6. Kết cấu luận văn
2.3.2. Những hạn chế trong chất lượng dịch vụ logistics
53
tuyến, giúp khách hàng có thể đa dạng hình thức cũng như tính đơn giản, nhanh chóng trong việc gởi đơn hàng. FVSC vẫn ưu ái và khuyến khích khách hàng đặt hàng bằng văn bản mặc dù hình thức văn bản có nhiều lựa chọn nhưng vẫn trong nhiều trường hợp dẫn đến khách hàng không hài lòng về yêu cầu này chủ yếu bằng cách gửi email đến nhân viên phòng dự án. Hộp thư điện tử của công ty vẫn chưa được kiểm tra thường xuyên. Đối với khách hàng mới, thủ tục đặt hàng của FVSC diễn ra khá rườm rà và yêu cầu khách hàng phải cung cấp đầy đủ thông tin theo đơn đặt hàng mẫu. Thời gian phản hồi thông tin đơn hàng của nhân viên kinh doanh FVSC bị kéo dài ra do phải liên hệ các bộ phận sau để kiểm tra thông tin đơn hàng. Thời gian đặt hàng không cố định do FVSC chưa ấn định thời gian cụ thể trong quy trình đặt hàng, xuất hiện trường hợp đơn hàng bị “ngâm”, không được xử lý. Ngoài ra, FVSC vẫn chưa ấn định thời gian phản hồi đơn hàng cụ thể, dễ dẫn ra tình trạng phản hồi chậm, quy trình đặt hàng kéo dài, làm giảm sự hài lòng của khách hàng.
Về chất lượng nhân viên liên lạc còn nhiều hạn chế do: (1) Nhân viên ở bộ phận kinh doanh của FVSC đang bị thiếu trầm trọng do tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũ, nghỉ việc của nhân viên mới sau khi hoàn tất giai đoạn thực tập, nghỉ thai sản. (2) Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại phòng kinh doanh cao, nhất là đối với nhân viên mới cho thấy động lực thu hút nhân viên ở lại công ty của FVSC còn thấp. (3) Khả năng sử dụng lưu loát ngoại ngữ của nhân viên kinh doanh FVSC còn chưa cao. (4) Công ty chỉ tiến hành huấn luyện với những nhân viên mới, không thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng nhân sự đối với nhân viên đang làm việc. (5) Tại FVSC chưa có cách thức đánh giá về hiệu quả của các chương trình đào tạo, các tài liệu hướng dẫn nhân viên không được cập nhật thường xuyên. (6) Nhân viên FVSC chưa thực hiện chăm sóc khách hàng sau khi khách hàng thực hiện đơn hàng tại công ty. (7) FVSC chưa có bất kỳ thống kê nào về thông tin của khách hàng cũng như cơ sở dữ liệu khách hàng để dễ dàng trong việc theo dõi khách hàng cũng như đơn hàng của họ. (8) Yếu tố phân quyền cho nhân viên kinh doanh ở FVSC chưa được chú trọng.
54
bộ hay sử dụng phần mềm theo dõi tình trạng đơn hàng khiến chất lượng thông tin phản hồi với khách hàng còn chậm, chưa chính xác dẫn đến nhiều trường hợp tới ngày cuối cùng hoặc lúc giao hàng thì khách hàng mới biết được ngày có hàng. Thứ hai, hạn chế trong sự phối hợp giữa các nhân viên trong bộ phận kinh doanh, cụ thể là nhân viên kinh doanh trực tiếp và nhân viên điều phối, và giữa bộ phận kinh doanh với các bộ phận khác. Thứ ba, công ty chưa có bộ phận chịu trách nhiệm theo dõi quá trình xử lý đơn đặt hàng, để cung cấp các thông tin cho nhân viên kinh doanh trực tiếp hay trực tiếp cung cấp thông tin cho khách hàng. FVSC nên nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp đơn hàng và chuyển đơn hàng cho bộ phận kế hoạch sản xuất.
Về xử lý đơn hàng sai lệch: Tại FVSC, chưa có báo cáo hay thống kê về các đơn hàng sai lệch cũng như tìm hiểu nguyên nhân và đề ra biện pháp và quy trình xử lý đơn hàng sai lệch một cách nhanh chóng và hiệu quả nhằm giảm thiểu thiệt hại cho đôi bên đồng thời rút kinh nghiệm để tránh phạm lỗi cho lần sau mà còn xử lý đơn hàng sai lệch chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chứ chưa có văn bản hay quy trình cụ thể. Lỗi gây ra đơn hàng sai lệch chủ yếu ở FVSC nằm ở yếu tố giao hàng chậm. FVSC vẫn chưa có ứng dụng công nghệ thông tin trong giao tiếp nội bộ và quản lý quy trình sản xuất hay hệ thống hoặch định nguồn nhân lực doanh nghiệp-ERP nên nhân viên phòng kinh doanh không nắm rõ được tất cả các thông tin về đơn hàng khi khách hàng hỏi. Thậm chí xảy ra trường hợp đơn hàng sai lệch đã xảy ra, kể cả khi trong sản xuất hoặc đã giao hàng sai lệch cho khách hàng, khách hàng phàn nàn với nhân viên kinh doanh thì đến lúc đó nhân viên này mới biết sai lệch trong đơn hàng. Sau đó nhân viên kinh doanh lại tiếp tục quay lại hỏi các bộ phận khác để tìm hiểu nguyên nhân đề ra biện pháp giải quyết sai lệch. Việc kéo dài thời gian thời gian xử lý do tìm hiểu thông tin chính xác và nguyên nhân gây sai lệch đã khiến việc giải quyết sai lệch bị kéo dài, khó tìm được nguyên nhân để giái quyết hậu quả nhanh chóng cũng như làm giảm sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, FVSC vẫn chưa có ấn định thời gian thực hiện đơn hàng và xử lý lỗi phát sinh ở mỗi bộ phận. Đồng thời cũng chưa lập ra các báo cáo trong lỗi giao hàng, về khiếu nại của
55
khách hàng, phân tích nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục.
Về tính sẵn sàng: FVSC tồn tại các hạn chế về tính sẳn sàng như hiện chỉ lên kế hoạch cho những khách hàng mua thường xuyên. Đồng thời việc có hàng tồn kho sẵn trước khi khách đặt hàng mà đánh giá không đúng nhu cầu để chạy hàng tồn kho cũng đã gây nên một số lượng hàng tồn kho lâu năm ( hay còn gọi là dead stock) ở thành phẩm và nguyên vật liệu, dẫn đến gia tăng chi phí mua hàng, sản xuất cũng như chi phí tồn kho. Chưa ứng dụng phần mềm ERP trong quản lý hàng tồn kho.
Về tính chính xác: FVSC mới chỉ trang bị phần mềm quản lý bán hàng cho nhân viên điều phối mà bỏ qua nhân viên kinh doanh trực tiếp. Điều này đã gây khó khăn cho nhân viên kinh doanh trực tiếp trong theo dõi khách hàng, đơn hàng và lịch sử mua hàng. Vấn đề chưa có hệ thống thông tin lưu trữ các trường hợp lỗi, số lượng đơn hàng không được kiểm kê thường xuyên trong quá trình sản xuất làm tăng hao phí về nguyên vật liệu và thời gian sản xuất. Tiếp theo, FVSC cho có bất kỳ thống kê hay báo cáo về đơn hàng không chính xác, nguyên nhân gây nên và đề ra biện pháp khắc phục. FVSC chưa ứng dụng phần mềm ERP để có thể quản lý quá trình sản suất đơn hàng và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Mạng liên kết nội bộ của FVSC chưa có, gây khó khăn trong vấn đề trao đổi thông tin và theo dõi đơn hàng của phòng kinh doanh.
Về tính kịp thời: FVSC không có phương tiện vận chuyển giao hàng của chính công ty mà phải hợp tác với một đơn vị vận tải bên ngoài công ty. Với lịch giao hàng dày đặt và việc phụ thuộc vào đơn vị thuê vận tải như thế, đã khiến cho thời gian giao hàng đến tay khách hàng kể từ lúc nhận đơn hàng của FVSC không được ngắn như khách hàng mong muốn.
Về tình trạng giao hàng: do hạn chế về nguồn nhân lực và vật chất nên hầu hết các đơn hàng FVSC đều nhờ cơ quan vận chuyển bên ngoài. Hệ thống đánh giá các nhà cung cấp bên ngoài chủ yếu mang tính cảm quan, chưa có các tiêu chí rõ ràng.
56
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2 tác giả đã nêu lên tổng quan chung về Công ty Cổ Phần Furniweb Việt Nam và các yếu tố như thị trường và sản phẩm của công ty cũng như kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua. Tiếp theo thông qua cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi định lượng, tác giả đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của FVSC, đồng thời tác giả kết hợp với các dữ liệu thứ cấp nhằm khẳng định lại thực trạng vấn đề. Tác giả phân tích thực trạng từng yếu tố chất lượng dịch vụ logistics và nêu lên những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại tại FVSC. Các kết quả phân tích đánh giá trên là tiền đề cho việc đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ logistics để gia tăng sự hài lòng của khách hàng tại FVSC giai đoạn 2016-2020.
57
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN FURNIWEB VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2016-2020 3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Furniweb Việt Nam
3.1.1. Định hướng phát triển
Mục tiêu của FVSC là trở thành một nhà xuất khẩu chính về dây đai thun, sợi bọc thun ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương và khu vực Đông Nam Á. Để đạt được mục tiêu này, FVSC đã và đang cố gắng phấn đấu thực hiện những chiến lược đặt ra là: Tạo động lực đẩy mạnh chương trình cải tiến hoạt động sản xuất và xuất khẩu để có khả năng cạnh với thị trường toàn cầu; Xác định những phân khúc thị trường chưa được khai thác trong đó ngành công nghiệp ứng dụng và phát triển là vấn đề chủ chốt; Đánh giá những sự thay đổi và sở thích, động thái của khách hàng trên thị trường để tiếp cận những cơ hội cho phép tập đoàn mở rộng, đa dạng hóa chủng loại, phạm vi sản phẩm; Theo dõi được sự phát triển cũng như những công nghệ mới nhất của những sản phẩm mới trên thị trường.
3.1.2. Mục tiêu phát triển
Ban lãnh đạo yêu cầu các phòng ban cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ bằng những mục tiêu cụ thể sau: (1) Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường về chất lượng và dịch vụ của công ty. Từ đó tìm ra những hạn chế trong quá trình quản lý, và những giải pháp để cải thiện từng bước quy trình trong công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. (2) Củng cố năng lực của đội ngũ nhân viên. (3) Đầu tư máy móc phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp. (4) Tiếp tục mở rộng thị phần đối với khách hàng cũ và truyền thống nhằm đạt hoặc vượt kế hoạch đặt ra về doanh số bán hàng trong nước đã đề ra . Mở rộng thị trường đối với những khách hàng mới và tiềm năng nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho công ty. (5) Gia tăng doanh số bán hàng trong nước, với mục tiêu cụ thể là 71.800 triệu đồng với năm 2016 và gia tăng ổn định 10% mỗi năm trong 4 năm tiếp theo là 78.980 triệu đồng năm 2017, 86.878
58
triệu đồng năm 2018, 95.566 triệu đồng năm 2019 và 105.122 triệu đồng vào năm 2020.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ logistics để gia tăng sự hài lòng của khách hàng tại Công ty Cổ Phần Furniweb Việt Nam giai đoạn 2016- 2020.
Sau khi xác định các thành phần chất lượng dịch vụ logistics ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại chương 1 cùng việc phân tích thực trạng từng yếu tố của chất lượng dịch vụ logistics và xác định những ưu điểm, những tồn tại hạn chế của từng yếu tố này tại FVSC ở chương 2. Tác giả đưa ra một số giải pháp tương ứng nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ logistics để gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng tại FVSC giai đoạn 2016-2020. Các giải pháp cụ thể bám sát với thực trạng đã nêu theo tám nhân tố được khảo sát bao gồm: chất lượng thủ tục, chất lượng nhân viên liên lạc, chất lượng thông tin, xử lý đơn đặt hàng sai lệch, tính sẵn sàng, tính chính xác đơn hàng, tính kịp thời, tình trạng giao hàng, xử lý đơn đặt hàng sai lệch.
3.2.1. Các giải pháp nâng cao chất lượng thủ tục
3.2.1.1. Ấn định thời gian cụ thể trong quy trình đặt hàng
Mặc dù có quy trình rõ ràng kể từ lúc nhận đơn hàng tới lúc giao hàng đến tai khách hàng. Nhưng FVSC chưa ấn định thời gian cụ thể trong quy trình đặt hàng xuất hiện trường hợp đơn hàng bị “ngâm”, không được xử lý. Đến lúc truy cứu nguyên nhân để xử lý thì thường xảy ra hiện tưởng trốn tránh trách nhiệm. Để khắc phục tình trạng này, FVSC nên ấn định thời gian cụ thể trong quy trình đặt hàng ở từng khâu, từng giai đoạn. Quy định rõ vai trò, trách nhiệm của từng cá nhân tham gia vào quy trình đó, để mỗi cá nhân điều biết rõ “đầu vào” của họ là gì, chất lượng “đầu vào” ra sao, họ cần làm những gì để chuyển hóa “đầu vào” thành “đầu ra”, thời gian thực hiện, chất lượng “đầu ra”, chuyển giao cho ai.
3.2.1.2. Hoàn thiện phương thức đặt hàng qua hộp thư điện tử của công ty
59
thường xuyên để không bỏ lỡ các yêu cầu của khách hàng, qua đó công ty khai thác được ưu thế của hệ thống thư điện tử để thực hiện các giao dịch với khách hàng đặt biệt là tìm kiếm khách hàng mới. Ở FVSC, người nắm hộp thu chung của công ty nên là người phải có kiến thức cơ bản về sản phẩm công ty, phân loại yêu cầu của khách hàng đã gởi thu điện tử để chuyển đến bộ phận tiếp nhận thích hợp. Công ty nên bổ sung các thông tin chi tiết về sản phẩm của công ty trên trang điện tử của công ty để khách hàng có thể liện hệ với công ty qua hộp thư điện tử.
3.2.1.3. Thiết lập nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp tất cả đơn hàng
Đơn hàng của khách hàng của từng nhân viên phòng kinh doanh sẽ được nhân viên đó tiếp nhận, kiểm tra, xác nhận cũng như theo dõi tình hình đơn hàng. Mỗi nhân viên kinh doanh có nhiều khách hàng và nhiều công việc khác, nên hoạt động tiếp nhận đơn hàng không được chuyên môn hóa sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả bộ phận kinh doanh và bộ phận kế hoạch sản xuất. Vì vậy, công ty nên sắp xếp nhân viên vào vị trí tiếp nhận đơn hàng và tổng hợp tất cả đơn hàng sau đó chuyển sang các bộ phận kế hoạch sản xuất.
3.2.1.4. Xây dựng phương thức đặt hàng qua nhân viên tiếp nhận đơn hàng bằng điện thoại và phương thức đặt hàng trực tuyến
FVSC hiện chưa có nhân viên nhận đơn hàng khi khách hàng gọi điện thoại đến văn phòng công ty, khách hàng chỉ đặt hàng với nhân viên phòng kinh doanh. Công ty nên tổ chức một nhân viên chịu trách nhiệm nhận đơn hàng qua điện thoại, nhân viên này được trang bị mạng lưới internet kết nối trực tiếp với dữ liệu về tình hình đơn hàng và hệ thống đặt hàng. Nhân viên tiếp nhận đơn hàng kiểm tra tình trạng hàng hóa và thông báo những thông tin cần thiết và ngày giao hàng cho khách hàng nhằm giảm thời gian chuẩn bị đơn hàng. Với phương thức này sẽ giúp FVSC cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách giảm thời gian từ lúc đặt hàng cho đến lúc nhận hàng.
Tất cả các đơn đặt hàng FVSC nhận được từ khách hàng bằng fax, điện thoại hay email đều được nhân viên phòng kinh doanh đặt hàng lại trên mẫu của công ty. Để giảm thiểu các công việc thủ công giúp FVSC giảm bớt thủ tục giấy tờ và thủ
60
tục đặt hàng của công ty nhanh chóng, chính xác, FVSC nên thống nhất với khách hàng cách thức trao đổi thông tin bằng điện tử. Với cách này khách hàng sẽ đặt hàng trên mẫu có sẵn của công ty bằng mã sản phẩm thông qua hình thức đặt hàng trực tuyến, công ty nên tạo sự liên kết giữa các đơn hàng của khách hàng trên hệ thống đặt hàng trên nền web với hệ thống ERP. Trước tiên, FVSC cần dành thời gian và nguồn lực để hiểu rõ vai trò của công nghệ thông tin đối với quy trình kinh doanh, đặc biệt là các cấp lãnh đạo phải là những người tiên phong và hiểu rõ nhất tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh.
