã cho thấy những cơ hội cần nắm bắt và những thách thức mà nhà trường cần phải trải qua.
Từ phân tích ma trận bên trong và bên ngoài trong chương 2 là cơ sở để hình thành nên ma trận SWOT để đưa ra những chiến lược trong việc phát triển chất lượng đào tạo nghề của PVMTC.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO TẠI PVMTC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo nghề của trường Cao Đẳng Dầu khí trong thời gian tới
Đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí. Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí (nhiệm kỳ 2010-2015) đã nhấn mạnh phương hướng, nhiệm vụ nhiệm kỳ 2010-2015 là: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu lao động của ngành Dầu khí giai đoạn 2010-2020, kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học, dịch vụ kỹ thuật và thực tế sản xuất để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ giáo viên, học sinh, sinh viên.
Với mục tiêu cụ thể là: “Xây dựng Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí nằm trong TOP 5 các Trường đào tạo nghề của Bộ Công thương”. Các chỉ tiêu cụ thể trong nhiệm kỳ 2010-2015 được thông qua tại Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí (nhiệm kỳ 2010-2015) là:
Đến năm 2015 có 50% giáo viên có trình độ trên Đại học;
Số lượng học viên đào tạo là: 88.400 người.
Chất lượng học tập: Khá giỏi đạt 40%-45%; Trung bình: 50%-55%; Yếu kém dưới 3%.
Để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra, Nhà trường tập trung chỉ đạo, đầu tư có trọng điểm theo một số nhiệm vụ cụ thể sau:
Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo và nhằm tăng cường nội lực, đủ sức cạnh trang trong cơ chế thị trường, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho các dự án phát triển của ngành và của xã hội.
Xây dựng đội ngũ giáo viên có năng lực, yêu ngành, yêu nghề đáp ứng được yêu cầu về nâng cao chất lượng đào tạo. Nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, giáo viên. Có chính sách thu hút những người có trình độ cao về chuyên môn, nghiệp vụ bổ sung vào đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý.
Xây dựng thương hiệu của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí gắn với thương hiệu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Hoàn thành các dự án đầu tư xây dựng như: Phân hiệu Nghệ An tại Thành phố Vinh, Khu đào tạo tại Cơ sở Bà Rịa theo quy hoạch đã được phê duyệt, Trung tâm đào tạo An toàn Môi trường và đào tạo thuyền viên – Cơ sở Bãi Dâu.
Bên cạnh đó, trong kế hoạch 5 năm (2010-2015) của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí đã được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phê duyệt có nêu mục tiêu về đào tạo nghề là:
Trường tiếp tục tuyển sinh đào tạo đủ số lượng, đúng ngành nghề và đảm bảo chất lượng học sinh tốt nghiệp để đáp ứng nhu cầu của ngành và một phần cho xã hội, tránh tình trạng sau khi đào tạo không bố trí được việc làm.
Tiếp tục duy trì và phát triển loại hình đào tạo nghề chất lượng cao theo ba cấp độ: Sơ cấp nghề, TCN, CĐN, đặc biệt, quan tâm nâng cao chất lượng dạy nghề, theo hướng tiêu chuẩn hoá và chuyên nghiệp hóa, đạt chuẩn khu vực và quốc tế.
Đảm bảo đáp ứng từ 70- 80% nhu cầu của ngành (mỗi năm đào tạo khoảng 1.000 – 1.200 lượt học viên).
Tiếp tục phát triển các chương trình đào tạo mới nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng lĩnh vực họat động của Tập đoàn như: nghề phân tích sản phẩm hóa dầu, các nghề phục vụ xây lắp nhà máy, chế tạo tàu, các nghề đào tạo cho thuyền viên.
Trường sẽ nâng cấp thành Trường Đại học Công nghệ Thực hành để trực tiếp đào tạo trình độ đại học (nếu mô hình này được chính phủ phê duyệt và Tập đoàn cho phép).
Trong thời gian qua, mặc dù Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí đã đạt được nhiều thành tựu trên một số mặt nhưng về cơ bản kết quả đạt được còn khiêm tốn so với mục tiêu và yêu cầu đặt ra. Nhà trường chưa tiếp cận với trình độ tiên tiến của các trường bạn ở các nước trong khu vực, chưa theo kịp với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và của đất nước, chưa thực sự là nguồn cung cấp chủ yếu về nhân lực có trình độ cho địa phương và cho cả nước. Bên cạnh đó, Trường đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các cơ sở đào tạo trong tỉnh nói riêng và cả nước noi chung. Mỗi cơ sở đều có một thế mạnh riêng của mình, do đó Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí cũng phải tạo nên điểm đặc thù, thế mạnh cho riêng mình. Trước thực trạng trên, việc nâng cao chất lượng đào tạo là một việc làm cấp thiết trong giai đoạn hiện nay nếu Nhà trường muốn tồn tại và phát triển.
Từ tính tất yếu khách quan và định hướng đảm bảo nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường cho những năm tiếp theo. Qua phân tích thực trạng về chất lượng đào tạo của nhà trường. Để nâng cao chất lượng đào tạo, thực hiện mục tiêu đào tạo đa cấp, đa ngành và khẳng định vị thế, uy tín và chất lượng đào tạo của nhà trường. Luận văn xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2. Xây dựng chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Qua phân tích các phân tích vi mô, vĩ mô, khả năng cạnh tranh theo các ma trận IFE, EFE, tác giả phác họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được chiến lược nâng cao chất lượng đạo tạo của PVMTC như sau:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
SWOT
CƠ HỘI
(O - Opportunities) O.1: Xu thế hội nhập quốc tế tạo điều kiện cho trường liên kết, hợp tác với các trường ĐH, Cao đẳng nghề trong khu vực và trên thế giới.
O.2: Mục tiêu phát triển giáo dục nghề nghiệp đến năm 2020 đã tạo điều kiện cho các CSDN phát triển cả số và chất lượng.
O.3: Nhu cầu thị trường lao động lành nghề rất lớn, thiếu lượng lớn công nhân nghề có chất lượng cao.
O.4: Để thực hiện Chương trình mục tiêu dạy nghề đến năm 2020 chính phủ luôn tăng nguồn NSNN cho đào tạo nghề qua các năm.
O.5: Sự phát triển của
ĐE DỌA
(T - Threats) T.1: Đa số giáo viên yếu về ngoại ngữ nên việc tiếp cận với những kiến thức mới hội nhập khó.
T.2: Người học chưa thực sự quan tâm vào các trường nghề mà xem là nơi thứ hai để trú chân.
T.3: Khoa học – Công nghệ thay đổi nhanh giáo viên và sinh viên của trường tiếp cạnh không kịp.
T.4: Hợp tác quốc tế về lĩnh vực nghề chưa nhiều nên chưa tiếp cận được với công nghệ hiện đại nước ngoài.
khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin làm tăng hiệu quả công tác quản lý đào tạo, khả năng học tập, giảng dạy.
ĐIỂM MẠNH
(S - Strengths)
S1: Cơ sở vật chất khang trang, trang thiết bị thực hành, nhà xưởng, phòng thí nghiệm thực hành… được cung cấp đủ và hiện đại.
S2: Chương trình học đạt 50/70 phần trăm so với Bộ LĐ&TBXH về thực hành, có các chương trình chuẩn do trường xây dựng.
S3: Chất lượng đầu vào đã cải thiện bằng cách chuyển từ xét tuyển qua thi tuyển từ năm 2011.
S4: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 trong công tác tổ chức và đào tạo.
S5: CB – NV năng động, có trách nhiệm, có khả năng làm việc với cường độ cao. GV tham gia giảng dạy có chuyên môn tốt và tâm huyết trong quá trình giảng dạy, sở hữu đội ngũ giáo viên 40% trẻ.
S6: Khuyến khích giáo viên nâng cao trình độ chuyên môn, luôn bồi dưỡng sư phạm và ngoại ngữ hằng năm.
S7: Quản lý học sinh tốt tạo nên hình ảnh và nề nếp nhà trường.
S8:Có mối quan hệ chặt với những doanh nghiệp.
S9:Khả năng tài chính của nhà trường tốt.
Kết hợp S – O - Liên kết, hợp tác với các trường ĐH và Cao Đẳng Nghề trong khu vực và trên thế giới để học hỏi kinh nghiệm và tiếp thu công nghệ hiện đại: (S1, S2, S3, S4, S5, S9 - O1, O4).
- Đổi mới phương pháp giảng dạy: (S1, S2, S5, S6, S9 - O1, O3, O5).
- Đưa Giáo viên ra nước ngoài học tập để nâng cao kiến thức, tay nghề, chuyên môn và ngoại ngữ: (S5, S6, S9 – O1, O2, O3, O4, O5)
Kết hợp S - T
- Phát triển đội ngũ giáo viên đảm bảo chất lượng, vững vàng chuyên môn, ngoại ngữ: (S5, S6, S9 – T1, T3, T3, T4).
- Tăng cường hoạt động thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu câu xã hội : (S1, S2, S3, S5, S6, S8, S9 – T2, T4).
- Đưa giáo viên và sinh viên xuống doanh nghiệp để tiếp cận công nghệ mới của doanh nghiệp. (S5, S8, S9 – T1, T3, T4) ĐIỂM YẾU (W - Weaknesses) Kết hợp W – O
- Tăng cường bồi dững
Kết hợp W - T
W1:Đội ngũ giáo viên trẻ nên thiếu kinh nghiệp và nghiệp vụ sư phạm.
W2:Giáo viên có kinh nghiệm không đáp ứng nhu cầu ngoại ngữ, khó khăn trong việc nâng cao trình độ.
W3:Vẫn chưa đạt chuẩn giờ thực hành của bộ đề ra là 70% giờ thực hành.
W4:Chưa trang bị đầy đủ thiết bị dạy học cho các phòng như hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các phòng.
W5:Thư viện chưa đáp ứng đủ đầu sách chuyên môn và thư viện điện tử vẫn chưa phát huy.
W6:Trình độ đầu vào của sinh viên chưa cao nên còn hạn chế trong việc tiếp thu bài giảng và phát huy tính sáng tạo, khả năng tự học tự nghiên cứu và nghiên cứu khoa học của sinh viên.
W7:Hoạt động NCKH của SV và GV đang còn rất yếu và thiếu. Nhiều đề tài nghiên cứu chưa ứng dụng phục vụ vào thực tiễn.
W8:Quản lý giáo viên quá chặt nên không tạo được điều kiện cho giáo viên tiếp xúc nhiều thực tế.
W9:Sinh viên thiếu những kỹ năng mềm và giao tiếp, ứng xử.
nghiệp vụ và ngoại ngữ:
(W1, W2, W5, W8 – O1, O2, O4, O5).
- Đổi mới cách quản lý con người tạo điều kiện cho phát triển cho người dạy và học : ( W6, W7, W8, W7 – O1, O2, O3, O5).
- Phát huy hiệu quả thư viện: (W5, W6 – O1, O2, O3, O5).
- Đầu tư cho hệ thống âm thanh và máy chiếu các phòng học. (W3, W4 - O2, O4) - Phát huy khả năng NCKH và tính sáng tạo. (W6, W7, W8 - O1, O2, O3, O4)
giáo viên và nâng cao trình độ ngoại ngữ:
(W1, W2 - T3, T4) - Tăng giờ thực hành để nâng cao tay nghề cho sinh viên: (W3, – T2, T4).
Nguồn: Tác giả phân tích
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Như phân tích ma trận SWOT ở trên, đã cho thấy rằng nhóm kết hợp S-O và S-T đều có 2 chiến lược có khả năng thay thế cho nhau. Nhưng chúng ta phải chọn một trong hai chiến lược của từng nhóm, để chọn được chiến lược phù hợp và hấp dẫn hơn ta lập ma trận QSPM để xác định.
Bảng 3.2: Ma nhận QSPM (Nhóm S – O)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại Liên kết, hợp tác với các trường ĐH và Cao Đẳng Nghề trong khu vực và trên thế giới để học hỏi nghiệm và tiếp thu công nghệ hiện đại.
(S1, S2, S3, S4, S5, S9 - O1, O4).
Đưa Giáo viên ra nước ngoài học tập để nâng cao kiến thức, tay nghề, chuyên