3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2020, Kim Tín định hướng trở thành một Tập đoàn mạnh trong ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam với ba ngành chủ lực kim khí, gỗ và dịch vụ. Gia tăng thị phần của Kim Tín trong mỗi ngành hàng lớn hơn 35%. Hướng đến sản phẩm thân thiện với môi trường và cộng đồng, dịch vụ chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Lần lượt đưa một số công ty thành viên trong tập đoàn Kim Tín lên sàn giao dịch chứng khoán, trở thành công ty niêm yết.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể Về khía cạnh tài chính Về khía cạnh tài chính
Đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu nhằm đạt được kết quả kinh doanh cao nhất Tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lao động
Đảm bảo chênh lệch thu chi, cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính, thu hút nguồn vốn đầu tư cả trong và ngoài nước, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp.
Cụ thể về chiến lược thị trường:
Giai đoạn 2015 – 2020, Kim Tín chọn chiến lược đa ngành với 03 trục chiến lược: vật liệu hàn và kim khí; gỗ MDF và sản phẩm sau MDF; thương mại và các dịch vụ logistics. Kiên quyết loại bỏ, thu hẹp hoặc chỉ đầu tư tạm thời (không nắm giữ lâu dài) những ngành/sản phẩm không thuộc chiến lược nêu trên.
Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025
Nguồn: Phòng Kinh doanh Kim Tín
Về khía cạnh khách hàng
Kim Tín chọn chiến lược đa ngành theo “rổ sản phẩm” là đầu vào của khách hàng để khai thác lợi thế cạnh tranh của Kim Tín về kênh phân phối vào các khách
hàng mục tiêu. Công ty xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình là: công trình
xây dựng – công ty cơ khí; cửa hàng ngũ kim; công ty sản xuất đồ gỗ; khách hàng xuất khẩu và xuất khẩu ra các nước trên thế giới.
Nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần hàng năm, Kim Tín tập trung nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhằm giữ chân khách hàng hiện hữu, thu hút khách hàng mới nhằm gia tăng và mở rộng thị phần. Đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, hướng đến xây dựng hệ thống khách hàng toàn diện.
Về chiến lược sản phẩm
Kim Tín theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa
Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín
Nguồn: Phòng Kinh doanh Kim Tín
Về khía cạnh quy trình nội bộ
Hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp nhằm chuẩn hóa và cải thiện các quy trình nội bộ. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong việc sàng lọc và rút ngắn quy trình, bổ sung các quy trình mới nhằm giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất. Cải tiến công nghệ và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng. Sử dụng công nghệ tiên tiến, tự động hóa ở mức cao, lựa chọn thiết bị phù hợp nhằm đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao, ổn định, giá thành hợp lý và sản phẩm đa dạng, bảo đảm các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu
VẬT LIỆU MÀI +DÂY BUỘC
KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
Các công trình – Các công ty cơ khí
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chi phí thấp
VẬT LIỆU HÀN CAO CẤP SP GỖ XANH + SP SAU MDF
KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
KH Thương mại và xuất khẩu
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Khác biệt hóa
VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG + ĐINH
KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
Mạng lưới cửa hàng ngũ kim
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chi phí thấp
VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG
KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
KH xuất khẩu + trực tiếp
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chi phí thấp + dịch vụ MỚI MỚI CŨ CŨ SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG
chuẩn quy định của Nhà nước và bắt kịp tiêu chuẩn sản phẩm mới nhất của quốc tế. Khuyến khích các sáng kiến và sự sáng tạo trong nhân viên.
Xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá nội bộ
Về khía cạnh học hỏi và phát triển
Quy hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa, giữ nhân sự chủ chốt, cải tiến chính sách lương thưởng và đánh giá nhân viên cụ thể là áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng và năng suất làm việc của nhân viên.
3.2. Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín. công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín.
Sau khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về việc áp dụng BSC và KPI vào tổ chức, dựa trên sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược của công ty, xem xét thực trạng đánh giá kết quả làm việc tại Kim Tín và xem xét đặc thù của công ty, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên như sau:
Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
3.2.1. Thành lập nhóm dự án BSC và KPI
Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của thẻ điểm cân bằng. Trước hết, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số hiệu suất cốt yếu và những lợi ích công ty đạt được khi áp dụng thành công các công cụ này. Lựa chọn một chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo đạt được điều này. Công ty mời chuyên gia tư vấn đến từ Balanced Scorecard Vietnam (BSV) đến công ty đào tạo trong 2 ngày về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.
Bên cạnh đó, đội ngũ quản trị cấp cao dưới sự hỗ trợ thành lập ra nhóm dự án KPI. Nhóm dự án từ hai đến bốn người gồm cả những người có kinh nghiệm về chỉ số hiệu suất cốt yếu lẫn những nhân viên mới có tố chất. Những thành viên được
Bước 1: Thành lập nhóm dự án BSC/KPI
Bước 2: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty
Bước 3: Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban
Bước 4: Xây dựng BSC/KPI cá nhân
Bước 5: Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện
Bước 6: Tổ chức thực hiện và lưu hồ sơ Kênh
thông tin phản
lựa chọn cần tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với
ban giám đốc.
3.2.2. Xây dựng BSC/KPI cấp công ty
Kỹ thuật xây dựng BSC/KPI cấp công ty đi từ các nội dung chính sau: Ban lãnh đạo cấp công ty rà soát lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sau đó thông qua hội thảo mở rộng, phổ biến lại tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn tới, nhằm thảo luận góp ý xác định nên các yếu tố thành công then chốt của doanh nghiệp và xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty. Cụ thể như sau:
3.2.2.1. Xác định các yếu tố thành công then chốt
Việc xác định các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng để xây dựng các KPIs. Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức với các đặc điểm chính sau:
- Các yếu tố thành công then chốt xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức.
- Các yếu tố thành công then chốt định hướng hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
- Các yếu tố thành công then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Các yếu tố thành công then chốt định hướng mỗi nhân viên trong tổ chức
phải hành động như thế nào để nhất quán với sự mệnh, hướng tới tầm nhìn của tổ chức.
Để xác định được các yếu tố thành công then chốt cho Kim Tín, đội ngũ quản trị cấp cao cùng với nhóm dự án KPI đã cùng với trưởng các bộ phận tập trung thảo luận dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức (được thể hiện cụ thể ở phụ lục 04). Kết quả các yếu tố thành công then chốt của công ty được xác định như sau:
1. Tăng thị phần trong mỗi ngành hàng
2. Tận dụng tối đa các tài sản và nguồn lực
4. Tạo dựng uy tín thương hiệu, chung tay vì cộng đồng và thân thiện môi trường.
5. Không ngừng đổi mới, sáng tạo, có biện pháp làm việc hiệu quả hơn
6. Hỗ trợ nhân viên phát triển trên nhiều phương diện
7. Giữ được nhân viên chủ chốt.
3.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược là cách mà chúng ta trình bày bằng đồ thị những việc cần làm trong từng viễn cảnh để thực hiện một cách hiệu quả chiến lược của mình. Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh chiến lược, là một công cụ hiệu quả trong việc biến chiến lược của doanh nghiệp thành hành động. Khi xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp, vấn đề quan trọng cần cân nhắc là có bao nhiêu viễn cảnh và công ty nên chọn viễn cảnh nào. Thông thường có sáu viễn cảnh là tài chính, học hỏi và phát triển, khách hàng, quy trình nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. Các viễn cảnh này bao quát hầu hết các thành phần nhưng nó không phải là cố định, tùy thuộc vào chiến lược thực thi của tổ chức chúng ta có thể cân đối xem xét lựa chọn. Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn toàn bộ hoạt động của công ty Kim Tín, cùng với sự góp ý của đội ngũ quản lý, BSC của Kim Tín sẽ được xây dựng với bốn viễn cảnh là tài chính (F), khách hàng (C), quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L). Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên sẽ được gộp chung vào viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh môi trường và cộng đồng được trình bày chung trong viễn cảnh khách hàng. Sau đó xác định mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh:
Viễn cảnh tài chính:
Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng. Căn cứ vào sứ mệnh tầm nhìn và các chiến lược được phân tích như ở trên, chúng ta có thể xác định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà công ty cần thực hiện. Với chiến lược kinh doanh của mình, các khía cạnh thúc đẩy chiến lược kinh doanh của Kim
Tín là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản.
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới giá trị gia tăng cao hơn và việc định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ.
Tiết kiệm chi phí: đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với các đơn vị kinh doanh khác.
Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản: các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vi kinh doanh. Tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định của mình bằng việc định hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện thời không được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách có hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng.
Như vậy, các mục tiêu về viễn cảnh tài chính của Kim Tín được xác định như sau:
F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm. F2: Tiết kiệm chi phí
F3: Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản Viễn cảnh khách hàng
Kim Tín nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện tại thì việc duy trì và giữ chân khách hàng trung thành, đặc biệt là nhóm khách hàng đang mang lại khả năng sinh lời cao là một vấn đề quan trọng nhất. Đây là mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, công ty sẽ mở rộng và gia tăng thị phần từ việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng
như tạo được lợi thế về năng suất và chi phí. Cả hai việc giữ chân khách hàng và
giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng và làm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng.
Như vậy các mục tiêu cần được xác định trong viễn cảnh khách hàng tại công ty Kim Tín là:
C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu. C2: Mở rộng và gia tăng thị phần C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, các nhà quản lý Kim Tín xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của khách hàng và cổ đông. Các hệ thống đo lường hiệu quả đang được sử dụng tại công ty tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại, từ đó tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng hiệu quả hoạt động, hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu khách hàng và mục tiêu tài chính.
Căn cứ trên các mục tiêu của Kim Tín và tình hình thực tế tại doanh nghiệp, mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ tại công ty Kim Tín được xác định:
I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo ba tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHAS 18001).
I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ
I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Các mục tiêu trong viễn cảnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu của ba khía cạnh còn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm. Kim Tín luôn ý thức được nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, để đáp ứng sự dịch chuyển của doanh nghiệp, nhân viên cần được trang bị các kỹ năng quan trọng, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đồng thời, để nhân viên hoạt động hiệu quả
trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt và được tạo một môi trường làm việc tốt nhất để có động lực phấn đấu vì những lợi ích cao nhất cho tổ chức và được trao tinh thần chủ động làm việc.
Như vậy, để áp dụng viễn cảnh học hỏi và phát triển vào doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và sản xuất trong nhiều lĩnh vực như Kim Tín cần có ba mục tiêu chính sau:
L1: Nâng cao năng lực nhân viên
L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Sau quá trình phân tích, chúng ta xây dựng được Bản đồ chiến lược cho công ty Kim Tín như sau:
Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín
Viễn cảnh tài chính
F2: Tiết kiệm chi phí
F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA KIM TÍN
C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu C2: Mở rộng và gia tăng thị phần
