4.3.2.1 Yếu tố nhân lực của công ty
Trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp đến tất cả các giai đoạn các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, tác động tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra công tác tổ chức lao động hợp lý giữa các bộ phận sản xuất, giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, sử dụng đúng người đúng việc sao cho phát huy tốt nhất năng lực sở trường của người lao động là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác tổ chức lao động của doanh nghiệp nhằm đưa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao. Như vậy nếu ta coi chất lượng lao động là điều kiện cần để tiến hành sản xuất kinh doanh thì công tác tổ chức lao động hợp lý là điều kiện đủ để doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh… đã đề ra. Tuy nhiên công tác tổ chức lao động của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần tuân thủ các nguyên tắc chung và sử dụng đúng người, đúng việc, quyền lợi và trách nhiệm rõ rang sao cho có thể thực hiện nhanh nhất, tốt nhất các nhiệm vụ được giao, đồng thời phải phát huy được tính độc lập, sáng tạo của con người lao động. Có như vậy sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
80
Bên cạnh lao động thì tiền lương và thu nhập của người lao động cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời nó còn tác động tới tâm lý người lao động trong doanh nghiệp. Nếu tiền lương cao thì chi phí sản xuất kinh doanh sẽ tăng do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng lại tác động tới tinh thần và trách nhiệm người lao động cao hơn do làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nên làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Còn nếu mức lương thấp sẽ ngược lại. Cho nên doanh nghiệp cần chú ý tới các chính sách tiền lương, chính sách phân phối thu nhập, các biện pháp khuyến khích sao cho hợp lý, hài hoà giữa lợi ích của người lao động và lợi ích của doanh nghiệp.
Bảng 4.19. Kinh phí công tác cho cán bộ công nhân viên công ty Nơi đến công tác Cấp Ăn/ngày (đồng) Ngủ/đêm (đồng) Đi lại/ngày (đồng) Chi phí khác/ ngày (đồng) Hà Nội A 100.000 250.000 100.000 60.000 B 90.000 200.000 80.000 50.000 C 80.000 180.000 Các tỉnh khác A 100.000 200.000 100.000 60.000 B 90.000 180.000 80.000 50.000 C 80.000 150.000
Nguồn: Phòng tài chính kế toán Mức A: Từ vị trí trưởng phòng trở lên
Mức B: Nhân viên các phòng ban Mức C: Lái xe
Chi phí tiếp khách phải được sự đồng ý của Ban giám đốc và sẽ được thanh toán theo hoá đơn nhưng không quá 300.000đ/lần tiếp khách.
81
4.3.2.2 Chính sách giá của công ty
- Giá cả sản phẩm là một công cụ cạnh tranh mà công ty có thể kiểm soát được. Giá là yếu tố nhạy cảm trong hoạt động thương mại, bởi nó liên quan đến lợi ích cá nhân, có tính mâu thuẫn giá và chất lượng sản phẩm, giữa người mua và người bán, …
Việc hình thành giá bán sản phẩm được căn cứ vào giá cả các nguyên liệu đầu vào, các chi phí cho sản xuất, chi phí bán hàng,… và dựa trên cơ sở phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh, giá sản phẩm bổ sung, giá sản phẩm thay thế. Từ đó, các công ty đưa ra phương pháp tính giá phù hợp cho công ty mình.
4.3.2.3 Chính sách bán hàng của công ty
Mỗi công ty đều có các chính sách bán hàng khác nhau và hình thức áp dụng, mức độ chiết khấu cho các đại lý cũng khác khác nhau. Để thấy rõ điều đó, ta xem bảng 4.13.
Các chính sách như chiết khấu, thưởng, hỗ trợ bán hàng… của các công ty áp dụng cho các đại lý đều có những mức khác nhau (ngay cả các đại lý trong cùng công ty, bán cùng thương hiệu với nhau). Các công ty trong nước thường có mức chiết khấu và thưởng cho các đại lý cao hơn các công ty liên doanh. Đây là hình thức cạnh tranh của các công ty trong nước đối với công ty liên doanh vì sản phẩm của các công ty trong nước thường kém ổn định hơn so với công ty liên doanh. Cũng qua bảng 4.12, ta thấy tất cả các công ty đều áp dụng những hình thức như chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn, thưởng năm và thưởng khác. Còn một số chính sách khác như thưởng tháng, quý, năm hay các hình thức hỗ trợ thì tuỳ vào từng công ty. Tất cả các công ty đều áp dụng mức thưởng khác là rất cao cho các đại lý. Hình thức thưởng này nhằm khuyến khích các đại lý bán tăng sản lượng hàng hoá của công ty.
82 Bảng 4.20. Chính sách bán hàng của một số công ty áp dụng cho đại lý cấp I năm 2013 Công ty Đại lý cấp I CK trên hoá đơn (%) Thưởng tháng (%) Thưởng quý (%) Thưởng năm (%) Thưởng khác (đồng/tấn) Hỗ trợ vận chuyển (đồng/tấn) Hỗ trợ thị trường Đại lý mới (%) Kiện Khê 4 0,25-1 0,5 0,25-1 500-1000 Vinakasai 7 1,0 1,5 1-2 800-2000 800-1000 1,5-2 X77 4 0,5-1 0,5 0,25-0,5 500-1000 Bút Sơn 6 1-2 0,5-1 1-1,5 800-1500 700-1000 1-1,5 Nội Thương 5 0,25 -1,5 0,5-1 0,5-1 800-1000 0,5-1 Xuân Thành 6 1-1,5 1 1 500-1500 500-1200 1-2 Hòa Phát 6 1,5 1 1-1,5 500-1000 500-1500 2 Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra, 2013 4.3.2.4 Công nghệ sản xuất của công ty
Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của công ty. Dưới đây là quy trình sản xuất sản xuất của Công ty cổ phần xi măng Nội Thương.
* Công đoạn chuẩn bị: Nhiên liệu, phụ gia sau khi được kiểm tra thành phần hoá học đạt tiêu chuẩn chất lượng được nhập kho chuẩn bị cho sản xuất.
Quy trình công nghệ gia công bán thành phẩm: Đá, đất, than và các phụ gia phối liệu phải được gia công đạt kích cỡ và độ ẩm theo tiêu chuẩn của công ty. Các bán thành phẩm sau khi gia công xong phải phù hợp với tiêu chuẩn về kỹ thuật. Các nguyên liệu, nhiên liệu, phụ gia được đưa vào hệ thống cân đong định lượng và chuyển tới máy nghiền liệu, bột liệu sau khi nghiền phải đảm bảo độ mịn lượng còn trên sàn 0.08 mm < 12%. Hỗn hợp bột liệu sau khi đồng nhất phải đảm bảo chỉ tiêu kĩ thuật sau đó mới được đưa tới các si lô đồng nhất để chuẩn bị cho giai đoạn nung luyện clinker.
83
Sơđồ 4.2. Quy trình sản xuất xi măng
Lọc bụi Máy đập búa Két chứa Két chứa Két chứa
Kẹp hàn Đập sấy Đập sấy Đập sấy
Kiểm tra N/kho Kiểm tra N/kho
Kiểm tra N/kho Kiểm tra N/kho
Đá vôi Đất sét Than Phụ gia
Xi lô Lọc bụi Cân băng định lượng Vê viên Lọc bụi Máy nghiền phối liệu Băng tải Lò nung Vít tải Kho chứa clinker Máy khuấy Cân bằng định lượng Gầu Xi lô chứa xi măng Máy đóng bao Kho chứa xi măng Phụ gia Lọc bụi Thạch cao Máy nghiền xi măng
84
* Công đoạn nung luyện clinker: Bột liệu sau khi đồng nhất được đưa vào máy trộn ẩm và máy vê viên rồi đưa vào lò nung luyện clinker. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất xi măng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất, năng suất. Chất lượng của clinker phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thiết bị lò, lực quạt gió và đặc biệt là đơn phối liệu.Khi clinker ra lò được đập nhỏ bằng máy kẹp hàn và chuyển tới các si lô chứa. Tại các si lô tiến hành lấy mẫu kiểm tra chất lượng clinker về độ chín và lượng vôi tự do để chuẩn bị cho công đoạn nghiền xi măng.
* Công đoạn nghiền xi măng: Sau khi kiểm tra chất lượng clinker trong các silo chứa phòng kỹ thuật quyết định tỷ lệ nghiền giữa clinker và phụ gia.
4.3.2.5 Tổ chức bán hàng
Tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Nếu sản phẩm làm ra không tiêu thụ được hoặc tiêu thụ kém sẽ làm ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất, nhân lực...không đem lại doanh thu và lợi nhuận do đó việc kinh doanh không có hiệu quả vì vậy đòi hỏi Công ty phải tổ chức bộ máy tiêu thụ của mình.
Sơđồ 4.3. Tổ chức bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Phó giám đốc 2 Kho thành phẩm P. Marketing P. Tài chính kế toán Đại lý cấp 1 Khách hàng Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2
85
- Phòng tài chính kế toán (Bộ phận viết phiếu - Hoá đơn):
Gồm 7 người, có trình độ trung cấp kế toán có nhiệm vụ viết hoá đơn bán lẻ trực tiếp thu tiền của khách hàng. Viết hoá đơn (GTGT) với lô hàng lớn có lệnh của Ban giám đốc. Viết hoá đơn cho khách hàng đến mua hàng theo hợp đồng. Viết hoá đơn GTGT, hoặc hóa đơn xuất kho vận chuyển nội bộ lên tổng kho và thanh toán chậm cho các nhân viên phòng thị trường mua hàng mang đi tiêu thụ tại các vùng thị trường xa Công ty. Bộ phận này còn có nhiệm vụ kiểm nhận tiền của các nhân viên phòng thị trường và nộp tiền trả cho Công ty.
- Kho thành phẩm:
Gồm 7 người có nhiệm vụ nhận các sản phẩm đã sản xuất hoàn chỉnh (theo quy định của Công ty) từ phân xưởng sản xuất chuyển sang.
Xuất sản phẩm số lượng theo hoá đơn phòng kế toán bán hàng đã viết (viết đúng - viết đủ).
- Phòng Marketing
Gồm 30 người có 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty về mọi mặt hoạt động của phòng Thị trường, giám sát chỉ đạo nhân viên trực tiếp tiêu thụ. Tổ chức nghiên cứu khảo sát, nghiên cứu thị trường, triển khai quảng cáo, hội chợ xúc tiến bán hàng...
- Có 01 kế toán thống kê chịu trách nhiệm ghi chép thống kê sản lượng tiêu thụ trong ngày, theo dõi ghi chép phần công nợ thanh toán chậm của các nhân viên trong phòng, cập nhật số liệu của Tổng đại lý và đại lý cấp 2. Chấm công, tính lương cho toàn bộ nhân viên và cán bộ trong phòng, theo quy chế tính lương của Công ty.
- Để thuận tiện cho việc quản lý, phát triển thị trường và cung ứng sản phẩm, phòng thị trường chia thị trường của mình ra làm 4 vùng, mỗi vùng có một nhân viên làm trưởng vùng, quản lý mọi hoạt động trong vùng của
86
mình. Trực tiếp quản lý thiết bị bán hàng mà Công ty cho khách hàng cược, mượn theo các hợp đồng, điều tra khảo sát hướng dẫn khách hàng về Công ty ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Chịu mọi trách nhiệm về hoạt động của vùng mình quản lý và bán hàng. Hàng ngày cùng các nhân viên trong vùng của mình trực tiếp đưa sản phẩm của Công ty đến các đại lý cấp 1 hoặc cấp 2 theo hợp đồng.
- Nhân viên trực tiếp tiêu thụ sản phẩm, được biên chế theo các vùng thị trường, chịu sự phân công của trưởng vùng hàng ngày căn cứ vào sản lượng đăng ký tiêu thụ sản phẩm trong ngày của khách hàng. Trực tiếp đưa hàng từ Công ty đến các đại lý bán và thu tiền về nộp tại Công ty. Báo cáo đầy đủ mọi hoạt động của vùng thị trường trong quá trình đi giao hàng với trưởng vùng.
- Tổ lái xe: Trực tiếp chịu sự chỉ đạo của trưởng phòng. Hàng ngày căn cứ vào tiêu thụ của từng vùng thị trường. Trưởng phòng trực tiếp điều xe vận chuyển sao cho phù hợp với trọng tải đảm bảo giao hàng đúng thời gian đã cam kết với khách hàng.
* Đại lý cấp 1:
Căn cứ vào tình hình thực tế và sản lượng tiêu thụ hàng ngày Công ty xây dựng các đại lý cấp 1 (Tổng đại lý)
Có nhiệm vụ cùng Công ty xây dựng và phát triển thị trường mở các đại lý cấp 2, thay mặt Công ty xây dựng thương hiệu, hình ảnh của Công ty đối với khách hàng và người tiêu dùng trên địa bàn. Hàng ngày căn cứ vào sản lượng tiêu thụ do đại lý cấp 2 cung cấp đăng ký về Công ty, nhận hàng và phân phối cho các đại lý cấp 2. Được hưởng tỷ lệ phần trăm hoa hồng theo sự quy định của Công ty.
* Đại lý cấp 2
Được Công ty, Tổng đại lý trang bị các dụng cụ bán hàng thông qua các hợp đồng ký thẳng với Công ty (Nơi chưa có Tổng đại lý) hoặc được
87
Công ty trang bị dụng cụ bán hàng thông qua Tổng đại lý, hàng ngày trực tiếp nhận sản phẩm từ Công ty hoặc qua Tổng đại lý, có nhiệm vụ trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng, gắn bó quyền lợi, trách nhiệm bảo quản sản phẩm và xây dựng thương hiệu của Công ty ngày càng bền vững.
* Quản lý kênh:
- Kế toán bán hàng (Bộ phận viết phiếu - Hoá đơn): Nhận tiền trực tiếp từ khách hàng đến mua lẻ sản phẩm, viết hoá đơn bán lẻ theo quy định của Công ty. Viết hoá đơn GTGT theo lệnh của Ban giám đốc. Mở sổ theo dõi khách mua sản phẩm hàng ngày.
- Kho thành phẩm: Căn cứ vào số lượng, chủng loại ghi trên hoá đơn xuất hàng cho khách đảm bảo thuận lợi, chính xác.
- Nhân viên phòng Thị trường: Hàng ngày viết hoá đơn mua hàng tại (Bộ phận viết phiếu - hoá đơn) chuyển hoá đơn xuống kho thành phẩm, nhận hàng vận chuyển bằng xe của Công ty đi tới các vùng thị trường của Công ty giao cho các đại lý hoặc các Tổng đại lý theo yêu cầu của khách hàng đảm bảo đúng số lượng, chất lượng, thời gian... và mở sổ sách theo dõi sản lượng hàng ngày, tháng, quý, năm cập nhật số liệu đầy đủ và vào với thống kê để tính thưởng hàng tháng, quý, năm cho khách hàng.
4.3.3 Đánh giá chung về tình hình tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty
Để có những giải pháp và quyết định đúng đắn, kịp thời chúng tôi tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận SWOT.
* Điểm mạnh
- Ban lãnh đạo công ty bao gồm Giám đốc, và các nhân sự chủ chốt đã được đạo tạo tại các trường đại học trong và ngoài nước đúng chuyên nghành, có nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý sản xuất và marketing.
88
- Với hệ thống dây chuyền máy móc đồng bộ và hiện đại công ty đã sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng theo quy chuẩn của Nhà nước.
- Cán bộ, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật của công ty làm việc hiệu quả. Việc mở đại lý, hỗ trợ truyền thông cho các đại lý nhỏ góp phần tạo mối quan hệ thân thiết giữa khách hàng với công ty.
- Công ty áp dụng chính sách chiết khấu, khuyến mại cho khách hàng với tỷ lệ chiết khấu tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh do vậy công ty đã thu hút được nhiều đại lý bán hàng cho công ty. Sản lượng hàng bán của công ty liên tục tăng và đây là cơ hội để công ty có thể nâng cao hơn vị thế của mình trên thị trường.
* Điểm yếu
Bên cạnh những thế mạnh về sản phẩm của công ty thì quá trình sản xuất, kinh doanh còn có những điểm hạn chế.
- Sản phẩm của công ty chưa đa dạng và phong phú so với các công ty khác. - Hình thức, mẫu mã sản phẩm còn đơn điệu kém hấp dẫn.